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4.1找到支撑战略实现的关键要素

有人说，很多东西都是难以定量描述的，但只要细分下去，必定可以找到量化的方法。古人说“格物致知”，这是儒家思想中的一个重要概念。最直观的理解就是：要深入了解事物，就要多维度、分类分级地剖析，就像用格子一块块地分开，逐个深入了解。比如，当一枚绣花针掉到地上，如何找呢？严谨的德国人采取的办法就是先在地上划个九宫格，然后逐个地找，找遍一个排除一个，最终一定能够找到。比如，对人如何了解呢？可以分年龄段、分性别、分文化水平、分种族、分地域等去进行分析，这样就可以掌握全面的知识。当然“格物致知”也可以从人格修养的角度去理解，就是塑造品格以致良知。人类认识自然是一个从粗到细、从模糊到清晰的过程。比如，我们要争行业第一的地位，如果不去量化，可能是一个比较模糊的概念，但要认真起来就可以拿出几个指标：销售收入第一，净利润第一，销量第一，增长速度第一，品牌价值第一，投资回报率第一等。在若干个重要指标中，你占有第一的指标越多，那这个第一的含金量就越高。战略管理同样需量化管理，必须通过对关键指标的跟踪，评估政策实施的情况，并对战略执行进行系统的回顾。4.1找到支撑战略实现的关键要素如何找到战略要素之间的强支撑，并找到战略实施的路径？战略地图是思考和梳理战略要素的工具，建立财务、客户、内部流程和学习成长四个视角战略要素的逻辑关系，以实现全局均衡、资源聚焦、行动一致。对于没有做过规范战略规划的企业，也可以利用战略地图来理清管理思路，并将这种方法运用到各级管理中去。图4-1是一家中型服装企业的战略地图，其基本逻辑是：（1）从实现良性销售增长、建立系统成本优势，提高资产利用率三个方面实现收入和利润增长的总目标。这样一个基本定位既体现行业特点，也结合了企业自身固定投资偏大、管理精细化不足、盈利能力弱的实际情况。（2）从顾客和市场的角度看，最重要的是品牌影响力、品质服务和渠道三大要素。当前的短板在渠道，必须依靠有竞争力的渠道和终端，产品和服务才能到达客户。（3）以实现顾客价值和财务目标为目的，对内部流程进行优化，从五个方面入手：高效营销、质量和服务领先、运营能力领先、资本运营、负责的企业公民。对于每一个方面，都要确定战略举措，成为未来企业能力培育的方向。例如，高效营销的重要举措有四项：●增加门店，提高开店的成功率，只有通过门店展示才能提高服装的品牌地位；●好的品牌是运作出来的，必须提高品牌运营策略的水平，必须通过优化运营策略来提高品牌的投入产出比；●产品和服务的结构策略对服装企业尤为最要，必须持续调整适销对路的产品和服务，对市场的敏感性要求很高；●通过销售管理，实现渠道、品牌、产品要素组合的最优。（4）在学习和成长视角，体现的是组织为了在未来竞争中的胜出，通过学习和能力培育，实现体系竞争力的提升，特别关注经营机制、文化建设、人才培育、知识管理、设计团队的发展。图4-1一家中型服装企业的战略地图不仅是战略要素之间有逻辑关系，指标之间也有逻辑关系。所以，不但要关注总体经营指标的结果，还要关注每一项指标的内在结构是否与战略目标一致。比如，营业收入的结构是不是主要来自战略性产品，是不是来自重点市场，是不是来自重要客户，以及收入与费用投入的关系如何，只有结构化的数据才能评估策略的有效性。从图3-2可以看到，该服装企业确定了27个战略要素，其中每一个战略要素都可以用指标来描述和衡量。比如，对于第13个要素“打造产品/服务差异化优势”，企业围绕“休闲男装”的市场定位和“关爱”的品牌诉求来展开，选用了四个指标（如表4-1所示）：表4-1打造产品/服务差异化优势的四个指标战略要素衡量指标上年目标值本年目标值战略举措打造产品/服务差异化优势新品推出周期（从概念到上架）60天50天1.缩短设计时间3天2.缩短生产时间5天3.缩短物流时间2天新品开发成功率（单品首季销量2万件）30%35%建立市场分析、产品设计、店面促销设计的信息化协同平台重复购买率（专卖店会员卡数据）10%12% 女士购买率（专卖店统计数据）20%25% 每一个要素都需要多少个指标呢？当然是越清晰、越少越好！但这个清晰过程是一个实践认识的深入过程，也是企业管理基础不断夯实的过程。一开始未必能抓得那么准，怎么办？有一个偷懒的办法，就是参照标杆企业的指标库。实际情况是，对于比较概念化的要素，需要用多个指标。如果需要多个指标且指标的采集比较困难，应该以可操作为原则，先抓住可控指标，建立跟踪指标，逐步发现指标与结果之间的相关性。任何一个概念，只要深入细分下去，都是可以找到量化指标的。例如，织布机的客户价值是一个很大的概念，即客户对价值的关注点特别多。但是，只要梳理，就可以将这些点找出来，如图4-2如示。图4-2客户价值细分从图4-2可以看到，用户在做购买决策时，受四个方面因素的影响：（1）产品的信誉和形象。（2）产品使用过程中的价值创造和处置回收价值。（3）产品价格及使用成本。（4）双方的人际关系和服务水平。对这四个方面还可以进一步分解下去，如使用成本可以分为维修成本和运行成本，而运行成本也是由多个方面构成：调机时间的长短、机器标准化程度、劳动力占用、次品造成的损失。这种梳理是一个演绎的过程，只要发动群众，利用集体的智慧就可以做到。但这还不够，还必须能够从这些指标中找出关键指标，以保证在资源制约的条件下，抓住主要矛盾，提高资源效率。而且，这些指标的重要性也是受市场环境影响的，如在市场快速增长时期，停机时间的长短成为顾客关注的主要指标，当市场增长放缓，下游顾客对产品的多样化需求增加，则织布机可织出的布面花式多少又成为客户价值的主要指标。需要注意的是，从财务、客户、内部流程、学习成长梳理战略要素的次序，并不是战略思考的次序。战略思考的次序是按外部环境分析、内部能力分析、战略选择、核心能力建设的次序来进行的。在公司的战略意图、战略目标、战略路径不清晰的情况下，是难以进行公司战略地图梳理的。但是，对于职能部门而言，则可以在公司战略的指导下，利用战略地图这个工具直接进行部门级战略地图的梳理。图4-3是某快销品企业物流部门的战略地图。在公司一体化运营的战略思想指导下，以供应链效益最大化为主线，不断完善平衡产销、快速反应市场的供应链系统。图4-3某快销品企业物流部门的战略地图

第34问：数据治理、数据管理、数据管控有什么不一样？

在企业的数字化项目工作中，经常会遇到数据治理、数据管理、数据管控，这三个看似密切相关的概念。这三个概念都与企业的数据活动密切相关，彼此之间存在内涵的交叉和重叠，经常会乱用和混用。值得注意的是，数据治理、数据管理、数据管控，分别对应于企业数据活动的不同层次内容，各自有语义内涵上的倾向性。虽然在数字化项目的沟通中不必过于计较区分，但是理解其区别，十分有利于在企业数据工作规划中形成系统化的思维方式。1.数据治理数据治理、数据管理、数据管控，三者形成一个数据活动的金字塔结构，数据治理在金字塔的最顶层，提供数据活动的总体工作方案和规划。根据DAMA组织的定义：数据治理（DG，DataGovernance）是对数据资产管理活动行使权力和控制的活动集合；根据国际数据治理研究所（DGI）给出的定义：数据治理是一个通过一系列信息相关的过程来实现决策权和职责分工的系统，这些过程按照达成共识的模型来执行，该模型描述了谁（Who）能根据什么信息，在什么时间（When）和情况（Where）下，用什么方法（How），采取什么行动（What）。可以看出，数据治理是关于决策和方法的数据活动。数据治理强调通过创新性的变革，为企业的数据基础能力带来改变。对于数字化项目，数据治理通常由企业的数据治理部门发起并推行，其目标是提升企业的数据价值。数据治理是企业实现数字化战略的重要基础，是企业数据管理活动的顶层设计和方法指导，强调面向特定的数据战略目标，定义和设计出企业中各团队应该做什么以及怎么做。通过数据治理企业通常可以实现数据质量提升的效果，提高数据资源的整体可用性和综合价值属性。数据治理一般是项目制的，有具体的目标和指标，同时，也涉及到工作思路的提出和工作方法设计。与此同时，数据治理又是常态化的，企业的数据治理通常不是一蹴而就，而是需要伴随着企业发展情况的变化而不断调整、迭代、深化。同样，企业的数据方法、数据责任、数据机制、数据标准，也需要不断地进行改进和完善。图28.数据治理、数据管理、数据管控的关系2.数据管理基于数据治理的顶层规划，数据活动金字塔的下一层是数据管理。如果说数据治理是决策层的活动，那么数据管理则是管理层的活动，其目的是在已经确定了数据治理目标和数据活动规则基础上，持续监督和规范数据维护和使用行为，部署和安排具体的数据工作事项，同时对数据治理的效果进行考核与反馈。数据管理活动通常由企业的IT建设相关部门承担，即为企业的信息化部门或数字化部门。数据管理的标准概念是国际数据管理协会（DAMA）发布的数据管理体系中提出的，其定义指规划、控制和提供数据资产，发挥数据资产的价值。在2015年版本的DAMA数据体系中，将数据管理活动划分为11个活动职能领域，分别为数据治理、数据架构、数据模型与设计、数据存储与操作、数据安全、数据集成与互操作性、文件和内容、参考数据和主数据、数据仓库和商务智能、元数据、数据质量等。因此，在广义的数据管理含义中，也包括了数据治理的工作内容。数据治理是决策，数据管理是控制。数据管理活动面对的具体维度很多，既要面向数据对象进行管理，也要面向数据活动进行管理。数据管理的重点不在于机制的创新设计，而是在于使用管理工具推动数字化项目落地，保证数字化转型的质量和成效。值得注意的是，数据管理的真正核心在于人，建立企业的数据责任体系构建十分重要，如果不能将数据责任落实到部门、团队，落实到人，任何“先进”的方法和机制都无法有效落地。3.数据管控数据管控是数据活动金字塔的最下一层内容，是支撑企业整体数据活动的底层基础性工作。数据管控向上“服从”于数据管理方面的要求，体现在每一项具体的数据处理与应用的环节中。数据管理的效果必须必须通过数据管控的具体行为操作来实现。数据管控属于企业数据活动的执行层。数据管控关注对数据标准和数据制度的执行层面，是关于如何落地执行数据管理所涉及的各种业务和技术措施，在数据建模、数据抽取、数据处理、数据加工、数据分析等过程中，添加检查、核验、确认等机制，提高数据质量、降低数据内容涉及的相关风险。从管理层级上看，数据管控涉及到企业的各基层单位和基层人员对公司总部政策的具体遵照和落实。数据管控的客观需求、方法规则、工作边界均是相对清晰和明确的，目的是提高数据管理下发的考核目标，响应相关的激励或惩罚机制。数据管控可以依靠技术手段，在数据管理系统中通过规则或算法为用户数据管理和应用赋能，如：提高数据交互效率、确认数据内容质量、识别数据应用风险、更正数据录入差错、补全数据属性遗漏、校验数据访问权限等。此外，从作用时间维度来看，“数据管控”还突出了对增量数据的管理和控制方面，可以强化在数据源头对数据质量的监管与把控。

◎ 案例三：CTO的烦恼

T公司曾是家电行业的先行者，从吸油烟机起步，产品发展涵盖灶具、消毒柜、集成厨房等诸多领域。随着国内外电器巨头加入竞争，T公司越发感觉创新能力不足，产品缺乏竞争力。为此公司加大了研发投入，技术中心从两年前的二十多人增加到八十多人，开发了很多新产品，涉及领域也增加到热水器、饮水机等。但目前T公司在市场上面的主打产品还是三年前开发的，而且近期又有一款产品因为设计问题被全部召回。因此，CEO责令CTO组织会议探讨并解决公司当前面临的问题。会议上，技术中心认为要加强部门之间的协作，目前项目繁多压力巨大，部门经理却不得不为流程不畅而四处协调；评审会议各执一词，无法形成统一意见。生产部门认为技术部门把关不严，诸多问题遗留到了试产，多个产品出现反复试产的现象，干扰正常生产。测试部门认为研发要参与质量控制，不能把问题都留给测试，会造成缺陷遗留。……随着会议进行，各个部门彼此指责、互不认同；会议主题一步步发散偏离，但对于如何整改公司现状却没有得出可行的结论。这是一个典型案例，它展现了研发体系中具有代表性的问题。观摩会议时甚至会让人怀疑，问题如此严重的公司居然能够运转下去，莫非是受到了上帝的眷顾？在笔者的咨询从业经历中，类似的情况很多，即使是赫赫有名的公司也会存在这样那样的缺点，甚至是极其严重的问题。但是这些并不妨碍其在行业中领先的地位：只要保证巨轮不偏离总的航向，及时纠正一些引起翻船的致命问题就可以了，那些数不清的小问题就像寄生虫一样，是不可能也不需要完全清除干净的。反观T公司，确实遇到了麻烦：新产品乏善可陈，按照惯性发展恐怕持续不了多长时间；而内部管理似乎患上了“大企业病”，问题比比皆是，每个人都可以对公司问题进行批判，谈及其他部门缺点时滔滔不绝，却不知从何处入手去解决。作为T公司研发体系的改进者，针对性的措施是什么？可以从研发体系的要素及其关系开始分析。如图3-9所示。图3-9T公司研发体系改进思路从业务角度来看，T公司尽管具有明确的产品方向，但是过于分散，资源配置显得力不从心。鉴于产品战略的核心地位，T公司目前最迫切的是对产品进行重新梳理，聚焦到那些最具市场潜质的项目上，让公司现有资源可以充分保证这些产品的实现，而不是全面开花、顾此失彼。具体到管理体系，实际上是“选择正确的方向”和“用正确的方式做事”。前者需要建立好立项或者规划流程，满足产品战略要求，以及和研发资源的匹配；后者需要优化产品研发流程，并建立项目经理负责的机制，以保证研发项目高质量地完成。至于技术积累，待到产品获得初步的市场成功后可以逐步进行，目前并非关注重点。以上是解决方案的总体思路，主要风险有两点：一是在短期内能否完成高质量的产品规划，尤其是对产品线的裁剪，有可能“误杀”掉好的产品，因此对规划能力提出较高要求；二是能否在短期内树立起合作、协同的工作氛围，这直接影响到跨部门研发团队的运作效果。回顾上述案例及其解决方案设计过程，我们遵循了“以业务成功为出发点”和“关注重点而非追求完美”两个基本原则。◎ 案例四：不要过程，只要结果很多人认为，研发管理有其特殊性，目标设定应该符合SMART原则，尤其是其中的可达成性，并且需要具有针对性的实施策略，否则就会由于粗暴、刚性的管理方式挫伤研发团队的积极性。因此研发领域的管理，既要过程，也要结果。笔者不完全认同这种方式，在特定的场景下，简单粗暴、快刀斩乱麻的方式往往会取得出其不意的效果。某公司在一次设备比拼测试中出现了重大状况：由于设备表现差强人意，客户基本将该公司屏蔽出局。得知结果后公司领导震怒，召集了销售、服务、研发、供应链等部门负责人商讨对策。销售部门认为，主要问题出在设备不稳定、某些功能实现不充分，尽管客户关系很到位，客户再认同我们公司，也无法弥补设备中的明显问题。研发部门认为，客户关注的重点功能已经实现，但是现场的服务工程师能力不足，演示过程中出现的失误造成了客户对产品缺乏信心；况且参与比拼测试的厂商也是半斤八两，谁的设备都不是尽善尽美，客户关系不到位，我们自然被客户抓住了小辫子。服务部门认为，产品本身并不成熟，很多功能的实现比较粗糙，对现场的服务工程师提出了非常高的要求，即使竭尽全力，也无法完全化解设备固有的缺陷。另外，发货不及时、到货不齐套，也影响了设备部署和调试的进度。供应链则认为，由于变更频繁、加之周期紧张，供应链体系已经组成了一个精干团队专门负责此项目，导致其他工作出现了不同程度的延误。……面对这样的局面，如何进行改善？是不断深挖各种问题的根源、判断各个部门的是非曲直，还是开展流程优化、力图提高运作效率，抑或告诉大家加强沟通协作？你也许有很多策略。但在这种紧要关头，真正的改进措施异乎寻常的简单。不要过程，只要结果！责成销售主管作为第一责任人，其他部门配合，大家共同努力，务必扳回一城！否则，严格追究其责任。结果是令人振奋的，该公司最终实现了绝地反击！为什么此时的流程改进不再重要？因为在比拼现场，状况和问题层出不穷、加之时间紧迫，我们无法准备出非常成熟的预案：在遵循基本过程的前提下，重要的是团队成员打破常规、通力合作、爆发出最大潜质，才能完成这种不可能完成的任务。

在目前和今后医药政策和环境继续变化及不确定性强的环境下

（一）掌门人必须清楚自己需要什么样的职业经理人掌门人必须清楚你的药企在发展的不同阶段需要不同的职业经理人。职业经理人队伍中的每位成员由于自身遗传、经历、知识、素质等因素不同会具备不同的特长和弱点，甚至有些滥竽充数的所谓职业经理人也活跃在药企职场。有些职业经理人擅长药品研发，有些擅长医药技术，在技术方面“全才”很少，有的擅长化学药技术，有的擅长生物药技术，有的擅长重要技术，有的擅长资源整合，有的善于与人打交道，能够调动不同性格和特长的人的积极性和创造性，有的善于处理复杂问题，在混沌中辨清方向。当然，掌门人希望自己的职业经理人是全才，什么都能做，但实际很难找到这样的人。同样，处于创业阶段的职业经理人与能够带领药企攀登下一个高峰的职业经理人乃至挽救下坡阶段药企也是不同的。能够伴随药企从创业阶段、上升阶段一直走下来的职业经理人并不多，需要不断充实、学习并调整自己，从客人心态调整为主人心态。掌门人有时饥不择食，有时看中某位职业经理人过去的光环，有时一面之交或喝一顿酒就决心聘请，后来请神容易送神难。（二）建立规则和默契除了药企自己的制度、流程、标准以外，掌门人与职业经理人首先的是要建立彼此的沟通办法、渠道和深度乃至沟通方式。其次是就企业的发展战略、关键措施、资源情况达成共识。没有这些，掌门人与职业经理人很难处久。（三）掌门人与职业经理人必须也能够通过工作层面的互相了解和推心置腹的沟通建立信任关系有些掌门人不敢这样，怕职业经理人如果业绩不好难以辞退，实际上大可不必担心，双方如果能够推心置腹，很少业绩会特差，即使达不到要求而不得不辞退，能够推心置腹的职业经理人与掌门人也会很好处理此事并减少后遗症。（四）改进掌门人自己的认知差距，持续和高水平的伙伴、不断内省中国医药产业的掌门人学习能力强、商业敏感、吃苦耐劳是三项全球都公认的。在创业和经营过程中读了很多名校MBA，从北大和清华的MBA读到中欧的MBA，有的甚至参加很多游学之类的学习活动。在经营技巧等方面丝毫不比跨国药企差，在某些方面还更强些。但是，在认知方面的差距比较大。什么是认知力？认知力是指一个人的主观对非主观的事物的反映能力。认知力越高，反映越接近事物的本质。人的认知能力包括：观察力、记忆力、想象力、注意力。一些药企掌门人觉得我已经将自己的企业做这么强大了，这样成功，怎么会存在认知力不足问题。我们应该认识到，中国40年高速发展的动力有企业自身的作用，也与世界发展大势、中国经济市场化有非常密切的关系，掌门人千万不要过高估计自己的作用。能够在从现在到未来的竞争中存活下来并再上新台阶的企业才是成熟的。这40年中国药企没有经过太多太大特别是翻天覆地的风浪，有些药企就是国家保护和支持的产物。解决企业家认知力问题，用传统的MBA和灌输式学习难以解决，需要企业家提升内省能力，寻找职业教练，采用持续的一对一的教练来解决你的个性问题。（五）倾听的技巧和提问的技巧一些药企掌门人长期掌握权力、资源，逐步从创业时期谦逊、学习和实事求是变为骄傲、封闭、武断。“所谓沟通就是靠骂，所谓业绩基本靠吓”，一些汇报没有结束，掌门人已经没有耐心听下去，就会打断，告诉下级如何做，然后以自己有事为由将下级轰出去。在未来的竞争中，企业家必须提高倾听能力和提问能力。第一个层面的倾听是“听而不闻”；第二个层面的倾听是“敷衍了事”；第三个层面的倾听是“选择地听”，只听自己喜欢和认知范围内的内容；第四个层面的倾听是“专注地听”；第五个层面的倾听是“具备同理心的倾听”。这是领导力最为关键的部分。提问的能力呢？一些药企掌门人觉得自己会问，但在职业经理人层面或第三方来看，你往往问不到点上。首先是无助于了解事实真相，其次是不能通过问问题启发下级积极思考。掌门人与职业经理人相处既是一家药企人力资源最为关键的事情，也是掌门人与人相处能力最直接的体现。处理好了就是双赢，处理不好就会双输，不得不谨慎。

2.3.5氛围与文化

组织能力由四部分组成——人才能力、体系能力、文化能力和数字能力。我们来看第四部分——数字化建设。如今，数字技术正在日益改变经营环境、战略思考以及战略规划。为了解释为什么、如何数字技术改变战略制定的本质。在过去二十年中，信息系统学者研究了数字技术对企业战略、创新和商业模式在战略制定中所起的作用，其中亨德里克森等学者认为：“普及数字技术的一个定义特征是将数字能力整合到以前具有纯物理实质性的对象中。”数字创新源于日常物理产品的数字化，例如为书籍、服装、家用电器、汽车等添加软件应用程序以及提供新颖的功能，显著改善产品的设计、生产、分销和使用。此外，他还解释数字创新的独特特征如何植根于：（1）可重编程性，（2）数据同质化以及（3）数字技术的自参考性质。这三个特征为商业模式创新提供了大量的可能性，具有这三个特征的数字技术为分层模块化架构铺平了道路，该架构为将数字组件嵌入物理产品创造了机会，代表了寻求数字创新的公司的战略选择。值得注意的是，数字技术分层模块化架构的组织逻辑是，数字化产品可以同时成为一个产品和平台——例如苹果的iPad和亚马逊的Kindle——这导致了不同层面的战略选择，两家公司可以在一个层面（如设备）上竞争，在另一个层面上合作，例如内容或服务。“竞合思维”由来已久，但在数字时代，由于人工智能、区块链、云计算和大数据（即所谓的ABCD）的广泛应用两家或者多家企业既合作又竞争的情况将会变得越来越普遍。这意味着，分层模块化体系结构是一种混合技术，它将数字技术的分层体系结构嵌入到物理产品的模块化体系结构中，从而可以在企业的组织逻辑和创新中产生深刻的变化。数字技术的“完全可重编程性”和“数据同质化”使数字创新得以融合和产生，从而产生了新的产品、服务、商业模式、战略和组织形式。笔者认为，数字化转型从根本上讲与技术无关，而与战略规划、组织合作、企业文化有关。数字能力也是组织能力的重要组成部分，是企业数字化转型的重要基础。数字化浪潮席卷了包括初创企业和在位企业在内的所有企业，初创企业尤其是数字原生企业往往将数字技术应用作为竞争优势的重要来源；与此同时，在位公司的数字化转型也日渐战略议程上的一项关键任务，以保护在传统行业中的现有优势。一般而言，随着企业的发展，战略变革往往成为企业不得不面临的重要挑战。但是，数字转型不同于传统形式的战略变革，因为数字技术加快了变革的速度，从而导致更多的环境波动、复杂性和不确定性。进一步d，数字转换必须考虑数字技术的进步如何能够改变公司的商业模式、组织结构和过程。综上所述，笔者认为，数字化转型包括以下三重内涵：1、以价值创新为目的。改造和优化研发、采购、生产、销售等价值创造和传递环节，挖掘新的价值增长点，不断沿价值链延伸，为客户提供高附加值的产品服务和解决方案；2、以业务变革为核心。数字化转型的核心是管理与业务再造，通过信息化、数字化再造企业管理体系，打造企业数字化的新模式、新业态，变革企业文化、组织、管理、技术等；3、以数字技术为驱动。推动业务数字化和流程数字化，数字技术与化工实体业务深度融合，推动企业数字化运营和智能化制造，构建创新驱动潜能。IDC的报告显示，全球排名前1,000的大企业中2/3的企业已经或正准备把数字化转型作为公司战略的核心组成。我国的美的、华为及其他领先企业也用实践给出了答案：唯有将数字化转型升级为企业核心战略（而非职能战略或者承接企业战略），数字化转型才有用武之地。因此，在数字化转型成为中国企业的一种新常态的环境下，企业要想持续成长需要开启数字化转型之程，从企业战略方向和业务发展目标出发推动数字化转型；然而，也有不少企业转型失败。在数字化环境下，三个要素发生了重大改变：第一，万物互联不仅支持全业务流程的数字化，还支持产品数字化和服务数字化，连接的范围从企业内部扩大到企业外部，从企业自身到企业所在生态；第二，与消费者的紧密连接改变了供需关系的内在逻辑。对互联网和移动互联网的接纳和广泛使用，使消费者和客户在产品价值链中占据了主导地位，只有打造以满足需求为核心的产品/服务供应体系的企业，才能在激烈的市场竞争中保持优势地位；第三，数字原生企业的商业模式对传统企业提出了强劲的挑战。对传统企业来说，数字化战略不仅仅关注企业内部，更要关注企业与客户和合作伙伴交互的方式，以及销售渠道中线上、线下的配合与支持。最后，笔者想特别指出的是，“数字战略”或者“数字化战略”并非单独的一个战略。组织需要的不是一个数字化战略，而是适应数字化时代的商业战略。许多组织在开始处理数字化变革问题时，过于强调数字化（即技术），而对变革（即与组织和业务相关的变更部分重视程度不够。数字化变革的最大挑战是组织本身必须经历变革。技术本身并不能给组织带来价值。只有当组织因新技术而改变其商业模式时，技术才能带来价值。企业必须认识到商业战略和数字化战略是一体的：它们不是两个独立的策略，每一个企业最终都将成为数字化企业——商业战略和数字化战略正在内化为组织的数字化商业战略（事实上，“数化战略”这个术语正在误导人，因为它不是一种可以单独实施的战略）。总之，我们需要的是适应数字化时代的商业战略，将数字化变革过程视为一个漫长的旅程，在这个过程中商业战略和数字化战略合为一体，成为组织的数字化战略。值得一提的是，国内企业也逐渐重视战略管理的信息化/数字化。海波龙提供的HyperionRSystemTM9平台，是当今市场上最完整和灵活的企业绩效管理系统之一。作为一个整合的系统，该软件系统的核心模块充分体现了企业绩效管理循环的六个核心活动（设置目标、建立模型、计划预算、监控运行、分析评估及结果报告）。在国内，有识之士也发现了其中的蓝海，例如iDSTE战略管理系统、战略云等。iDSTE战略管理系统借鉴国际领先的EPM系统，历时5年时间完成，在国内属于首创，包括10个功能模块，按应用领域可划分为5大应用系统。值得一提的是，iDSTE系统的背后是先进的战略管理思想、最佳实践总结的DSTE流程、业界领先的BLM、MM、BEM三大战略方法论。因此，iDSTE系统融合了BLM框架的双差分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务等要素，同时帮助制定组织能力（按照BLM框架－正式组织、人才、文化及氛围）的战略及规划。在战略执行上，iDSTE系统帮助企业把战略转变为日常行动，打通从战略到执行的完整链条。至此，我们分别讨论了构成组织能力的关键任务、人才、正式组织、氛围与文化、数字化建设。迈克尔·塔什曼认为：组织能力是竞争优势的最重要的、持续的来源。笔者深深认同这一看法，公司是可以通过各种各样的方式开发和保持竞争优势的来源，这些方式包括：特殊的获得用户或资本的方式、高效率的生产线、独特的技术、优越的生产工艺、卓越的分销渠道等。然而，信息技术、全球市场和已经改变的客户需求，改变了所有这些可以保持竞争优势的条件。在雇员对雇主的忠诚日益减小的这个时代，最有才能的人有可能刹那间就从企业中消失，组织能力才是竞争优势的最重要的、持续的来源。仅有理论、方法是不够，战略规划（包括战略设计和组织设计）还有赖于基于理论、方法的模板，为此在本书的附录部分，提供了战略设计和组织设计的实用模板。读者应用这些模板，在理解BLM框架及其方法基础上，可以大幅提高战略制定的效率。

7.1.2加强数据安全监管

近年来，我国数据红利优势不断显现，打破数据孤岛、提升数据价值成为重要政策导向，但随之而来的数据确权、数据安全等问题不容忽视。在数据开放共享的大环境下，从政府层面研究制定数据安全相关政策，是推动行业企业探索数据价值，完善数据共享机制的关键一步。一是，坚持数据安全底线思维。加强数据上云和打造灾备架构建设，通过计算、存储、可视化等功能实现对数据全生命周期的有效监管，明确网络安全、数据隐私、技术伦理等法规、框架，引导市场数据有序流通及融合，有效保护高价值数据安全，提升数据运行速率。二是，鼓励数据安全研究应用。当前我国在数据安全方面依旧存在技术短板，政府侧通过推动政产学研用融合，支持数据安全技术研究，开发、培育、迭代数据安全产品及产业体系，进而实现数据安全领域技术推广应用和商业模式创新。三是，推动数据融合打通。在保证数据安全的前提下，通过“上云”能激活行业企业沉淀的大量数据资源，提高数据更新使用频率，加强跨行业、跨企业不同类型数据融合应用，帮助企业挖掘数据价值，改善业务“大而不强、大而不优”的问题，为数字化转型奠定基础。

三、举办地点

如果参加沙龙的人少，可以在自家客厅举办；如果参加的人多,就在商场某个安静的地方举办。举办沙龙的地点要避开开阔的公共场所，因为太开阔，声音传达会被外界干扰，客户就接收不到你的信息。注意找一个交通方便，同时靠近地标性建筑的地点，这样大家能够第一时间记住，也能够第一时间到达。

二、顾客只逛不买的原因剖析

顾客进入店铺却只逛不买，原因复杂多样。以高端奢侈品店为例，如LV，顾客在店内只逛不买，可能是自身经济实力不足，无法承担高昂的价格。即便店铺通过流量控制营造尊贵感，吸引顾客进店，但如果顾客觉得产品超出自己的消费能力，也不会购买。除了经济因素，店铺还可能面临竞争对手的干扰。竞争对手的顾客可能会进入店铺了解行情，而这些顾客本身就没有购买意愿。此外，店铺产品若不能吸引顾客眼球、调动其听觉等感官，无法让顾客产生舒适的购物体验，顾客也会选择离开。所以，商家需要明确顾客是否属于目标客户群体，同时优化店铺的陈列、氛围等，提高对顾客的吸引力。

第一章顾客购物流程与心理

终于等到你。恭喜你翻开了这一页，从此，你便开启了通往“月销百万的金牌导购员”之路。中国珠宝导购员的竞争，归根结底是三类技能的竞争：第一个技能是销售技巧与话术；第二个技能是珠宝首饰专业知识和民俗文化；第三个技能是个人品牌打造和客户资源积累及客户关系运营。掌握第一类技能的是初级导购员，掌握第一类和第二类技能的是中级导购员，而金牌导购员则三个技能全掌握。销售技巧与话术、黄金珠宝专业知识和民俗文化、客户资源积累与客户关系经营，这三个技能之间分别是递进关系。初级导购员：月销几万元到十万元，仅能完成基本任务。中级导购员：月销售几十万元，可以有稍高的业绩收入。金牌导购员：月销售上百万、几百万元，可以占到店铺业绩的30%甚至50%。我想，你肯定想成为金牌导购员。金牌导购员的进化之路，是从初级导购员开始的。那就从第一个技能的学习训练开始吧。

八、写作与职业发展：思维提炼的复利效应（时间01：37：07）

有观众问：“写完一本书后，能借这本书做什么改变？能否改变命运？”许翔分享了自己的写作经历：“我的第一本书是公众号文章的集结，第二本书是为了解决团队新人的困惑。写作的过程是提炼思维的过程，写完两本书后，我对行业的认知确实提升了好几个层次，因为写作迫使我系统思考。”他强调：“写作不能直接‘改变命运’，但能带来复利效应。比如猎头会因为你的专业著作关注你，企业会因为你的行业洞察邀请你合作。更重要的是，写作让你养成总结的习惯，这种习惯会渗透到工作中，帮助你更高效地解决问题。”许翔建议从业者无论是否出书，都要养成记录和总结的习惯，“哪怕只是写工作笔记，长期积累也会产生质变。”

十二、己所不欲，勿施于人

将加人先问己己不欲即速已【原文解释】要求别人做的事情，先反省问问自己愿不愿意做，如果自己不愿意做的事情，就赶快停止，不要勉强别人。《论语》中说，“己所不欲，勿施于人”，待人就要用这种原则：不喜欢别人怎样对待自己，就不该怎样对待别人；喜欢别人怎样对待自己，就该怎样对待别人。企业中，经常发生上司与下属工作安排上的矛盾。下属觉得上司言语刻薄，安排的工作多或者无从下手，上司觉得下属推三阻四，执行力不强，于是造成了工作的不畅。那该怎么办呢？要从执行者角度换位思考，想想此工作的合理性，任何要加于别人的言语、行为，首先问自己：这样的言行，如果是我，会接受否？如果不能，就不能这样对待别人。比如公司制定的一些规章制度，对员工条件苛刻，上下班时间要求、工作量要求、工作态度要求，销售人员出差定位，还有的用摄像头监视等，这些领导也愿意如此吗？如果领导以身作则，可以接受，那就可以全员推广；如果领导自己都不愿意，那还怎么能奢望员工老老实实遵守呢？特权思想的作怪，是很多企业令行不通、执行力差的原因之一。自己感同身受，就会避免盲目乱做一些决策。一位“培训大师”，在培训时互动很多，并分小组竞赛。获得分数最低的小组要做俯卧撑，手段比较“惨烈”。他自己做不了那么多俯卧撑，但还是逼着分数低的团队在大庭广众之下做那么多，让他们“服帖”。这些损招，就没有想想当事人的感受？冯巩和牛群有一相声《瞧这俩爹》，里面有冯巩对牛群严加管教孩子的建议，吊头发、锥子扎屁股、老虎凳辣椒水等，牛群问冯巩也是如此教育自己儿子吗？冯巩笑了，“自己儿子哪能下得去手啊。”这虽然是个笑话，但也反映了很多人的心态，要求别人都是一套一套的，对自己那就不一样了。东汉末年，曹操和袁绍作战处于下风，许多部下对胜利没有信心，与袁绍秘密进行联络，以备后路。后来，曹操打败了袁绍，缴获了这些联络书信，曹操让人把书信烧了。有人问曹操，为什么不查查是哪些人和袁绍勾结。曹操说：“这些跟我打仗的人谁没有家庭儿女，在绝望时我也会找出路。当时，我也没有信心，何况他们？所以不追问了。”曹操推己及人，让军心愈加振奋。我们喜欢“管”别人，喜欢当“官”，潜意识里就是觉得要有人听从自己的了。一天可以宽恕自己很多次，但对别人的过失却不原谅，这公平吗？如果以宽恕自己的心来宽恕别人，以责备别人的心来责备自己，这样，自己的人际关系就会有大的改观，很多事情就可以妥善解决。

（二）成立核心二级批发商俱乐部

每个市场上都有一些核心的二级批发商，犹如大卖场对其他中小型超市的影响一样，他们的一举一动对其他中小客户有很强的示范效应，而且市场越成熟，这种大户的影响就越明显。但核心二级批发商的管理往往又是最具难度的，他们销量大、信息广，也只有他们才有实力经常与一级批发商和厂家叫板。如何笼络他们？我们的做法是成立核心二级批发商俱乐部，承认他们与中小级二级批发商的差距，给予更大的支持。但这种支持不是提高返点，给他们制造扰乱价格的温床来实现，而是给予一些不能变现的支持。例如，为加入俱乐部的核心二级批发商提供一起免费旅游的机会；为一些直供酒店或大卖场的核心二级批发商提供进场费或买断费支持；提供更多的促销品支持；甚至提供专门的业务代表帮助他们分销产品；在销售达到一定数量后提供送货车支持；年底的模糊奖励支持；不定期的聚会、聚餐等。当然，加入核心二级批发商俱乐部的成员一定要有较大的销售额，而且还要缴纳一定金额的保证金。　　有人也许会觉得不可思议，现在的二级批发商还会对这些感兴趣？这主要是针对成熟市场，产品（品牌）在当地市场具有一定的影响力，否则俱乐部的号召力会受到影响。

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