T公司曾是家电行业的先行者，从吸油烟机起步，产品发展涵盖灶具、消毒柜、集成厨房等诸多领域。随着国内外电器巨头加入竞争，T公司越发感觉创新能力不足，产品缺乏竞争力。为此公司加大了研发投入，技术中心从两年前的二十多人增加到八十多人，开发了很多新产品，涉及领域也增加到热水器、饮水机等。

但目前T公司在市场上面的主打产品还是三年前开发的，而且近期又有一款产品因为设计问题被全部召回。因此，CEO责令CTO组织会议探讨并解决公司当前面临的问题。

会议上，技术中心认为要加强部门之间的协作，目前项目繁多压力巨大，部门经理却不得不为流程不畅而四处协调；评审会议各执一词，无法形成统一意见。

生产部门认为技术部门把关不严，诸多问题遗留到了试产，多个产品出现反复试产的现象，干扰正常生产。

测试部门认为研发要参与质量控制，不能把问题都留给测试，会造成缺陷遗留。

……

随着会议进行，各个部门彼此指责、互不认同；会议主题一步步发散偏离，但对于如何整改公司现状却没有得出可行的结论。

这是一个典型案例，它展现了研发体系中具有代表性的问题。观摩会议时甚至会让人怀疑，问题如此严重的公司居然能够运转下去，莫非是受到了上帝的眷顾？

在笔者的咨询从业经历中，类似的情况很多，即使是赫赫有名的公司也会存在这样那样的缺点，甚至是极其严重的问题。但是这些并不妨碍其在行业中领先的地位：只要保证巨轮不偏离总的航向，及时纠正一些引起翻船的致命问题就可以了，那些数不清的小问题就像寄生虫一样，是不可能也不需要完全清除干净的。

反观T公司，确实遇到了麻烦：新产品乏善可陈，按照惯性发展恐怕持续不了多长时间；而内部管理似乎患上了“大企业病”，问题比比皆是，每个人都可以对公司问题进行批判，谈及其他部门缺点时滔滔不绝，却不知从何处入手去解决。

作为T公司研发体系的改进者，针对性的措施是什么？

可以从研发体系的要素及其关系开始分析。如图3-9所示。

图3-9 T公司研发体系改进思路

从业务角度来看，T公司尽管具有明确的产品方向，但是过于分散，资源配置显得力不从心。鉴于产品战略的核心地位，T公司目前最迫切的是对产品进行重新梳理，聚焦到那些最具市场潜质的项目上，让公司现有资源可以充分保证这些产品的实现，而不是全面开花、顾此失彼。

具体到管理体系，实际上是“选择正确的方向”和“用正确的方式做事”。前者需要建立好立项或者规划流程，满足产品战略要求，以及和研发资源的匹配；后者需要优化产品研发流程，并建立项目经理负责的机制，以保证研发项目高质量地完成。

至于技术积累，待到产品获得初步的市场成功后可以逐步进行，目前并非关注重点。

以上是解决方案的总体思路，主要风险有两点：一是在短期内能否完成高质量的产品规划，尤其是对产品线的裁剪，有可能“误杀”掉好的产品，因此对规划能力提出较高要求；二是能否在短期内树立起合作、协同的工作氛围，这直接影响到跨部门研发团队的运作效果。

回顾上述案例及其解决方案设计过程，我们遵循了“以业务成功为出发点”和“关注重点而非追求完美”两个基本原则。

◎​ 案例四：不要过程，只要结果

很多人认为，研发管理有其特殊性，目标设定应该符合SMART原则，尤其是其中的可达成性，并且需要具有针对性的实施策略，否则就会由于粗暴、刚性的管理方式挫伤研发团队的积极性。因此研发领域的管理，既要过程，也要结果。

笔者不完全认同这种方式，在特定的场景下，简单粗暴、快刀斩乱麻的方式往往会取得出其不意的效果。

某公司在一次设备比拼测试中出现了重大状况：由于设备表现差强人意，客户基本将该公司屏蔽出局。得知结果后公司领导震怒，召集了销售、服务、研发、供应链等部门负责人商讨对策。

销售部门认为，主要问题出在设备不稳定、某些功能实现不充分，尽管客户关系很到位，客户再认同我们公司，也无法弥补设备中的明显问题。

研发部门认为，客户关注的重点功能已经实现，但是现场的服务工程师能力不足，演示过程中出现的失误造成了客户对产品缺乏信心；况且参与比拼测试的厂商也是半斤八两，谁的设备都不是尽善尽美，客户关系不到位，我们自然被客户抓住了小辫子。

服务部门认为，产品本身并不成熟，很多功能的实现比较粗糙，对现场的服务工程师提出了非常高的要求，即使竭尽全力，也无法完全化解设备固有的缺陷。另外，发货不及时、到货不齐套，也影响了设备部署和调试的进度。

供应链则认为，由于变更频繁、加之周期紧张，供应链体系已经组成了一个精干团队专门负责此项目，导致其他工作出现了不同程度的延误。

……

面对这样的局面，如何进行改善？是不断深挖各种问题的根源、判断各个部门的是非曲直，还是开展流程优化、力图提高运作效率，抑或告诉大家加强沟通协作？

你也许有很多策略。但在这种紧要关头，真正的改进措施异乎寻常的简单。不要过程，只要结果！责成销售主管作为第一责任人，其他部门配合，大家共同努力，务必扳回一城！否则，严格追究其责任。

结果是令人振奋的，该公司最终实现了绝地反击！

为什么此时的流程改进不再重要？

因为在比拼现场，状况和问题层出不穷、加之时间紧迫，我们无法准备出非常成熟的预案：在遵循基本过程的前提下，重要的是团队成员打破常规、通力合作、爆发出最大潜质，才能完成这种不可能完成的任务。