（一）掌门人必须清楚自己需要什么样的职业经理人

掌门人必须清楚你的药企在发展的不同阶段需要不同的职业经理人。职业经理人队伍中的每位成员由于自身遗传、经历、知识、素质等因素不同会具备不同的特长和弱点，甚至有些滥竽充数的所谓职业经理人也活跃在药企职场。有些职业经理人擅长药品研发，有些擅长医药技术，在技术方面“全才”很少，有的擅长化学药技术，有的擅长生物药技术，有的擅长重要技术，有的擅长资源整合，有的善于与人打交道，能够调动不同性格和特长的人的积极性和创造性，有的善于处理复杂问题，在混沌中辨清方向。当然，掌门人希望自己的职业经理人是全才，什么都能做，但实际很难找到这样的人。

同样，处于创业阶段的职业经理人与能够带领药企攀登下一个高峰的职业经理人乃至挽救下坡阶段药企也是不同的。能够伴随药企从创业阶段、上升阶段一直走下来的职业经理人并不多，需要不断充实、学习并调整自己，从客人心态调整为主人心态。

掌门人有时饥不择食，有时看中某位职业经理人过去的光环，有时一面之交或喝一顿酒就决心聘请，后来请神容易送神难。

（二）建立规则和默契

除了药企自己的制度、流程、标准以外，掌门人与职业经理人首先的是要建立彼此的沟通办法、渠道和深度乃至沟通方式。其次是就企业的发展战略、关键措施、资源情况达成共识。没有这些，掌门人与职业经理人很难处久。

（三）掌门人与职业经理人必须也能够通过工作层面的互相了解和推心置腹的沟通建立信任关系

有些掌门人不敢这样，怕职业经理人如果业绩不好难以辞退，实际上大可不必担心，双方如果能够推心置腹，很少业绩会特差，即使达不到要求而不得不辞退，能够推心置腹的职业经理人与掌门人也会很好处理此事并减少后遗症。

（四）改进掌门人自己的认知差距，持续和高水平的伙伴、不断内省

中国医药产业的掌门人学习能力强、商业敏感、吃苦耐劳是三项全球都公认的。在创业和经营过程中读了很多名校MBA，从北大和清华的MBA读到中欧的MBA，有的甚至参加很多游学之类的学习活动。在经营技巧等方面丝毫不比跨国药企差，在某些方面还更强些。

但是，在认知方面的差距比较大。什么是认知力？认知力是指一个人的主观对非主观的事物的反映能力。认知力越高，反映越接近事物的本质。人的认知能力包括：观察力、记忆力、想象力、注意力。一些药企掌门人觉得我已经将自己的企业做这么强大了，这样成功，怎么会存在认知力不足问题。我们应该认识到，中国40年高速发展的动力有企业自身的作用，也与世界发展大势、中国经济市场化有非常密切的关系，掌门人千万不要过高估计自己的作用。能够在从现在到未来的竞争中存活下来并再上新台阶的企业才是成熟的。这40年中国药企没有经过太多太大特别是翻天覆地的风浪，有些药企就是国家保护和支持的产物。解决企业家认知力问题，用传统的MBA和灌输式学习难以解决，需要企业家提升内省能力，寻找职业教练，采用持续的一对一的教练来解决你的个性问题。

（五）倾听的技巧和提问的技巧

一些药企掌门人长期掌握权力、资源，逐步从创业时期谦逊、学习和实事求是变为骄傲、封闭、武断。“所谓沟通就是靠骂，所谓业绩基本靠吓”，一些汇报没有结束，掌门人已经没有耐心听下去，就会打断，告诉下级如何做，然后以自己有事为由将下级轰出去。

在未来的竞争中，企业家必须提高倾听能力和提问能力。

第一个层面的倾听是“听而不闻”；第二个层面的倾听是“敷衍了事”；第三个层面的倾听是“选择地听”，只听自己喜欢和认知范围内的内容；第四个层面的倾听是“专注地听”；第五个层面的倾听是“具备同理心的倾听”。这是领导力最为关键的部分。

提问的能力呢？一些药企掌门人觉得自己会问，但在职业经理人层面或第三方来看，你往往问不到点上。首先是无助于了解事实真相，其次是不能通过问问题启发下级积极思考。

掌门人与职业经理人相处既是一家药企人力资源最为关键的事情，也是掌门人与人相处能力最直接的体现。处理好了就是双赢，处理不好就会双输，不得不谨慎。