组织能力由四部分组成——人才能力、体系能力、文化能力和数字能力。我们来看第四部分——数字化建设。

如今，数字技术正在日益改变经营环境、战略思考以及战略规划。为了解释为什么、如何数字技术改变战略制定的本质。在过去二十年中，信息系统学者研究了数字技术对企业战略、创新和商业模式在战略制定中所起的作用，其中亨德里克森等学者认为：“普及数字技术的一个定义特征是将数字能力整合到以前具有纯物理实质性的对象中。”数字创新源于日常物理产品的数字化，例如为书籍、服装、家用电器、汽车等添加软件应用程序以及提供新颖的功能，显著改善产品的设计、生产、分销和使用。此外，他还解释数字创新的独特特征如何植根于：（1）可重编程性，（2）数据同质化以及（3）数字技术的自参考性质。这三个特征为商业模式创新提供了大量的可能性，具有这三个特征的数字技术为分层模块化架构铺平了道路，该架构为将数字组件嵌入物理产品创造了机会，代表了寻求数字创新的公司的战略选择。值得注意的是，数字技术分层模块化架构的组织逻辑是，数字化产品可以同时成为一个产品和平台——例如苹果的iPad和亚马逊的Kindle——这导致了不同层面的战略选择，两家公司可以在一个层面（如设备）上竞争，在另一个层面上合作，例如内容或服务。“竞合思维”由来已久，但在数字时代，由于人工智能、区块链、云计算和大数据（即所谓的ABCD）的广泛应用两家或者多家企业既合作又竞争的情况将会变得越来越普遍。

这意味着，分层模块化体系结构是一种混合技术，它将数字技术的分层体系结构嵌入到物理产品的模块化体系结构中，从而可以在企业的组织逻辑和创新中产生深刻的变化。数字技术的“完全可重编程性”和“数据同质化”使数字创新得以融合和产生，从而产生了新的产品、服务、商业模式、战略和组织形式。笔者认为，数字化转型从根本上讲与技术无关，而与战略规划、组织合作、企业文化有关。

数字能力也是组织能力的重要组成部分，是企业数字化转型的重要基础。数字化浪潮席卷了包括初创企业和在位企业在内的所有企业，初创企业尤其是数字原生企业往往将数字技术应用作为竞争优势的重要来源；与此同时，在位公司的数字化转型也日渐战略议程上的一项关键任务，以保护在传统行业中的现有优势。一般而言，随着企业的发展，战略变革往往成为企业不得不面临的重要挑战。但是，数字转型不同于传统形式的战略变革，因为数字技术加快了变革的速度，从而导致更多的环境波动、复杂性和不确定性。进一步d，数字转换必须考虑数字

技术的进步如何能够改变公司的商业模式、组织结构和过程。

综上所述，笔者认为，数字化转型包括以下三重内涵：1、以价值创新为目的。改造和优化研发、采购、生产、销售等价值创造和传递环节，挖掘新的价值增长点，不断沿价值链延伸，为客户提供高附加值的产品服务和解决方案；2、以业务变革为核心。数字化转型的核心是管理与业务再造，通过信息化、数字化再造企业管理体系，打造企业数字化的新模式、新业态，变革企业文化、组织、管理、技术等；3、以数字技术为驱动。推动业务数字化和流程数字化，数字技术与化工实体业务深度融合，推动企业数字化运营和智能化制造，构建创新驱动潜能。

IDC的报告显示，全球排名前1,000的大企业中2/3的企业已经或正准备把数字化转型作为公司战略的核心组成。我国的美的、华为及其他领先企业也用实践给出了答案：唯有将数字化转型升级为企业核心战略（而非职能战略或者承接企业战略），数字化转型才有用武之地。因此，在数字化转型成为中国企业的一种新常态的环境下，企业要想持续成长需要开启数字化转型之程，从企业战略方向和业务发展目标出发推动数字化转型；然而，也有不少企业转型失败。在数字化环境下，三个要素发生了重大改变：第一，万物互联不仅支持全业务流程的数字化，还支持产品数字化和服务数字化，连接的范围从企业内部扩大到企业外部，从企业自身到企业所在生态；第二，与消费者的紧密连接改变了供需关系的内在逻辑。对互联网和移动互联网的接纳和广泛使用，使消费者和客户在产品价值链中占据了主导地位，只有打造以满足需求为核心的产品/服务供应体系的企业，才能在激烈的市场竞争中保持优势地位；第三，数字原生企业的商业模式对传统企业提出了强劲的挑战。对传统企业来说，数字化战略不仅仅关注企业内部，更要关注企业与客户和合作伙伴交互的方式，以及销售渠道中线上、线下的配合与支持。

最后，笔者想特别指出的是，“数字战略”或者“数字化战略”并非单独的一个战略。组织需要的不是一个数字化战略，而是适应数字化时代的商业战略。许多组织在开始处理数字化变革问题时，过于强调数字化（即技术），而对变革（即与组织和业务相关的变更部分重视程度不够。数字化变革的最大挑战是组织本身必须经历变革。技术本身并不能给组织带来价值。只有当组织因新技术而改变其商业模式时，技术才能带来价值。企业必须认识到商业战略和数字化战略是一体的：它们不是两个独立的策略，每一个企业最终都将成为数字化企业——商业战略和数字化战略正在内化为组织的数字化商业战略（事实上，“数化战略”这个术语正在误导人，因为它不是一种可以单独实施的战略）。总之，我们需要的是适应数字化时代的商业战略，将数字化变革过程视为一个漫长的旅程，在这个过程中商业战略和数字化战略合为一体，成为组织的数字化战略。

值得一提的是，国内企业也逐渐重视战略管理的信息化/数字化。海波龙提供的 HyperionR SystemTM9 平台，是当今市场上最完整和灵活的企业绩效管理系统之一。作为一个整合的系统，该软件系统的核心模块充分体现了企业绩效管理循环的六个核心活动（设置目标、建立模型、计划预算、监控运行、分析评估及结果报告）。在国内，有识之士也发现了其中的蓝海，例如iDSTE战略管理系统、战略云等。iDSTE战略管理系统借鉴国际领先的EPM系统，历时5年时间完成，在国内属于首创，包括10个功能模块，按应用领域可划分为5大应用系统。值得一提的是，iDSTE系统的背后是先进的战略管理思想、最佳实践总结的DSTE流程、业界领先的BLM、MM、BEM三大战略方法论。因此，iDSTE系统融合了BLM框架的双差分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务等要素，同时帮助制定组织能力（按照BLM框架－正式组织、人才、文化及氛围）的战略及规划。在战略执行上，iDSTE系统帮助企业把战略转变为日常行动，打通从战略到执行的完整链条。

至此，我们分别讨论了构成组织能力的关键任务、人才、正式组织、氛围与文化、数字化建设。迈克尔·塔什曼认为：组织能力是竞争优势的最重要的、持续的来源。笔者深深认同这一看法，公司是可以通过各种各样的方式开发和保持竞争优势的来源，这些方式包括：特殊的获得用户或资本的方式、高效率的生产线、独特的技术、优越的生产工艺、卓越的分销渠道等。然而，信息技术、全球市场和已经改变的客户需求，改变了所有这些可以保持竞争优势的条件。在雇员对雇主的忠诚日益减小的这个时代，最有才能的人有可能刹那间就从企业中消失，组织能力才是竞争优势的最重要的、持续的来源。

仅有理论、方法是不够，战略规划（包括战略设计和组织设计）还有赖于基于理论、方法的模板，为此在本书的附录部分，提供了战略设计和组织设计的实用模板。读者应用这些模板，在理解BLM框架及其方法基础上，可以大幅提高战略制定的效率。