热门：快消品零售营销老板
一、SaaS销售需要有自己的方法论
一款SaaS产品上线，实际上是个新品类，还没有证明有效的通用销售方法。所有新事物都会引来各路行业外的销售者涌入，五花八门的销售套路一起上阵。最后从现状看：SaaS公司也不再是铁打的，销售员流动速度也比水还要快。国内SaaS公司一直在模仿美国SaaS的营销推广方法：从增长理论、销售流程，到岗位名称都照搬过来。然而，这一套打法并没有证明比散打有效。美国SaaS营销成功，主要是因为有一批“极客用户”，而中国则没有。几乎所有的SaaS公司，在市场营销上都不吝啬。然而，ToC的一套玩法：流量、大数据、获客、转化等等，在B2B领域就是自娱自乐，从来没帮上过销售什么忙。从销售大类上分，B2B销售理论虽是基础，但用在SaaS销售还是过于粗略。比如说饲料销售，养鸡场必需周期性采购，否则鸡就会被饿死，无非是买哪一家的伺料；但企业并不会凭空需要买个SaaS。B2B销售的下一个层次分支，即企业软件，与SaaS的销售方法最为接近；所以很多SaaS公司就把自己做成了软件公司。企业软件销售方法论，之所以不能完全套在SaaS销售上，一个根本的原因是SaaS销售，不能再增加边际成本了，比如定制、二开。即使你愿意用SaaS方式去做软件，也根本干不过软件公司。没有方法论支持，销售员全靠努力和勤奋也很难生存。SaaS销售之所以能存在，一定是有客户需要你为其提供价值，而不是你一厢情愿地在努力。以往，SaaS销售人员并不care什么方法论，找到什么武器，就用什么武器。现在不行了，有用没用都得接受一些训练。因为当你还在那里耍大刀时，对手可能已经开始琢磨AK47了。很显然，重新“发明”一套SaaS销售的方法论也不现实；只能基于现实，通过进化过程找到发展路径。同时，一个方法论是否有效，不是看其流程如何通顺；而必须是通过设定目标和设计路径，并测试达成效果和难度。有效、理论扎实、易用、低成本，通过训练即可掌握；达到这个目标，一个方法论才能被称为方法论。我们将这些进化关键诉求，注入到SaaS销售的价值金字塔模型，如图4-1所示。              图4-1销售价值金字塔
第十五章 5S管理之行政部门案例
2.慢性湿疹专业解决方案
案例：彩玲是J药店的店员，一天，一位阿姨进店，脸上表情有些痛苦，彩玲接待了阿姨，问怎么不舒服，阿姨把两只手给彩玲看，“哎呀！”彩玲尖叫了一声，“太吓人了！”原来，阿姨双手背较大面积呈现暗红色，表面粗糙，还有脱屑与结痂，像苔藓一样，可能是比较痒，手背还看到了一些抓痕，阿姨说了声：“吓倒了吧！唉，是怪吓人的，已经很多年了，怎么也不会好，帮我拿点药膏吧！”彩玲还在犹豫，这到底是“癣”还是皮炎呀？阿姨已经开始在货架上找药了，很快阿姨找到了她要的药：“就用这个，每次都买这个，多拿几袋！”只见阿姨拿了1.5元的肤疾宁贴膏，盒子里剩下不多，阿姨数了数，全部都要了，一共10小袋。结账的时候，阿姨说：“我这是老毛病了，慢性湿疹！治不了根，只能用药对付下！”彩玲这才确定了这是慢性湿疹，直到阿姨离店，彩玲都没有说更多的话。如果说在药店工作中，接待顾客时，同事们会有心理障碍的，其中一类就是皮肤类疾病。特别是较为严重的，一些同事甚至不敢接待这些顾客，生怕被“传染”，还有一些同事是不敢看，觉得会吃不下饭。其实，这些感受笔者非常能理解，因为，在学习皮肤科疾病时，看到各类皮肤病的照片，也的确会令人汗毛竖起，但是身为医药人，却要保持“平常心”。其实，要接待好慢性湿疹类顾客，我们先要了解这一疾病。慢性湿疹是由多种内、外因素所引起的一种常见的表皮炎症，临床上具有明显的渗出倾向，且有多种形态的皮疹，剧烈瘙痒，易反复发作。在致病因素上，与机体的过敏性素质、神经精神因素、过敏原等有关。此外，理化因素如日光、寒冷、湿热、气候变化，接触化妆品、染料、油漆等也会诱发本病。湿疹分为急性、亚急和慢性三期，在门店，这三类顾客我们都可以看到，以慢性湿疹者居多。急性湿疹可发生于身体任何部位，以头、面、耳后、四肢远端等常见，常对称分布，往往先出现弥漫性潮红或密集如粟粒丘疹、丘疱疹，并很快变成小水疱，疱破后形成糜烂面，有渗液、结痂，瘙痒剧烈。处理不当易发展成亚急性和慢性湿疹。亚急性湿疹是介于急性与慢性湿疹之间的过渡状态，皮疹表现为小丘疹、丘疱疹或有少量渗出、糜烂、结痂与鳞屑。慢性湿疹多由急性或亚急性湿疹演变而来，其症状正如彩玲看到的那位阿姨的双手背一样，病程可迁延数月或数年等。我们在药店接待湿疹类患者应如何应对呢？（1）持“平常心”。如果我们是顾客，接待时，被当成“怪物”一样看待，或是被冷落，心里面同样是不会好受的，所以，接待慢性湿疹顾客时，不要怕，也不要觉得很惊奇，这样顾客才会放下心来与我们交流。事实上，我们发现，当我们并不“害怕”顾客时，顾客也会更“开心”与自然地与我们交流，销售产品时也会更容易被接受。（2）一般建议。在销售产品前，要先帮助顾客了解自己的疾病，并知道如何防治。一般来说，我们接待湿疹顾客时，应告知顾客，平时生活应保持规律，不要过度劳累和精神紧张，不能吃辛辣等刺激性食物，忌饮酒，饮食宜清淡，不能吃鱼、虾、蟹、牛羊肉、牛奶等易致敏性食物，可以多吃粗粮，果蔬等。避免穿丝、毛及化纤等制品。有一些患者与其工作种类有关，也要提醒一下，如油漆工等。也有一些是因体内感染、内分泌失调或是肠道寄生虫病等引起，需要了解一下顾客是否有相关疾病，并给出合理建议。（3）对因治疗。一般来说，我们在门店可以给顾客的口服全身治疗药物主要是中成药，急性期可用清热、利湿类药物如龙胆泻肝丸，慢性期可用养血润燥、袪风止痒的湿毒清片等。（4）局部外用药物治疗。急性期如果没有渗出，可用炉甘石洗剂，如果渗出明显，可用3%硼酸溶液冷湿敷。亚急性期可以用皮质类激素乳剂，如地塞米松软膏，氢化可的松软膏或莫米松软膏等。慢性湿疹也可用激素类乳剂，也可用曲安奈德新霉素贴膏（俗称肤疾宁），也可以使用一些复方的制剂如曲安奈德益康唑软膏，或一些中成药软膏如丹皮酚软膏等。从关联角度来看，软膏类产品销售时要记得提醒顾客带棉签哦！（5）营养建议。慢性湿疹患者可以建议其服用天然B族，天然VC、葡萄籽素软胶囊、钙制剂等产品。（6）心理应对。湿疹顾客常常自己也很苦恼，从心理上来看，我们应帮助顾客认识湿疹这种疾病，让其了解疾病的病因、症状和防治方法；要仔细说明防护中的注意事项如避免搔抓，并且告知如何正确使用药物等，帮助顾客疏导不良情绪，树立信心，这些都是可以与湿疹顾客慢慢聊的话题。事实上，一位顾客到店，如果我们真的用心了，可以跟顾客“交代”的事情有很多，当我们做“完整”了，就是留住顾客的脚步与心呀！
5.管理的境界：心外无物
王老板最近很闹心，因为他换了几个老总都不满意。他请来张总，张总把什么都垄断在手里，他上一次当，吃一次亏。他请来李总，李总又把什么都垄断在手里，他又上一次当，又吃一次亏。现在的马总也这么干。他很困惑：这些人怎么都一样？我怎么就找不到称心的老总？员工小王最近也很闹心，因为他换了几份工作都不满意。他到A工厂干了一段时间，觉得A工厂的王总不好，就跳槽到B工厂。干了一段时间，发现B工厂的刘总也不好，于是又跳槽到C工厂。做了几个月，他发现C工厂的徐总也不怎么样。他很困惑：老板咋都一个德行？我怎么就碰不到一个好老板？ 老板抱怨员工，员工抱怨老板，这种现象屡见不鲜。老是指责别人肯定不对，但我们明白这个道理，不代表我们就能够放下这种执着。我们总认为自己是自己，别人是别人，所以，别人犯错或出问题，我们就认为跟我们不相干，就可以对他不客气。别人是别人，自己是自己吗？如果别人总是别人，自己总是自己，那别人是怎么来到你身边的？ 有时候，两口子一吵起架来，男的就说：“我怎么会碰到你这样的女人？”女的就说：“我怎么会碰到你这样的男人？”我想问，是偶尔碰到的吗？不是，无论是找员工还是找老婆，都是自己找的。你在生活中观察一下，没结婚的男同胞也好，女同胞也好，他们找对象有一种现象：找来找去，都找差不多类型的。 大家一定要相信，人与人之间都有一个相应的问题，这就是俗话说的缘分。也就是说，一个人之所以来到你的身边，是因为你的内心当中有一个东西跟他相应。比如，你喜欢那种粗犷的人，那么，你周围就是一拨豪气的人；你喜欢那种细腻的人，你周围就有一拨斯斯文文的人。佛门把它叫“相由心生”。王阳明把它叫“心外无物”。这个世界上跟你有关系的人和事，一定跟你内心的某种东西相印，因为你关注的、你要考虑的只是跟你有关系的事物。你会不会在企业遇到问题的时候，突然想起坦桑尼亚有人现在还没饭吃？这是事实，但是跟你没关系。所以，王阳明讲的“心外无物”，佛门讲的“相由心生”是指什么？是指跟你有关系的那些人，跟你有关系的那些事，跟你有关系的那些物，都是你的内心招感来的。这是毫无疑问的。老板和他下面的人，和几百人、上千人的关系怎么处，是老板要关注和考虑的；员工跟老板的关系怎么处，是员工要关注和考虑的。跟你有关系的人和事才是我谈的“心外无物”的物，“相由心生”的相。 坦桑尼亚的朋友暂时不在你的考虑之内，但假如某一天，你要去联合国做联合国秘书长，他们就跟你有关系了。你到联合国当秘书长了，这颗心跟以前的心就不一样了。以前的那颗心只关心出货，只关心工资，但当了联合国秘书长，你那颗心就关心全世界了，这时坦桑尼亚那个“相”就在你心里生出来了，因为你跟它有关了。所以说相由心生。 你周围之所以出现某些人、某些事，是因为你心里有一个相应的东西，这是源头。你的心变了，周围跟你有关系的那些人和事才能变。所以，事由心定。事由心定，并不是指太阳升起来、落下去是你的心决定的，而是指太阳升起来、落下去时，在你内心产生的感受是由你的心决定的。阳光灿烂，有的人心情就好；阴雨绵绵，有的人很烦，可有人就喜欢细雨蒙蒙。不知道有多少情人在寻找这样的意境：撑一把小伞雨中漫步，爱情就这么成了。意是什么？意是你的这颗心，境是外面那个物。物和心不能离开，“意境”就是心和物的统一体。跟你不沾边的人和事不会让你烦恼，让你烦恼的人和事构成了你的内心世界。也就是说，跟你相关的这个世界是你的内心所缔造的，是你的内心所掌控的。所以，要改变这些事情，我们就必须改变我们的内心。这就是解决问题的出路。所以，不要老在外面用力了。因为这个世界没有别人，只有你自己。
三、美世IPE岗位评估模型详解
（一）美世IPE的4因素10维度1.美世IPE岗位评估模型图5-3美世IPE评价的4因素10维度2.对影响因素的定义表5-8对影响层次的描述影响层次参照岗位描述交付性助理、专员依据固定的标准和说明交付操作性主管、小班长、小组织在操作目标和服务标准范围内工作战术性部门负责人、项目负责人根据组织策略，制订运作计划并执行策略性总监、事业部总经理、公司副总根据组织的蓝图，建立和实施着眼于中长期发展的经营策略远见性总裁、董事长明确发展方向，践行使命、愿景和价值观，领导和达到它的蓝图表5-9对贡献度的描述贡献度描述有限辅助他人达成结果，贡献甚少或有一些协助贡献部分协同他们达成结果，贡献有一些或是间接贡献直接主导或领导他们达成结果，有直接的贡献重要依据个人的能力和努力达成结果，有显著贡献主要全权谋划达成结果，有决定性贡献表5-10对部门负责人的评价影响层次贡献度1.有限2.部分3.直接4.重要5.主要1.交付性2.操作性3.战术性实施经营策略时，对于事业部/职能部门结果有直接影响4.策略性5.远见性3.对沟通因素的定义表5-11对沟通性质的描述沟通性质描述传达对信息进行全面、真实、准确传递，只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工解释与交流根据不同的时间、地点、情景，灵活地表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解影响说服他人接受已确定的原则和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整，以对方接受为目标商议说服他人接受完整的方案或计划。通过讨论和妥协控制沟通，达成协议战略性谈判在一个综合的具有长期战略意义的构架内，说服具有不同观点、立场和目的的人达成一致意见表5-12对沟通情景/对象的描述沟通情景/对象描述内部共享为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通外部共享与组织外部有本质意愿一致的人员进行沟通内部分歧与组织内部有本质意愿上分歧的人或团体进行沟通外部分歧与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通表5-13对部门负责人的评价沟通性质沟通情景/对象1.内部共享2.外部共享3.内部分歧4.外部分歧1.传达2.解释与交流3.影响在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念、惯例和方法的人4.商议5.战略性谈判4.对创新因素的定义表5-14创新要求的定义创新要求描述跟从依据具体的作业指导或方法，无须改变。针对操作、执行职位核查按程序检查，稍做改进，是有限的变化改进在原有基础上修改，日常的局部修改提高在原有基础上做重大修正、改进和显著提高程序和方法创造/概念化创造全新的程序、方法、技术方法/技术突破重大突破、革命性的进步，技术或管理的重大变革表5-15创新复杂性的定义创新复杂性描述明确的问题明确，易于解决，无须调查困难的问题模糊，解决有一定的难度复杂的广泛的调查分析才能解决问题，跨部门解决问题多方面的需要涉及商业的方方面面，需要系统思维和方法解决表5-16创新因素的评价创新要求创新复杂性1.明确的2.困难的3.复杂的4.多方面的1.跟从2.核查3.改进在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法4.提高5.创造/概念化6.方法/技术突破5.对知识因素的定义表5-17对知识深度的定义序号知识深度定义描述1有限的工作知识高中、职高学历就可以，也不用什么经验就能上手2基本工作知识基础性的技术知识，中专、专科教育水平或者有一定的实践经验3宽广的工作知识本科教育水平，或有相当的技能、经验4专业知识本科、硕士教育水平，某个专业的精深知识5资深专业水平某领域内多数专业精深6部门专家/组织通才某领域内全部专业精深，或者有跨管理部门、业务部门的管理经验7部门知识杰出/广博的实际工作经验某个领域的专家、权威，或者具备跨所有业务部门和职能部门的管理经验8宽广和深入的实践经验具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验表5-18对团队角色的定义序号团队角色定义描述1团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任2团队领导在技巧上指导他人（至少三人）在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作3多团队经理指挥2个以上团队，决定团队的架构和成员的角色（二）评估举例表5-19美世IPE模型评分举例评估日期评委姓名职位名称会计采购主管人事专员销售工程师结构工程师DegreePointsDegreePointsDegreePointsDegreePointsDegreePoints1影响组织规模46241174624107462影响层次23232贡献度232222沟通沟通性质240.04100.0355.0480.0240.0沟通情景242323创新创新要求345.0470.0345.0345.0350.0复杂性222234知识知识深度360.04125.0360.0490.0360.0团队角色12111应用宽度11111总分207412222322212
2.项目管理
对整体的产品开发要有计划和规划，对产品开发的时间、成本、质量统一管控。我认为，对产品开发计划管理最好的方式是项目管理。有一家分公司在营销部下面配备了几十个产品开放工程师，我很奇怪，所以问负责人：“你们不是有专门的技术团队吗？为什么还要配备这么多的产品开发接口人呢？”他说：“没办法，人手还不够呢，我们的开发工程师都是全能的，从对接客户的需求到设计图纸、确认材料、试产打样、出BOM一个人包办了。”我又问：“为什么不进行专业分工呢？”他说：“不行啊，我们以前也试过，不仅反应速度慢，还找不到责任人，扯皮推诿较多，现在一个人包办，时效快、责任明确，挺好的。”可是，事实真的是这样吗？经过内部调研，可以看出开发时效提高了，但是人辛苦不说，而且有很多开发过程都跳过去了，做出来的产品资料不规范，设计不合理，导致后面量产问题多，生产车间抱怨多，品质问题异常多。尤其是开发任务增加后，开发工程师不具备管理与专业高度的能力，面对具体的工作粗制滥造，面对后端的人际协调无从下手，最后导致项目开发进度延误，降低客户满意度。采取项目管理后，项目组有专业的人员配置，项目负责人对项目的进度和成败负责，项目经理具备了专业与管理的技能，但都不是最精通的人，只是经验比较丰富，涉及的业务部门专业人员都要纳入项目团队。通过虚拟项目组织管理，可以更好地统筹资源。各个项目小组之间既竞争又合作，通过对项目的目标与收益进行衡量，对项目的达成进行激励，提升了工作积极性，从以往的被动配合转变为主动配合，最重要的是能让专业的人做专业的事，这才符合现代企业管理理论中的精细化管理思想。项目管理相对于职能管理的优势：1）有更好的工作能见度和更注重结果。2）对不同的工作任务可改进协调和控制。3）项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向。4）广泛的项目职责能够加速管理人员的成长。5）能够缩短产品开发时间。6）能够减少总计划费用，提高利润率。7）项目的安全控制较好。
二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势
以小米为例，分析一个企业如何通过建立不同层面的竞争优势，从中可以看出小米一步一步奠定自身的竞争地位，从一个行业的挑战者成长为行业的领导者并不断强化这一竞争地位，也可以更加直观地看出不同层面竞争的差异和区别。同时还可以看出小米一方面顺势而为，不断跨越产业以抢占先机；另一方面随着竞争的深入，小米自身也不断升维自己的竞争思维。（一）价值链层面：优化价值链小米称自己的商业模式为“铁人三项”，即小米业务涵盖三个部分，分别是手机业务、智能硬件（IOT）业务、新零售业务（如图11-6所示）。图11-6小米的“铁人三项”根据国际调查机构GFK发布的数据，2017年中国手机市场上国内品牌占绝对主导地位，其中华为（包括荣耀品牌）以1.02亿部的销量排名第一，销量份额为23%，小米销量为5094万部，市场份额为11%；而根据小米上市披露的招股说明书，2017年小米手机收入占比70%，尽管小米一再坚称自己是一家互联网公司，但是无论海内外，手机业务都是重点，因此研究小米还要从它赖以生存的业务根基——手机说起。小米成立于2010年3月3日，进军市场的第一战场就是手机，但是当时面临的竞争激烈程度是空前的，以“中华酷联”为代表的本土军团和以苹果、三星为代表的外来军团基本把市场瓜分殆尽，留给后来者的机会微不足道。当然小米也不是没有机会，小米敏锐地意识到，当时手机业务从研发到销售是相当传统的模式（如图11-7所示），价值链很长，中间环节很多并且攫取很多的利润（大约三分之一以上）。图11-7手机行业的传统价值链如同前面分析，在传统的价值链框架下企业要想实现价值，要经过设计产品、采购原料、生产产品及市场营销等一系列活动，按照波特的观点，这些“力量”是要索取产业链上的价值的。此外,还有一个问题就是供应商、消费者两端彼此之间几乎没有任何联系，甚至焦点企业和消费者的距离也很远。显然，从零起步的小米如果继续简单复制传统手机厂商的运营方式，没有任何出路，充其量也只能在原有行业平均水平上提升一点运营效率。为此，小米打破惯性思维，用他们自己的话是“打造一个商业闭环”。具体做法：在渠道环节，引入电商平台取代传统价值链中渠道商的角色；在营销环节，利用小米社区、论坛、微博、微信等社交媒体进行病毒式传播将小米手机推向全国，节约市场营销成本。上述两个创新可以大幅降低手机价格，让利给消费者；在研发环节，小米采取开放态度，积极与资深米粉互动（实际上很多微创新和痛点解决方案就来自与米粉的深度交流中。为此，当时的联合创始人、高级副总裁黎万强还专门写成《参与感》一书）。通过上述三个改造，小米把手机研发、制造、维修、服务、市场渠道等方面的费用压缩到了极限，获得巨大的成本优势，因此2011年第一代手机小米1上市时硬件配置和同类手机一样，但是价格却做到了一半，震撼了整个手机市场，彻底打破了竞争格局。价值链创新帮助小米打赢了第一场战争。但是，由于不存在过高的学习门槛，为小米打开局面、立下汗马功劳的价值链创新被竞争对手迅速模仿，主要方式有两种：一是以华为（尤其是旗下的荣耀品牌）为代表的手机厂商，模仿小米在价值链上“做减法”，其互联网打法几乎和小米如出一辙，为此甚至还为数字优势（出货量）争吵不已；二是以OPPO、vivo为代表的手机厂商，反其道而行之充分利用原来线下渠道优势“做加法”，利用三星、苹果和华为的网点覆盖劣势，加强在三线及三线以下城市的布局而大获全胜。后来的情境我们都看到了：通过对价值链方向相反的两种改造而造成的战略趋同，导致手机厂商中除了苹果和三星以外其他前几位（华为、OPPO、vivo和小米）的竞争惨烈程度几乎达到了近身肉搏的状态，小米也开始“跌落了神坛”，在手机排行榜上失去了往日的辉煌，2017年降低到第四名。而在产品本身，近年来手机陆续出现的创新（陶瓷背板、虹膜识别、屏下指纹、人脸识别、全面屏等），每个创新一家厂商应用了之后其他厂商都会快速跟进，难怪有人用“如果去掉logo，你可能连什么品牌都分不清”来形容国产手机的雷同现状。小米优化价值链是为了寻找“性价比”，但是在激烈的厮杀之下，包括性价比在内，手机业务在价值链层面上的差异化已经消失了。（二）价值网层面：改变价值创造方式尽管如此，由于智能手机还能继续享受增长的红利，凭借超过10%的市场份额小米无疑可以保持不错的增长速度，因此小米在智能手机产业生命周期进入衰退期之前也没有更多的创新（包括价值链和价值网创新）。时间来到了2015年，政府提出了消费升级和供给侧改革的口号，在这一年小米生态链建设获得了实质性的收获。小米生态链建设是为了迎合人工智能时代的到来而准备的，比较人工智能及其前两个时代、主要媒介列举在一起，如图11-8所示。图11-8PC互联网、移动互联网与人工智能的比较但是问题在于，小米引以为豪的在移动互联网时代的价值链创新在人工智能时代仍能奏效吗？在智能手机上屡试不爽的“去库存、去营销、去渠道”三大杀撒锏还能应验吗？PC互联网时代，主要媒介是桌面电脑和笔记本电脑，目的是为了实现信息的互联；移动互联网时代，主要媒介是智能手机，目的是为了实现人的连接；而在人工智能时代，主要媒介变成了各种智能设备，目的是为了实现万物互联，智能设备的多样性是因为“万物”。在PC互联网和移动互联网时代，厂商可以allin某一个品类（PC、NB或智能手机），但是在人工智能时代由于所有设备都具有且要求具有数据连接功能，因此举全公司之力发展单一品类产品模式显然无法走通：通过价值链的优化而取得竞争优势的空间被压缩了，智能手机的价值链创新难以继续复制，迫使小米要进行商业模式创新。这个商业模式创新就是小米生态链，正如前面讨论，小米公司本身只做手机、电视、路由器及VR产品，而其他为数众多的商品都是通过小米生态链（主要包括绿米、青米、蓝米、紫米等多家公司）来完成的，这一模式创新的目的表面看起来是为了快速顺应时代发展潮流，与时间赛跑抢占下一个风口，实际上有着更深层的考虑，即从移动互联网到人工智能时代，单一厂商的资源和能力无法覆盖所有智能设备，而只有和所有价值观趋同、资源互补的潜力厂商一起抱团，才能真正迎接人工智能时代的挑战。在这个创新的交易结构中，小米对生态链企业进行资金上的支持、品牌上的背书及输出产品方法论，而生态链企业则发挥自己的专长，专注于产品的开发和完善。这种“合力”体现出来的综合效应，是其他专注于单一智能设备厂商（例如大疆科技之于无人机、沃斯科之于扫地机、360之于家用摄像头等）不能比拟的，基于价值网的商业模式创新帮助小米在智能产业的萌芽阶段再下一城。在此有必要深入探讨一下小米在两个时代、两大业务创新的异同：在手机业务，小米占主导的是价值链上的创新，小米将传统手机价值链上的营销、渠道两个环节“内化”到自身边界之内，并把研发环节一部分“外化”到消费者端，从某种意义上小米实现了一体化，这帮助小米获得了竞争优势，提高了运营效率，使小米突破重围一举奠定了一线手机厂商的地位；而在智能硬件业务，小米占主导的是商业模式上的创新，尽管小米此时也在“模糊”自己的边界及提高运营效率，但是这种创新之所以称为另一个维度、更高层次上的创新，是因为小米通过引入更多的核心利益相关者，塑造了一个全新的商业生态系统：小米引入多个不同的利益相关者并设计了相应的交易结构（截至2017年，小米生态链企业接近100家，实现销售收入超过了100亿元），这些角色在以往的生态系统中是没有的。尽管还是同样的价值创造逻辑，但是价值实现方式却发生了根本性变化。也正是这个原因，与手机业务价值链创新被竞争对手迅速模仿和跟进不同，小米生态链企业商业模式创新的方式至今没有竞争对手完全拷贝，这是令人深思的地方，其根本原因在于低维（价值链）和高维（价值网）的区别。（三）价值生态层面：改变价值创造逻辑当我们将目光放在小米的新零售业务上，这种低维和高维的思维差异就表现得更加明显了。这一次，小米对零售行业中亘古不变的价值创造逻辑进行了重新定义。零售是一个古老且成熟的行业，大致可以分为两大类价值创造逻辑：线上和线下，线上零售比较简单，基本形成了自营和平台两种商业模式（代表企业是京东和淘宝），线下零售稍微复杂，涉及的利益相关者较多，包括生产制造商、品牌经销商、第三方物流、仓库系统、信息中心、采购中心、配送中心、管理运营中心、物业供应商、卖场、超市、社区店等；活动环节又可以分为采购、配送、后台管理、零售网络管理、销售等。根据利益相关者和活动环节的不同子集，至少可以列出三种不同的共生体对象：价差零售共生体（代表企业是永辉超市）、固定租金或分成零售共生体及两者的结合（代表企业是人人乐）。2016年10月在云溪大会上马云提出“新零售”的概念，马云的“新零售”之“新”，以笔者之见，正是零售的价值创造新逻辑，以往泾渭分明的线上线下深度融合，纯电商为之消失。那么，小米把“铁人三项”最后一项业务命名为“新零售”，它的“新”又体现哪里呢？我们首先看一组数据，小米CEO雷军曾经披露过新零售业务的载体之一——小米之家的经营数据，目前小米之家门店平均在200平方米左右，年均营业额在6500万元~7000万，坪效达27万元一年，而全球坪效最高的零售店是苹果（约40万元），短短几年时间是什么支撑了小米之家门店达到如何高的坪效？传统的视角是从经典公式“零售=流量×转化率×客单价×复购率”入手，对四个要素逐一进行拆解，而笔者认为这理不清重点（看不出四个要素中到底哪个起关键作用）且容易陷入循环论证陷阱，实际上笔者认为奥秘只有两个：第一个奥妙是小米生态链产品，这是小米线下门店极其重要的一个环节。小米生态链企业为小米之家门店带来了手环、耳机、插座、电饭煲、平衡车、滑板车、移动电源、空气净化器、无人机、自拍杆、扫地机器人、签字笔、血压计、对讲机、摄像机等种类丰富的产品，产品的多样性提高了消费者的复购率，而华为、OPPO、vivo等竞争对手的旗舰店，由于主要品类都是手机、手表、手环等，产品品类的局限导致难以将流量转化为交易。第二个奥秘容易被人忽略，就是与手机业务寻找商业闭环类似，小米“铁三角”模式本身也是闭环的，对此小米副总裁、小米生态链负责人刘德一语道破天机：“我们自己做产品，用自己的渠道卖给自己的用户。”这个价值创造逻辑虽然不像airb&b或者Uber那样石破天惊属于颠覆式的创新，但是与传统零售商相比，有一个非常明显的优势：一般的零售商往往抓不住两头，一是产品，二是客户。因为无法把控产品（如前所述，传统零售商对于产品或者是买断，或者是提供场地收取租金，二者必居其一），永远做不到以客户体验为中心（尽管一些领先零售商也开始介入产品设计，例如沃尔玛和宝洁；也有另外一些零售商试图把卖场从以前的喧哗场所变成一个有品位的生活体验馆，例如深圳顺电电器，但是这些努力与小米相比相差甚远，因为他们与产品终究是分离的）。没有忠诚的客户，随机性大（客户可以在国美购买，也可以在苏宁购买；可以在京东购买，也可以天猫购买）。但是，小米实现了一个闭环：小米生态链企业提供源源不断的创新硬件（产品由自己定义并销售，京东也曾做过类似的尝试，但是规模太小不成气候），然后小米手机继续积累忠诚的用户（随着小米走向国际化，这个数量在继续增长），最后手机用户购买小米之家的产品。因此，笔者认为与现有赚差价或者拿固定租金与分成相比，小米新零售的新，一言以蔽之体现在“制造型零售商”上，小米新零售是制造+零售的完美结合，是C2B的真正落地，是传统零售价值创造逻辑的升华。小米整个产业版图存在三个业务，即智能手机、智能硬件、零售业务业务。就产品而言，智能硬件无非就是传统的家用电器加上互联网功能。从产业生命周期角度来看，智能手机、智能硬件、零售业务分属不同的产业生命周期：零售业务处于成熟期，智能硬件处于成长期的后期而智能手机依然处于成长期的前中阶段。显然，产业越成熟，竞争格局就越稳定，要想颠覆现有竞争对手的难度就越大，留给后来者的机会就越少，或者说通过常规手段来战胜竞争对手的胜算就越小。小米没有沿用惯常的思路，而是不断升维格局，越是传统的业务就越采用新的竞争方式：战略思维之于智能手机、商业模式思维之于智能硬件及共生体思维之于新零售业务。不断通过模式创新来瓦解竞争对手辛辛苦苦建立起来的竞争优势，使其“无效化”。
1.未所追求到的后果
人都会产生动机，动机与目的有关系，动机常被描述为对目的的追求，“由需求、推动力、欲望（动机）引起的行为达到所追求的目的并消除紧张。有时却并不能达到目的。但它们总会产生其他一些未所追求的后果。”（P16）这句话提出了“未所追求的后果”，就是说任何有目的的行为，都会产生未所预料到的后果，无论原先所追求的目的达到没有，未所追求的后果是不可避免的。比如，一个企业为所有员工普调了工资，普调工资的目的是增加人们的满意度，不管这一目的达到与否，都会有未所追求的后果。可能是短期内支出增加，引起企业现金流紧张；可能是引发了竞争对手的相应行动，也大幅提高工资把一些人才挖走了；还可能是员工收入增加后，拿着这些钱去享受，反而不愿意工作了等等。一个单独的行为能够产生数不清的后果，很多是未所追求的、不想要的、没有预料到的。再如，某个企业希望上市在股票市场融一笔资金，想法非常好，目的明确，当上市成功以后，目的达到，可一大堆未所追求的后果也伴随出现。可能是手握股权的创业者抛售股票换取现金，提前退休不干了；公司被外界关注的更多，媒体、消费者组织、政府相关部门经常来拜访，干扰公司正常运行；需要大量投入精力来应对各种符合上市公司要求的文件等等。任何一个理智行为之前，行动者都会努力考虑各种后果，但永远无法穷尽，面对未来的各种可能性，未所预料到的后果难以避免，必然产生未所追求的后果。巴纳德将所有未所追求的后果分为两类，一类是其影响力微不足道，可以忽略不计，另一类则是有影响的，无法忽略不计。
1.餐饮O2O的行业类型
图12-3餐饮O2O的行业类型1.1餐饮外卖用户以外卖平台为搜索路径，以美食和快餐为窗口的餐饮外卖选择方式，用户通过APP线上搜索、选择餐饮美食，享受外卖服务。商户在线下通过引进品牌品牌企业产品，进行线上线下套餐的推广，消费者既可以在线下堂食体验，又可以线上享受外卖服务的套餐。品牌企业借助商户端产品的引进，获得线上线下不同消费场景的销售。如图12-4所示。图12-4餐饮外卖外卖产品选择：外卖起订价格在20元以上，外卖平台提供各商家满减活动信息，酒水饮品既作为满减活动凑单所需，又可以作为搭配套餐所用。为了方便配送及后厨打包，产品的规格选择一般在200~400ml，满足个人即饮所需，产品价格在3~5元为宜，既可参加满减凑单活动，价格又在外卖订单总额的范围之内。因此无论线上（Online）外卖活动还线下(Offline)堂食套餐活动，品牌企业都必须从商户端着手进行产品铺货输入，提供增值服务，打造共生共融的O+O模式（Online+Offline）,才可以带来线上线下的持续销售和品牌的展示。1.2线上供应链平台线上供应链可以解决中小型餐饮的采购痛点，中小型餐厅时间和人力有限，需求种类多，但需求量少。在传统采购市场中处于劣势，线上供应链平台可以解决中小型餐饮信息获取难、选择范围小、选择成本高的问题，帮助中小型餐饮标准化。线上供应链B2B旨在打通流通环节，串联起生产者和餐厅经营者，降低损耗，缩短产品流通环节，降低商户供应链成本，提高运营效率。线上供应链平台以中小型餐饮商户为切入点，为餐厅提供前厅和后厨一站式、全品类、更新鲜的餐饮原材料采购服务。随着B2B线上供应链在各城市的快速建仓，一些中小餐饮商户纷纷拥抱供应链平台。品牌企业应乘势打通供应链平台，提供产品和服务，加速餐饮渠道的覆盖。同时结合平台，做好新品首发、进货支持、促销支持等，提升品牌展示机会。1.3餐饮团购消费者（User）通过线上团购信息在线购买并支付，线下体验/消费完成交易。团购平台由早期的补贴烧钱，开始转向注重商家赋能，帮助其在流量、会员管理、精准营销、数据化运营方面进行提升，同时提升自身造血功能。品牌企业在平台上的营销有助于增加线上流量入口，同时通过精准化的商户选择，提升不同人群对不同餐饮消费场景的选择，完成用户的预定、进入店铺、消费或支付的消费闭环。品牌企业与餐饮团购的结合一般通过新品首发、新品尝鲜、换购、消费券的形式获得团购网的平台占位，产品定向聚焦商户，获得品牌营销、线下商户产品销售的双结合。
11.2.3 如何识别与防范隐藏重大债务
买家往往在收购或重组完成后才发现：目标公司经年度审计的财务报表中存在原始凭证与数据不符、收入成本无基础合同且不能配比、现金去向不明、拖欠工资、税款等情况，导致目标公司实际净资产远低于账面数值。这往往是由于买方在收购前财务尽职调查不专业、不细致或根本未做财务尽调，轻信目标公司长期合作的第三方机构出具的审计报告造成的。这种财务造假一旦暴露，公司净资产将大幅贬损，收购方实际支付了不合理对价。若造假事项比较严重，可能遭到新三板监管部门问询或调查，导致年度审计工作无法进行，收购方为此支付巨额“过桥”费用，甚至导致目标公司被终止挂牌的严重后果。对此，笔者根据经验建议：(1)收购前聘请业内优秀的会计师事务所对目标公司财务状况进行详细的财务尽职调查，尤其关注“其他应收”及“存货”两个项目，根据财务报表中的可疑信息向目标公司原财务人员进行询问并索要相应的原始凭证，视问题严重程度判断是否对收购构成重大阻碍。(2)收购谈判及签约过程中注意约定财务造假的具体化认定标准，同时将其定义为可变更、撤销或解除合同的事由之一。(3)及时与合作会计师事务所、辅导券商沟通评估造假事项是否影响公司年度审计工作，是否导致公司持续经营能力存疑。在此基础上首先力图确保公司年度工作顺利进行，同时注意收集相关证据材料和原始凭证。若问题能够通过财会技术性调整逐步解决，则可以适当投入相关费用；若问题长期存在且难以解决，应及时寻求司法救济。
第5节.​ 守信
守信与否貌似一时之想法，其实是一种习性。所以我把列入修养篇。儒家讲“仁义礼智信”，从道德角度提倡“信”。韩非子从功利角度提倡“信”。小信成则大信立，故明主积于信。赏罚不信，则禁令不行。（出自《外储说左上》）首先，韩非子指出了“信”的树立是一个积累过程，在一件一件的小事上讲信用，才能逐步建立其大信的形象。其次，指出君主建立信的目的在于推行法令，若无信，责“禁令”不行。韩非子讲了很多故事来阐述其“信”思想。故事1：晋文公攻原晋文公攻原，裹十日粮，遂与大夫期十日。至原十日，而原不下，击金而退，罢兵而去。士有从原中出者，曰：“原三日即下矣。”群臣左右谏曰：“夫原之食竭力尽矣，君姑待之。”公曰：“吾与士期十日，不去，是亡吾信也。得原失信，吾不为也。”遂罢兵而去。原人闻曰：“有君如彼其信也，可无归乎？”乃降公。卫人闻曰：“有君如彼其信也，可无从乎？”乃降公。孔子闻而记之曰：“攻原得卫者，信也。”故事2：箕郑论救饿文公问箕郑曰：“救饿奈何？”对曰：“信。”公曰：“安信？”曰：“信名，信事，信义。信名则群臣守职，善恶不逾，百事不怠；信事则不失天时，百姓不逾；信义则近亲劝勉，而远者归之矣。”【解】：箕郑把“信”提高到治国大略的角度。不过他此处搜言“信”涵义有所扩大，信名，实质是言用人要责权利一体；信事，实质是言要遵循客观规律；信义，则指一般人格意义上的信。故事3：吴起待客吴起出门，碰到了老朋友，就留人家一起吃饭。老朋友说：“好吧。马上就会回来吃饭的。”吴起说：“我等您来吃饭。”老朋友到晚上还没来，吴起不吃饭等候着他。第二天早上，派人去请老朋友。老朋友来了，吴起才和他一起吃饭。故事4：魏文侯期猎魏文侯和守山的人约定了打猎时间。第二天，正巧碰上天刮大风，近侍劝阻文侯不要再去，文侯不听，说：“不可因风大的缘故而失掉信用，我不能那样处身行事。”于是亲自驾车前去，冒风告诉守山人打猎的事作罢。故事5：曾子杀猪   曾子的妻子上集市去，小儿子跟在后面哭泣。孩子母亲说：“你回去，等我回来给你杀个猪吃。”她去集市回来，曾子打算抓猪来杀。妻子阻止说：“不过是和小孩开玩笑罢了。”曾子说：“小孩可不是开玩笑的对象。小孩没什么才智，要靠父母作出样子才会跟着学，完全听从父母的教诲。现在你欺骗了他，也就是教儿子学会骗人。做母亲的欺骗孩子，孩子就不相信母亲了，这不是进行教育的方法。”于是就把猪杀掉煮了。故事6：楚厉王醉酒击鼓楚厉王遇到军情警报，就立起军鼓作为号召，通知民众一起防守。他喝酒喝醉后，错误地敲响了军鼓，民众都非常惊慌。厉王派人安抗大家说：“我是醉酒后和近侍开玩笑，才错误地击了鼓。”于是民众都松懈了下来。过了几个月，又遇到军情警报，厉王击鼓，民众却不去备战。于是他更改命令，明确信号，这样民众才信从了。故事7：李悝警军   李悝警告左有壁垒的军队说；“小心地警惕敌人，他们早晚就会来袭击你们。”像这样的警告说了好多次，但敌人却没有来。左右壁垒的军队都松懈了下来，不再相信李悝。过了几个月，秦人前来袭击他们，打起来后，几乎消灭李埋全军，这是不讲信用的祸害。另一种说法：李悝和秦人就要交战。他对左边壁垒的军队说：“快上。右边壁垒的军队已经上阵了。”又骑马到右边壁垒的军队说：“左边壁垒的军队已经上阵了。”两翼军队都说：“上阵吧。”于是都争先恐后地上了阵。过后第二年，和秦人交战。秦人前来偷袭，一交手，差点儿消灭魏军。这是不讲信用的祸害。【解】：上面两则故事都是从反面讲信的重要性，我们熟知的“狼来了”的故事，以及烽火戏诸侯的故事，都与此类似。【本节总解】：从功利角度，信的本质是为别人进行利害计算时提供一种预期性判断，进而鼓励别人按照预期行事。我在《管理：以规则驾驭人性》一书中，把这种可预期性称为“势”（势，指因某种可能性而给人的一种有关利益的预期），立信就是立势。这种“势”虽然不是来源于韩非子所言“势”的权力，但对于推行法令的意义是一样的。
（三）策略方法
（1）树立专业的形象。专家要有点文气，要谦虚，要有点倔强的个性，要有干练的形象，要有专业的配备，如品牌眼镜、苹果电脑、派克钢笔等。（2）做好专业应对。对行业有深入研究，但是不要一下子都说出去。客户问什么就答什么，到关键点的时候再告诉客户，要根据不同的人说不同层面的内容。（3）做好专业管理。管理好跟你接触的人，让他们为你做事情。对于案例中的WK来说，首先是开会提示本次编写终端手册的重要性。比如终端手册能如何帮助公司成长，客户公司领导对此有多大的期许。其次塑造自己。比如“本人已经编写多次，这次希望把大部分的工作交给各位，我做些指导，这样各位既提高了撰写终端手册的能力，又可以把公司内部的精华案例编写进来，让终端手册更加贴近实际。”最后给予荣誉。告诉大家“终端手册编写完成后要刊印并全国发行，到时候大家的名字都会在上面，等你们到各地出差的时候，也会为今天的付出感到自豪的。”（4）以专业征服对方。以专业征服对方要找准时机，比较好的时机是当某人对自己的专业沾沾自喜，在你面前炫耀时，或者他认为自己已经做得很好，写的手册没有什么可修改的时候，这时你花几个小时的时间给他做批注，将整个手册变成红色，然后在小组面前展示，提醒大家注意标注的细节问题。
  
    
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