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20.爆破物料清单
54.以领导发展领导，以行为影响行为
哲涛近期在考虑如何提升中高层管理人员的领导力问题，以前的领导力能力提升主要靠培训赋能，但这种单一的方式见效甚微。因为培训的效果一般只有“几分钟”热度，在培训时有“思想启发”，在实际工作中就把这些理论抛到九霄云外了。什么才是有效的领导力提升方法呢？哲涛找了一些领导力的书学习，并与不少干部沟通后，他提出一种领导力提升方式：以领导发展领导，以行为影响行为。怎么理解“以领导发展领导，以行为影响行为”？哲涛对它做了具体的诠释，让有经验的领导者带领出新的领导者，而且是用领导者亲身的行为做示范，并影响被带领者的行为。这是一种新的学习方式——跟随式学习或旁观式学习，学习者是跟随在领导者身边的，进入实际的工作场景，观摩领导者在各位场合下采用何种行为发挥领导力，从而耳濡目染、潜移默化，进行学习模仿。这样的“标准”或“最佳”行为也会逐步出现在学习者身上，经过亲身实践，逐步养成习惯形成自然的领导风格，形成真正的领导力。这个方法的核心是在实战中提升能力，有三个步骤：第一次跟着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做。那么，如何开展这个领导力提升项目呢？哲涛先请徐亮组织公司的高层领导开会讨论，通过高层的智慧集体识别出公司内的领导典型，作为领导力的标杆，分析、提炼其身上的优点（闪光点、学习点）。然后安排被培养的对象在其身边实习，作为其副手，并明确该被培养人员需要重点学习领导者的特定优点（但不限于这些方面），并让其在学习过程中通过观察写出该领导者的领导力案例，以及自身践行其成功案例，实习的时间大概是6~10个月。通过实习期以后，如何进一步固化其学习到的领导力呢？把他放到实际“战场”上，让其和“战士”（团队）一起“摸爬滚打、出生入死”，在真实的领导性场景中发挥、应用其学习到的领导力行为，锻造出具备自身特色的领导力，并在“战场”上建立兄弟关系，形成凝聚力与号召力。这个过程持续一年左右的时间，根据其带领的团队绩效、士气及团队成员的发展情况，每半年评估一次（360度评估），衡量其领导力提升是否已达到既定目标，并形成有效的领导力。在实际选择典型领导的时候，公司高层领导有过激烈的讨论，因为每个人心中的最佳领导力标准有一定的差异。最后大家达成一致的意见，就是通过两个维度来看：一是其带领的团队是否持续取得高绩效；二是其带领的团队是否持续输出好的管理干部。通过这两个可以客观衡量的标准进行人员筛选。以前大家倾向于“音量领导力”“魅力领导力”“口才领导力”，就是那些能说善道的外向型性格的领导。但慢慢发现，很多领导并不能帮助组织提高绩效、培养干部，企业反而要寻找和选拔那些高效的、能够创造绩效、培养人才的领导，而这些类型的很多领导有着极其谦逊的个性，以及热情的专业意志。这样的领导通过鼓励下属努力来获得主动地位，他给予下属参与重要决策的机会，采纳其合理的意见。他把工作分配给那些自己认为能够出色完成的人，这就意味着将一些最有趣、最有意义甚至是最重要的任务分配下去，而其他领导者或许会把这些人物留给自己处理。当然，情境因素对领导风格也有不同的需求，有的情境需要外向型风格，有的情境则需要内向型风格。所以，提拔倾听者与提拔演讲者一样重要，但绩效产出与人才培养是两个基本的要求。内向型领导能够创造积极的良性循环，引发下属的原创性工作，激发下属的主动性。外向型领导缺乏倾听能力，较少接纳下属的意见，下属提意见的积极性越来越弱，越来越消极。外向型领导应该坐下来倾听，让下属站起来发言。哲涛提出的“以领导发展领导，以行为影响行为”的领导力发展方式，其实给了被培养对象学习、模仿、尝试、践行领导力行为的经历，而这种经历形成了他的思维背景，就如同一张已有背景色彩的纸，无论如何涂抹，原有背景的影响始终在上面，带有深刻的痕迹和影响。对被培养对象来说，这决定了其思维的角度、广度、沟通方式、行为模式。可见，通过有意识的设计被培养对象的经历，可以系统性的改变、调整自己的行为方式、决策方式。所以，领导力的培养一定是通过经历来承载和实现的，经历就是领导力培养的抓手。
前言
人类社会的历史，就是一部效率革命的历史。从采集狩猎到刀耕火种，从兴修水利到阡陌纵横，从食不果腹到锦衣玉食，从耕作不辍到诗酒人生；从家庭小作坊到工场手工业，从机器大工业到智能化工厂；从原始文明到农耕文明，从工业文明到知识文明。这些阶段的每一次递进，都是基于生产效率的革命性变化。中餐的伟大复兴，就是中餐效率的一次新革命、大革命。第一，理念的革命。中餐是古代遗产，虽然伟大，但必须与现代科学和文化高度结合。中药与中餐一样，也是古代遗产、国家宝藏。但中药的现代化研究比不上日本。中国的中药研究有些泥古不化、理念不清。日本的津村商社，是国际上最为成功的中成药企业。其理念是：将自然与健康科学化。其实，餐药同理，没有现代理念、科学理念，就没有现代成果、现代效率。第二，模式的革命。没有模式，就没有确定性，就没有成长和发展。中餐模式众多，但是，必须要用效率这把标尺来衡量和测验。不管是哪种中餐模式，都要具有效率的优势。所以，这种商业模式，那种盈利模式，最终都是效率模式。模式的革命，就是模式效率的革命。第三，品质的革命。中餐的平均品质不算高，包括出品和服务品质。在国际上，餐饮的平均品质，还是数法餐、日餐和美餐为最高。品质也是效率。品质可以提升价值、体验和品牌感知度，从而提高获客效率。品质的革命，就是品质效率的革命。第四，效率的革命。经营管理的本质是效率。效率的革命，就是经营管理的革命。20世纪的效率革命，在制造业；21世纪的效率革命，在服务业。中餐最大的问题，就是效率不高和可持续不够。让我们掀起一场中餐效率的革命——从低效率到高效率、从短期效率到持续效率、从单要素效率到全要素效率，从而构建中餐世界级的可持续竞争优势。本书分为：概述、物业效率、人力效率、能源效率、生产效率、营业效率、服务效率、行政效率、财务效率，一共9章69节500小节，全面阐述了以效率为核心的中餐思想和运营策略。中餐的效率革命，大幕刚刚开启！2016年4月2日星期六于北京邮箱：1955234799@QQ.com
宣威沙漠，驰誉丹青。

九州禹迹，百郡秦并。岳宗泰岱，禅主云亭。

3.管理机会点
如果线索进展顺利，就会进入项目的产品立项阶段，这个节点有机会参与客户要求的产品打样、报价等工作。主要的工作内容有：开发立项申请：客户要购买产品，我们就必须针对客户的需求进行相应的产品开发。既然是产品开发就必须组建产品开发项目团队，统一按照产品开发规范过程进行项目管理，并且根据客户情况及订单预估，确定产品开发的项目等级、审批项目的预算、资源投入。招投标与报价管理：为了规范产品报价，需要对产品价格进行审核，因为销售人员报价后很难更改，报价过低会亏损，报价太高又没有竞争力。所以，对报价的过程进行了规范管理。另外，参与招投标是非常重要的工作，如果没有做好这项工作，可能前面的努力都付之东流了。招投标包括标书制作、投标团队组建、投标前后关系维护、投标结果检讨等。合同签订：合同签订是一个重要环节，按照公司标准的合同模板，或者根据客户要求制作合同都可以，但是对于合同的内容要求要有标准，在满足客户的需求的同时也要充分考虑公司的利益。项目达成激励与失败检讨：经过机会点项目的产品开发、报价与招投标后，很快就给出项目的结果、争取到的订单、订单额度占比是多少、后面的订单交付怎么交接等。当然，也有可能项目完全失败，这个时候项目就要停止了。项目失败，更要检讨前期哪些工作没有做好，后面要做好哪些相应的改善方案并跟踪实施，避免其他项目再犯同样的错误。
　　(一)
现象学，顾名思义，即关于现象的学说。这里的现象也即准康德式的我们人类的意识现象。而把哲学研究的对象定位、限定和专注于人类的意识现象，是人类现代哲学观念的一大变革，其意义无疑是极为深远而深刻的。一方面，作为休谟和康德的经验主义哲学路线的一种深化，它代表着一种异己于意识的“物自体”在哲学上的存而不论式的消解和心物差别之泯灭，从而使西方哲学完成了其从客体本体论向主体本体论的最终的理论转折。另一方面，这种“彻底经验主义”思想的确立，又使“本质的直观”得以实现，本质和现象趋于和解，从而使本体论和现象论、形而上学与形而下学消除了其二者之间的对立、分裂。故深得现象学其中三昧的海德格尔不无理由地宣称，显体即本体，遮蔽即澄明，长期陷于二元论困境中的传统西方本体论学说唯有作为一种“现象就其自身显现自身”的现象学才是可能的。　　再看唯识论，唯识论又名法相学。“法相”即万事万物(“法”)的现象(“相”)。同时，从“惟表”的思想出发，法相学把世间万相仅仅看作是“识”自身之“表相”。故与西方现代现象学一样，法相学亦是以人类的意识现象为其研究对象的。　　因此，我们完全有理由把唯识论称作是一种东方式的现象学学说。但是，与现代西方现象学不同的是，如果说现代西方现象学的“现象主义”是通过一种所谓的“现象的还原”得以揭示的话，那么，这种东方式的现象学的“现象主义”则是借助于一种所谓的“诸法由因而缘起”而产生的。“缘起论”坚持“此有故彼有，此生故彼生，此无故彼无，此灭故彼灭”(《杂阿含经》卷十二)，一切事物都是因缘和合，由它起性。在唯识论里，这种“他”即阿赖耶识中摄藏的名言种子，其从潜在待缘而起为“现行”，于是便有了大千世界的万象纷呈。　　然而，尽管这两种现象学表达“现象主义”的方式迥异，但这一点并不能掩饰其在对“现象”理解上的本质趋同。这种趋同表现为：其一，它们都把现象最终归宗于一种意识主体性而非物质客体性，这一点用现代西方现象学的语言来表述，即所谓的“实在在意识中的消融”，用唯识论的语言来表述，即所谓的“识外无境”或“境由心生”。其二，它们都把这种识心显现的现象最终理解为一种亦本体亦现象的东西。如果说现代西方现象学就此提出了所谓的显体即本体，遮蔽即澄明的思想的话，那么唯识论则就此提出了所谓的“遮诠即表诠”、“心王亦心所”、“真空不碍妙有”等等理论。人们看到，唯识论的这一会通染净、一心二门的思想无疑开出了中国佛学、乃至中国哲学所特有的学统，从华严宗的“理事无碍”的观点，到禅宗的“众生即佛”的学说，再到宋明新儒学的“体同一源”、“显微无间”的理论，实际上都是对这一学统的忠实宗承。乃至被现代新儒家奉为独创之作的熊十力先生的“新唯识论”，就其“即用显体”的主旨而言，该学说也并无什么新意可陈，不过是旧唯识论理论的一种更为思辨、更为精致的现代说明
第二节预测性和Just-In-Time的人才培养
预测性地培养通用能力通用能力的特点是重要、稀缺、培养周期长，管理者的能力优劣直接影响企业的业绩产出，因此企业对通用能力的培养应当系统化、前置性地进行考量。从人才选拔开始，就应把对通用能力的考察纳入核心考核指标，尽可能选拔出当下具备相关能力的人才；或退而求其次，选出在相关能力上具备培养潜质的后备人才；前期的精准选拔能够有效缩短后期的培养时间，提高培养周转率。确定选拔人群后，应基于他们未来要发展的目标岗位的能力要求进行分层培养，比如刚从专业岗位晋升到基层管理者的干部，亟须补充的是团队管理的能力；而从中层管理者晋升到高层管理者的干部，则需重点提升战略眼光和全局视野。对于不同的人群，应在他们晋升前就对未来可能遇到的能力瓶颈进行预测性培养，帮助他们未来平稳过渡。全球领先企业联合利华正是预测性培养干部的典型范例。联合利华始终认为，他们的国际领先地位，关键来自企业中人的素质。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量人才。对于联合利华来说，为了在国际竞争中立于不败之地，具有国际化视野的高素质人才是最重要的资源。联合利华认为，高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力不可避免的后果。因此，联合利华非常关注全球化人才的继任培养。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养，通过国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划等方式前置性地培养后备管理人员的国际化视野和理念。比如曾任职联合利华大中华区总裁的薄睿凯就曾被派往8个国家从事不同的工作。这种有计划、预测性的发展方式，确实为联合利华高层管理人员培养做出巨大贡献。在联合利华，全球范围内的300位高层管理者中95%都来自内部培养，正是因为这一套体系化的国际化管理人才培养体系，才确保联合利华在全球竞争中立于不败之地。小批量、多批次地培养专业技能专业技能培养的核心是“在做中学”，指的是在人才进入某类岗位之后，再根据其专业技能的缺失，进行小批量、多批次的Just-In-Time的培养。这种方式是在确定职位任职人员之后进行的培训，而不为多个候选人提供培训，从而降低了培训成本。“在做中学”的方式很多，在不同的企业有差异化的实践方法，比如技能认证、在岗带教、技术难题讨论小组等，一般每次花费的培训时间不超过2个小时。另外，也有企业提供体系化、标准化的在岗on-line课程，对于类似企业文化、入职培训、IT技能培训等基础类型的培训，做成标准的线上培训系统，最大化缩短周期、节约培训成本。在国际标杆企业中，同样也有Just-In-Time培养专业技能的范本，比如最早提出技能矩阵的宝洁。在宝洁的生产技术序列，专业人员晋升到某一岗位之后，需要先针对岗位的技能矩阵要求进行自我评估，经与直接上级审定自我评估结果以后，双方共同制定专业技能的培养方案，明确课程时间表。当培训阶段结束后，专业人员需要参加由面试和笔试组成的知识检查，以确认其已经掌握专业技能要点。在接下来的2~3个月，专业人员必须展现出新学的技能，并达到相应的业绩要求。当所有的技能获得了足够实践，就需要与直接上司共同评估技能掌握状况，若所有的技能都通过验证，则培养的考核程序完成。这种在进入岗位之后的在岗培养，能够确保专业人员第一时间获得岗位所需要的技能，及时运用在岗位工作中并获得验证，以提升专业技能培训的效果。另一个成功实施小批量、多批次在岗培养的企业是沃尔玛。沃尔玛是世界上员工人数最多的企业，面对如此大量的员工，如何有效地为不同类别的员工提供培训以支撑业务发展是沃尔玛一直非常关注的问题。面对如此大量的员工，集中式、长周期的培训显然并不可取，而且对培训效果也不能保证。因此，沃尔玛的培训是以小批量、多频率的方式进行的。比如对新员工进行入职培训时，在新员工入职的第1天、第30天、第60天、第90天分别会有四个侧重点不同的培训，确保相关员工在适当时点获得适当培训，并且确保培训成果能够及时应用到实际工作中。总而言之，这种小批量的培养方式针对性强、结果可验证，能够帮助员工快速孵化岗位所需的专业技能。同时，培养周期短、成本低，能够有效提升企业人才培养的投资回报率，是ROI最大化人才培养的有效方式。
第二节 为什么员工总想跳槽
员工工作不在状态，总想着跳槽，是很多企业主比较头疼的问题。企业天天在招聘，员工月月在辞职，几乎是半年一小换，一年一大换，尤其是到跨年的时候，有的小企业甚至一过年员工几乎全换了。为什么员工流动如此频繁，究竟是什么原因致使员工不稳定的？
3、HR长期主义者如何帮助组织应对业务不确定性
当我在华为外派印尼工作的时候，那两年的运营商业务市场不太好，业务增长面临很大的压力，公司对组织作了较大的调整，并做了一系列内部管理上的应对。记得当时的运营商事业部总经理说过一句话，至今我还印象深刻：“在面临不确定性的时候，唯一能确定的是我们自己的努力和我们的团队！”（1）如何理解不确定性对于企业来说，外部市场环境、客户情况、友商情况的变化，以及内部业务与人的变化，都具有一定的不确定性。拉姆·查兰在《求胜于未知》一书界定了不同类型的不确定性。他把不确定性分两种：第一种叫经营性不确定性，在一定程度上是在预知范围之内的，并且并不对原本的格局产生根本性影响。经营的不确定性不会改变大的格局，但是它会影响盈亏。第二种叫结构性不确定性，它会改变产业格局，带来根本性影响。因此，识别结构性的不确定性才是关键。正如拉姆·查兰在书中介绍的那样，经营性不确定性并不可怕，现有的方法足以应对。真正可怕的是结构性不确定性——这些是真正的“灰犀牛”！因为这是源于外部环境的根本性变革，如果没有及早觉察、提前布局，等到变化真的发生时，原有业务只有死路一条。大家对经营不确定性多少敏感一点，因为人们对盈亏很敏感，但是对结构性不确定性很多人不敏感。值得注意的是，今天企业所面临的正是结构性不确定性。这种不确定性颠覆原有的市场环境及行业格局，使原有的市场空间和行业规模急剧缩小，甚至完全消失；这些不确定性因素具有长期性，是不可抗拒的；对于那些缺乏准备的人，巨变的到来将犹如晴天霹雳，似乎之前完全没有任何征兆。这种极具颠覆性的结构性不确定性是全球性的，而且会像原子裂变般势不可挡。 （2）如何识别不确定性对于管理者来说，首先是要识别不确定性。所以，管理者一定要对变化敏感。拉姆·查兰认为，管理者最重要是求胜于未知，要意识到不确定性，而且一定要意识到结构性不确定性。书中提出以下有益观点∶①优于他人的侦测感知能力，这让你能先于他人发现那些能重塑你市场空间并造成你的路线图严重偏离的催化剂事件。②有勇气承认，那些曾经让你成功的因素可能不再起作用。③有侵略进犯精神。④无所畏惧，也不愿处于守势。⑤时刻将你的企业置于下一步的位置上，以创造新鲜事物与巨大的价值。⑥拥有将企业从不确定性引向机遇的思维方式。⑦拥有代领企业驶离不确定之海并让组织敏锐化的技巧。⑧主动应用一系列新型社会工具以持续地平衡长期与短期效应。⑨调整预算与资源分配比率，以确保组织资源与扩张速度的步调一致。 （3）通过结构性调整，应对不确定性那么，企业如何对抗、降低这种不确定性呢？我认为，对抗和降低不确定的方式，就是通过它的反面——确定性。企业要通过确定性降低不确定性的影响，用确定性来对抗不确定性。对于企业来说，哪些是可以提升确定性的呢？我认为最可构建和依赖的确定性是——方向的正确，底线的坚守，人的主观努力、精神状态，人的能力提升，团队的团结与协同。以上这些因素的确定性，是对抗环境、业务的不确定性的重要保障。确定性来源于什么？来源于结构性。什么是结构性？结是结合，构是构造。合起来说，就是相互关联、互相支撑的有机构成。调结构是应对不确定性的重要手段。因为确定性来源于结构性，所以，结构性的调整会带来确定性。企业要主动去进行结构性的调整、变革，以适应新环境变化的结构性特点，来获得更多的确定性。①调整业务结构聚焦核心业务，更注重存量业务的稳定、保持与挖潜；对新业务持谨慎、稳健的态度，避免铺得过大，成本失控，只开花不结果；适当的关停那些尚在市场摸索期，或市场增长不乐观、成功概率低、不能带来现金流和利润的业务线（很多互联网公司在做的事情）。②调整成本结构开源节流，对所有成本费用进行审视，制定效能提升目标与策略，该花的就花，不该花的坚决不花，要求全员厉行节约（如：非必要不出差，降低差旅标准、福利标准，节约水电气等）。③调整组织结构审视各层级组织，减少层级，减少部门；基于客户视角，如果一个部门不能给内外部客户创造价值，就坚决撤销或合并；减少只是承担管理职能、以管控与上传下达为主要功能的组织。④调整人员结构减少管理岗位，减少中后台部门人员投入，人员前移、下沉到一线，做厚客户界面；严格审批中后台人员的编制，中后台人员增加应建立在前端业务有更多增量基础上。(4）HR长期主义者通过政策、机制等为企业构建确定性对于HR来说，构建HR制度、政策、机制、流程等，就是构建了企业内部资源投入、流向的结构性，从而提升了人力资源供给、能力释放的确定性。HR要主动去推动组织与人才方面的结构性变革，以应对外部环境与内部业务的结构性不确定性，以便组织获得更多的业务机会，增强组织的“反脆弱”的能力。HR从事制度、流程、机制等的构建，以及通过一个个人力资源项目去落地，其实是在修一条条的河道，然后让这些河道能够流水。开始时是小溪流，然后流量越来越大，可以走小船了，再到后面河道变得越来越宽，可以走大船了。HR要从结构上去解决问题，把方向不确定的、到处游走的水流，变成流向确定的河流，就如同水利工程一样，让水流聚在一起发挥巨大作用。水利工程的稳固性、坚韧性，就在于其独特的结构化。系统性的人力资源管理机制，能够结构性的构建企业的人力资源竞争优势与组织能力。所以，HR与企业家、CEO沟通，应该以何种结构性的举措，去改造企业的人力资源生态环境，形成一种人力资源“基础设施”，显得尤为重要。本质上来说，人力资源管理是把人的知识、技能、经验进行结构化的使用；人只是知识、技能、经验的载体；而企业环境及其内部的人力资源机制是整合这些知识、技能、经验等的场景、方法与工具；发挥人力资源的效能，就是把人本身以及人内在的知识、技能、经验进行更优的结构化组合、配置、使用。人力资源构筑长期工程，其实就是用规则的确定性，来应对未来的不确定性。这个规则，既包括HR制度政策，也包括HR流程机制、HR系统平台等，通过这些相对确定的运作，使人力资源优势得到积累、沉淀、生化。当然，人力资源工作不是一成不变的，构建的长期工程也不是像楼房一样不能动，动了就会崩塌；相反，它应该是动态调整，不断进化与优化，甚至不断变革的，以进化、优化、变革来应对变化，用动态变化的规则的确定性去应对未来的冲击。阿尔文·托夫勒在《未来的冲击》一书中提出，应对未来需要的五种能力：洞察机会（市场洞察）预期改变（战略规则）了解结果（流程重构）鉴别关联（关系建设）准备改变（组织、文化）这几种能力，在人力资源管理领域都得到了应用；而且，组织与文化是人力资源管理特有的领域，是人力资源管理的抓手与落脚点。人力资源长期主义的思维，就是把灵活多变的日常工作场景，变成一种可以从个案到整体、从随意到有序的机制。这就像一条河流，有多个支流，溪流是无序流动的，方向不一致，比较散乱，力量也相对弱小，导致最后可能干涸消失。所以，我们需要聚溪为河，然后通过河道的牵引，从小流变成大流，到浩荡奔腾的大江大海。这就是规则的牵引，是从较多小案例、小趋势中，得出大概率的流向，并为此专门开辟河道，让企业内各种方向不一的散乱力量聚集在一起，方向一致的、浩浩荡荡的奔赴目标。高瓴创始人兼首席执行官张磊在《价值》一书中提到：“长期主义是一种热忱，意味着无数力量汇聚到支撑人类长期发展的基础领域，形成一个生生不息、持续发展的正向循环。”“流水不争先，争得是滔滔不绝。从事任何工作和事业，只要着眼于长远，躬耕于价值，就一定能够经受时间的考验，找到迎接挑战的端绪。这是一条越走越坦然宁静的道路。”我深以为然。
二、太极内功训练步骤概述
（一）练精化气练精化气，是太极内功修炼的第一步功法。通过腰功的训练，温煦肾脏功能，又可以扩展丹田气势。肾壮则精足而气充，神清而目明。练习腰功，所化之气称为肾气。中医基础理论：“肾气，是由肾阳蒸化肾阴而产生的，肾阴、肾阳又都以肾精为物质基础。肾阴，又叫‘元阴’、‘真阴’，是人体精液的根本。它对人体各脏腑组织器官起滋养、濡润作用；肾阳，又称‘元阳’、‘真阳’，是人体阳气的根本。对人体各脏腑器官起着推动、温煦作用。肾阴、肾阳二者相互依存，互相制约，维护着各脏腑的阴阳相对平衡。中医有‘肾主纳气’之说。是指肾有摄纳肺所吸入的精气的功能，保证人体内外气体的正常交换。”只有肾气充沛，摄纳正常，才能使肺的气道通畅，呼吸均匀；若肾气不足，就会出现面色苍白、气喘、呼多吸少等现象。同时，肾藏精，精生髓，髓养骨。髓是肾中精气，具有促进人体生长发育功能的一个组成部分。髓聚为脑，故脑为髓海。肾精充盈，则髓海得养，脑的发育就健全。通过腰的运动，还可以调节中枢神经系统，使精神容易集中。总之，练精化气，作为太极内功修炼的第一步，是至关重要的。（二）练气化神（丹田）神，指人的精神状态和大脑的主导意识和功能。表现为人的综合能力和协调能力。神者，形之用。“丹田”是中国古代人体科学的重要概念之一。“丹田者，谓出生金丹造化之田也。”它有以下几种含义：（1）指人体一定的部位，有三丹田之说。上丹田，位于人头部两眉中间；中丹田，位于人的胸窝部；下丹田，位于腹部脐下。（2）指具体穴位，如关元穴。（3）指意念凝注之处，可以是体内，也可以是体外。(4)指与练功过程有关的人体任何一处。所谓“处处皆丹田”，道家将一定方式的修炼称之为“炼丹。”(5)专指内功练习的部位。它在内功训练体系中，占有重要地位。上丹田，乃藏神之府；中丹田，为藏气之府；下丹田为藏精之府。通过意念带领丹田旋转，有针对性的形体运动，来逐渐积蓄丹田的能量，并带动丹田的开合，启发生机，使体内的气充盈，会使人的精神倍增，两目明亮，完整一气。（三）练神还虚（神经）即用意念带动神经，促使内气的气势更进一步的扩展，进而用神经来带动形体运动。内气的气势越来越大，在体内形成的能量越来越强。到此时的轻灵，犹如虚无之感。思考：1．什么是太极内功？它的特征是什么？2．太极内功的训练步骤有哪些？
第五节 学术推广：本土药企的误区与突破
国内企业想做好专业化学术推广，必须走出5个误区，做好4个升级。 当关系营销遭遇政策的围剿而变得举步维艰时，国内的医药企业纷纷把目光转向了专业化的学术营销模式，但是大部分企业的专业化营销尝试走了样、失了效。国内企业想做好专业化学术营销，必须走出5个误区，做好4个升级。一、学术推广的五个误区学术推广的5个误区：1、学术推广不能带动销售2、专业化学术营销不如直接搞关系来得快3、搞学术就是要开学术会议4、仿制药无法搞学术5、中药无法搞学术(一）走出第一个误区：学术推广不能带动销售这是医药代表最常说的一句话，也是很多销售总监根深蒂固的看法。那么外企为何一直在做专业化的学术营销呢？就是要给医生一个强有力的处方理由，要让医生从内心深处认可产品，认可产品的差异化优势、认可产品带给患者的利益。当各个企业的代表都在搞关系时，医生处方的选择标准就是产品本身的差异性；一个大医院的医生，经历了5~11年（本科到博士）的专业学习，处方时首先想到的是药品的安全性和有效性，没有任何医生会因为关系而处方有风险的、不可靠的药品，那样会对他自己的职业有不利影响；医生发表文章，在学术上有所发展，也需要讲学术的企业支持。学术推广对销售的积极作用包括三个方面：效率高：国家级的KOL（KeyOpinionLeader，关键意见领袖）对某产品的认可和传播，可以影响成千上万的年轻医生，改变他们的处方习惯。更持久：学术推广能延长产品的生命周期。降低销售难度：专业化营销模式使代表更容易获得信任和尊重，大大降低了公关的难度。学术推广对销售的三个积极作用：效率高、更持久、降低销售难度 认为学术推广不能带动销售的本质原因是其价值不能一对一地直观评价。决策者应该对此有清醒的认识，走出学术无用论的误区。(二）走出第二个误区：专业化学术营销不如直接搞关系来得快“还不如把投入市场的钱让我直接送出去呢”这是销售部的普遍认识。这种认识的本质原因是销售部所处的立场不同，看问题的角度不同——销售只对当前的指标负责。但是企业家、营销老总不但要为今天负责、还要为明天、后天负责，要考虑这个产品如何做成大品牌，如何与后续产品进行无缝嫁接，如何延长其生命周期，如何以后转为OTC品种，如何在没有推广时也能维持大量的自然销售……直接搞关系营销，有推广、有销量；推广停、销售降。专业化的学术营销则不同，市场成熟后没有推广也会自然销售。关心公司短期利益和长远利益企业家、股东和高管团队一定要走出这个误区。 搞关系营销的特点：有推广、有销量；推广停、销售降。(三）走出第三个误区：搞学术就是要开学术会议许多进行专业化学术推广尝试的国内企业，对这种营销模式缺乏深刻的认识，简单地认为开几场科室会、参加个全国会就是搞学术。没有想清楚开会只是形式之一，也没有想清楚开会讲什么，怎么讲，谁来讲，要传递的关键信息是什么，这些关键信息的支持证据是什么，医生习惯接受信息的方式是什么，带给医生的利益是什么，除了开会还可以做什么……比开会本身更重要的事：开会讲什么，怎么讲，谁来讲，要传递的关键信息(KeyMessage)是什么，这些关键信息的支持证据是什么…… 这些“为什么”想不清楚，自然也说不明白，产生不了预期的效果。结果是改进不完善，改革不彻底，对专业化推广丧失信心。企业高管一定要走出这个误区。 (四）走出第四个误区：仿制药无法搞学术这可能是国内企业最头疼的一个问题。仿制药到底能不能搞学术呢？能！仿制品同样能成为第一品牌。因为对于同一类产品而言，策略的成功与否和它是进口药还是仿制药无关，谁先提出新的理论和概念，谁就理所当然地成为该概念的代表并获得了先发优势。仿制品也可以做学术，企业高管一定要承认这个事实。(五）走出第五个误区：中药无法搞学术很多人认为中药的机理因为不能用西医理论解释所以无法搞学术，这是国内医药营销人士的另一个误区。近20年来国际西医学界最认可的学术理念是循证医学（Evidence-basedMedicine），也就是不看原理、不看推理、就看结果。只要是大规模、多中心、随机双盲试验证实有效的，就是真有效。医学是实践科学，在结果和推理两者之间更看重结果。所以，中药完全可以根据循证医学的原则做专业化推广。以岭的“通心络”、步长的“脑心通”、天士力的“丹参滴丸”，都是中药通过专业化学术推广获得成功的典型案例。做专业化学术推广仅仅走出以上五个误区还远远不够，还要做高端、做高级、做精细，需要做好以下四个升级。二、专业化学术推广的四个升级专业化学术推广的四个升级：理念升级、内涵升级、形式升级、素质升级(一）做好第一个升级：理念升级理念升级包括化模仿为创新、化浮躁为严谨、化投机为务实、化透支信任为讲求道德。企业在产品研发和推广形式上都要创新，模仿也要进行创新型模仿，这样才有生命力。专业化学术推广是一种严谨和务实的模式，必须做扎实，用凭空杜撰来透支客户信任不能长久。企业必须树立建品牌、护品牌的理念，要有将企业做成传世经典的远景目标。企业对业绩的追求不能依靠对单一产品的透支，而是应该做好产品生命周期的管理，做好产品线的延伸，做好产品结构的梳理。用“金牛”产品提供的现金培育“明星”产品，当金牛产品进入衰退期，变成“瘦狗”时，原来的“明星”产品又会成长为“金牛”，使企业产品形成研发一批、推广一批、收获一批、放弃一批的有序格局，以此来维持稳定的业务成长。企业产品要形成研发一批、推广一批、收获一批、放弃一批的有序格局。  (二）做好第二个升级：内涵升级专业化学术推广的内容不能只是罗列一些事实，那样不易于医生接受和记忆，必须做到有证据、有提炼、有概念。让医生接受的三个条件：有证据、有提炼、有概念 通过对医生和消费者的洞察，对竞争产品的分析，得出自己的竞争优势和市场机会，然后对学术证据进行结构化处理，提炼出核心观点和关键信息，在关键信息的基础上概括出新的概念，形成完整的逻辑关系，做出清晰的产品定位，这样的内容才能够打动专业的目标医生。(三）做好第三个升级：形式升级学术推广不是仅限于开会，而是进行整合传播。包括专业杂志广告、专业协会和专家公共关系的维护、临床试验的设计实施和推广、继续医学教育、征文活动、公益活动和事件营销、发起或参与政府的慢性病防治计划和流行病防治计划、争取临床治疗指南的修订等。这些传播方式的有效运用不但能建立品牌形象，对销售的拉动也非常显著。 笔者几年前曾经为ABC公司治疗足癣的产品度身定制了在医院内免费查足的《健足月》大型公益活动，ABC公司坚持每年一届，收到非常显著的推广效果。而几年前，为了提升某企业驱虫药因为城市市场萎缩而导致逐年下滑的销售业绩，我们与相关部门合作，对全国200个县的中小学校进行寄生虫的普查和治疗，当年提升销售30%以上，不但获得了企业效益，也获得了社会效益。详细内容可以参考第八章第三节，“主题活动项目”。 专业化学术推广的形式很多，关键是要掌握专业性、权威性、有效性的原则。值得一提的是，专业化学术推广和患者教育并不冲突，只要不违反处方药不能做广告的法规就可以。2003年我为盛联（企业化名）的新产品“心眼儿好”（产品化名）支架做了系统的营销策略规划方案。当时专业市场上支架的竞争已经达到白热化的程度，业内不时有因为激烈竞争而导致的恶性事件被媒体曝光，而“心眼儿好”支架的价格又是最贵的，4.6万元人民币一个，是其他品牌的2~4倍。根据这种背景，当时为盛联制定了主要面向患者传播的营销原则，让患者自己选择产品。通过软文、讲座、院内宣传和数据库营销等方式，使“心眼儿好”支架上市6个月就成为第一品牌，成为业内第一个做患者教育并大获全胜的经典案例。详细内容参考第六章第四节，“盛联‘心眼儿好’面向患者的营销方式”。(四）做好第四个升级：素质升级要做好专业化的学术推广，要求营销人员要有四方面的能力：医学专业能力、市场掌控能力、传播策划能力和公关能力。目前国内做处方药营销的同行们，有些还仅仅局限于公关能力上。建立健全市场部的职能，组建强大的专业化推广团队，建立持续学习和培训机制，借助于专业的第三方服务公司等都是重要而急迫的工作内容。做好专业化学术推广的四个能力：医学专业能力，市场掌控能力，传播策划能力，公关能力。专业化学术推广模式不是外企的专利，国内企业只要有严谨务实的态度，有立足长远的气度，留住人才，用好人才，走出误区，做好升级，就一定能够做好学术推广。哪家企业能最先做好准备，就能在越来越规范的市场竞争中赢得先机，就有可能做成基业常青的传世企业。
第1节 案例：C企业的“同岗同酬”政策
2013年初，我与一家具有二十多年历史的国有企业C企业就薪酬问题进行过交流。C企业一直坚持的都是“同岗同酬”的原则，只要岗位相同，员工的薪酬结构、标准就是一样的。近年来，员工对这种做法很有意见，认为这很不公平。时间长了，造成现在“人浮于事”的现象。C企业希望通过一定的方式改变现状，但是“同岗同酬”的概念已经深入公司体系，改变有一定的难度。C企业成立已有二十多年，大家已经形成习惯，虽然对现在的工资体制有很大意见，但由于习惯，已经适应，又觉得无力改变。在20世纪90年代末的时候，C企业“同岗同酬”的工资水平并不低，如果有员工说自己是什么岗，所有的人都知道他的收入是多少。后来，C企业慢慢开始实行绩效工资制，发一些奖金，员工收入差距才体现出来。现在的问题是，两类员工对“同岗同酬”的意见很大，一类是新招的大学毕业生，另一类是企业的老员工。那些新入职的员工开始的时候收入并不高，要想晋升，至少需要三年左右的时间，这三年能坚持下来的不多，并且这三年中工资基本没变化。即使有人坚持下来，晋升调岗了，那些老员工又感觉不平衡了。另外一个现实的薪酬状况是，一岗一薪，同岗同酬，只有微小差异体现在年终奖金上。业绩好、资格老的员工年终奖可能稍多一点。所以一年到头，每位员工的收入基本没有差别。
  
    
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