3、HR长期主义者如何帮助组织应对业务不确定性

当我在华为外派印尼工作的时候,那两年的运营商业务市场不太好,业务增长面临很大的压力,公司对组织作了较大的调整,并做了一系列内部管理上的应对。记得当时的运营商事业部总经理说过一句话,至今我还印象深刻:“在面临不确定性的时候,唯一能确定的是我们自己的努力和我们的团队!”

(1)如何理解不确定性

对于企业来说,外部市场环境、客户情况、友商情况的变化,以及内部业务与人的变化,都具有一定的不确定性。拉姆·查兰在《求胜于未知》一书界定了不同类型的不确定性。他把不确定性分两种:

第一种叫经营性不确定性,在一定程度上是在预知范围之内的,并且并不对原本的格局产生根本性影响。经营的不确定性不会改变大的格局,但是它会影响盈亏。

第二种叫结构性不确定性,它会改变产业格局,带来根本性影响。

因此,识别结构性的不确定性才是关键。正如拉姆·查兰在书中介绍的那样,经营性不确定性并不可怕,现有的方法足以应对。真正可怕的是结构性不确定性——这些是真正的“灰犀牛”!因为这是源于外部环境的根本性变革,如果没有及早觉察、提前布局,等到变化真的发生时,原有业务只有死路一条。

大家对经营不确定性多少敏感一点,因为人们对盈亏很敏感,但是对结构性不确定性很多人不敏感。值得注意的是,今天企业所面临的正是结构性不确定性。这种不确定性颠覆原有的市场环境及行业格局,使原有的市场空间和行业规模急剧缩小,甚至完全消失;这些不确定性因素具有长期性,是不可抗拒的;对于那些缺乏准备的人,巨变的到来将犹如晴天霹雳,似乎之前完全没有任何征兆。

这种极具颠覆性的结构性不确定性是全球性的,而且会像原子裂变般势不可挡。

 

(2)如何识别不确定性

对于管理者来说,首先是要识别不确定性。所以,管理者一定要对变化敏感。拉姆·查兰认为,管理者最重要是求胜于未知,要意识到不确定性,而且一定要意识到结构性不确定性。

书中提出以下有益观点∶

①优于他人的侦测感知能力,这让你能先于他人发现那些能重塑你市场空间并造成你的路线图严重偏离的催化剂事件。

②有勇气承认,那些曾经让你成功的因素可能不再起作用。

③有侵略进犯精神。

④无所畏惧,也不愿处于守势。

⑤时刻将你的企业置于下一步的位置上,以创造新鲜事物与巨大的价值。

⑥拥有将企业从不确定性引向机遇的思维方式。

⑦拥有代领企业驶离不确定之海并让组织敏锐化的技巧。

⑧主动应用一系列新型社会工具以持续地平衡长期与短期效应。

⑨调整预算与资源分配比率,以确保组织资源与扩张速度的步调一致。

 

(3)通过结构性调整,应对不确定性

那么,企业如何对抗、降低这种不确定性呢?我认为,对抗和降低不确定的方式,就是通过它的反面——确定性。

企业要通过确定性降低不确定性的影响,用确定性来对抗不确定性。对于企业来说,哪些是可以提升确定性的呢?我认为最可构建和依赖的确定性是——方向的正确,底线的坚守,人的主观努力、精神状态,人的能力提升,团队的团结与协同。以上这些因素的确定性,是对抗环境、业务的不确定性的重要保障。

确定性来源于什么?来源于结构性。什么是结构性?结是结合,构是构造。合起来说,就是相互关联、互相支撑的有机构成。调结构是应对不确定性的重要手段。因为确定性来源于结构性,所以,结构性的调整会带来确定性。

企业要主动去进行结构性的调整、变革,以适应新环境变化的结构性特点,来获得更多的确定性。

①调整业务结构

聚焦核心业务,更注重存量业务的稳定、保持与挖潜;对新业务持谨慎、稳健的态度,避免铺得过大,成本失控,只开花不结果;适当的关停那些尚在市场摸索期,或市场增长不乐观、成功概率低、不能带来现金流和利润的业务线(很多互联网公司在做的事情)。
②调整成本结构

开源节流,对所有成本费用进行审视,制定效能提升目标与策略,该花的就花,不该花的坚决不花,要求全员厉行节约(如:非必要不出差,降低差旅标准、福利标准,节约水电气等)。
③调整组织结构

审视各层级组织,减少层级,减少部门;基于客户视角,如果一个部门不能给内外部客户创造价值,就坚决撤销或合并;减少只是承担管理职能、以管控与上传下达为主要功能的组织。

④调整人员结构

减少管理岗位,减少中后台部门人员投入,人员前移、下沉到一线,做厚客户界面;严格审批中后台人员的编制,中后台人员增加应建立在前端业务有更多增量基础上。

(4)HR长期主义者通过政策、机制等为企业构建确定性

对于HR来说,构建HR制度、政策、机制、流程等,就是构建了企业内部资源投入、流向的结构性,从而提升了人力资源供给、能力释放的确定性。

HR要主动去推动组织与人才方面的结构性变革,以应对外部环境与内部业务的结构性不确定性,以便组织获得更多的业务机会,增强组织的“反脆弱”的能力。HR从事制度、流程、机制等的构建,以及通过一个个人力资源项目去落地,其实是在修一条条的河道,然后让这些河道能够流水。开始时是小溪流,然后流量越来越大,可以走小船了,再到后面河道变得越来越宽,可以走大船了。HR要从结构上去解决问题,把方向不确定的、到处游走的水流,变成流向确定的河流,就如同水利工程一样,让水流聚在一起发挥巨大作用。

水利工程的稳固性、坚韧性,就在于其独特的结构化。系统性的人力资源管理机制,能够结构性的构建企业的人力资源竞争优势与组织能力。所以,HR与企业家、CEO沟通,应该以何种结构性的举措,去改造企业的人力资源生态环境,形成一种人力资源“基础设施”,显得尤为重要。

本质上来说,人力资源管理是把人的知识、技能、经验进行结构化的使用;人只是知识、技能、经验的载体;而企业环境及其内部的人力资源机制是整合这些知识、技能、经验等的场景、方法与工具;发挥人力资源的效能,就是把人本身以及人内在的知识、技能、经验进行更优的结构化组合、配置、使用。

人力资源构筑长期工程,其实就是用规则的确定性,来应对未来的不确定性。这个规则,既包括HR制度政策,也包括HR流程机制、HR系统平台等,通过这些相对确定的运作,使人力资源优势得到积累、沉淀、生化。当然,人力资源工作不是一成不变的,构建的长期工程也不是像楼房一样不能动,动了就会崩塌;相反,它应该是动态调整,不断进化与优化,甚至不断变革的,以进化、优化、变革来应对变化,用动态变化的规则的确定性去应对未来的冲击。

阿尔文·托夫勒在《未来的冲击》一书中提出,应对未来需要的五种能力:

洞察机会(市场洞察)

预期改变(战略规则)

了解结果(流程重构)

鉴别关联(关系建设)

准备改变(组织、文化)

这几种能力,在人力资源管理领域都得到了应用;而且,组织与文化是人力资源管理特有的领域,是人力资源管理的抓手与落脚点。

人力资源长期主义的思维,就是把灵活多变的日常工作场景,变成一种可以从个案到整体、从随意到有序的机制。这就像一条河流,有多个支流,溪流是无序流动的,方向不一致,比较散乱,力量也相对弱小,导致最后可能干涸消失。所以,我们需要聚溪为河,然后通过河道的牵引,从小流变成大流,到浩荡奔腾的大江大海。这就是规则的牵引,是从较多小案例、小趋势中,得出大概率的流向,并为此专门开辟河道,让企业内各种方向不一的散乱力量聚集在一起,方向一致的、浩浩荡荡的奔赴目标。

高瓴创始人兼首席执行官张磊在《价值》一书中提到:“长期主义是一种热忱,意味着无数力量汇聚到支撑人类长期发展的基础领域,形成一个生生不息、持续发展的正向循环。”“流水不争先,争得是滔滔不绝。从事任何工作和事业,只要着眼于长远,躬耕于价值,就一定能够经受时间的考验,找到迎接挑战的端绪。这是一条越走越坦然宁静的道路。”我深以为然。