预测性地培养通用能力

通用能力的特点是重要、稀缺、培养周期长，管理者的能力优劣直接影响企业的业绩产出，因此企业对通用能力的培养应当系统化、前置性地进行考量。从人才选拔开始，就应把对通用能力的考察纳入核心考核指标，尽可能选拔出当下具备相关能力的人才；或退而求其次，选出在相关能力上具备培养潜质的后备人才；前期的精准选拔能够有效缩短后期的培养时间，提高培养周转率。

确定选拔人群后，应基于他们未来要发展的目标岗位的能力要求进行分层培养，比如刚从专业岗位晋升到基层管理者的干部，亟须补充的是团队管理的能力；而从中层管理者晋升到高层管理者的干部，则需重点提升战略眼光和全局视野。对于不同的人群，应在他们晋升前就对未来可能遇到的能力瓶颈进行预测性培养，帮助他们未来平稳过渡。

全球领先企业联合利华正是预测性培养干部的典型范例。联合利华始终认为，他们的国际领先地位，关键来自企业中人的素质。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量人才。对于联合利华来说，为了在国际竞争中立于不败之地，具有国际化视野的高素质人才是最重要的资源。联合利华认为，高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力不可避免的后果。因此，联合利华非常关注全球化人才的继任培养。

联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养，通过国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划等方式前置性地培养后备管理人员的国际化视野和理念。比如曾任职联合利华大中华区总裁的薄睿凯就曾被派往8个国家从事不同的工作。这种有计划、预测性的发展方式，确实为联合利华高层管理人员培养做出巨大贡献。在联合利华，全球范围内的300位高层管理者中95%都来自内部培养，正是因为这一套体系化的国际化管理人才培养体系，才确保联合利华在全球竞争中立于不败之地。

小批量、多批次地培养专业技能

专业技能培养的核心是“在做中学”，指的是在人才进入某类岗位之后，再根据其专业技能的缺失，进行小批量、多批次的Just-In-Time的培养。这种方式是在确定职位任职人员之后进行的培训，而不为多个候选人提供培训，从而降低了培训成本。“在做中学”的方式很多，在不同的企业有差异化的实践方法，比如技能认证、在岗带教、技术难题讨论小组等，一般每次花费的培训时间不超过2个小时。另外，也有企业提供体系化、标准化的在岗on-line课程，对于类似企业文化、入职培训、IT技能培训等基础类型的培训，做成标准的线上培训系统，最大化缩短周期、节约培训成本。

在国际标杆企业中，同样也有Just-In-Time培养专业技能的范本，比如最早提出技能矩阵的宝洁。在宝洁的生产技术序列，专业人员晋升到某一岗位之后，需要先针对岗位的技能矩阵要求进行自我评估，经与直接上级审定自我评估结果以后，双方共同制定专业技能的培养方案，明确课程时间表。当培训阶段结束后，专业人员需要参加由面试和笔试组成的知识检查，以确认其已经掌握专业技能要点。在接下来的2~3个月，专业人员必须展现出新学的技能，并达到相应的业绩要求。当所有的技能获得了足够实践，就需要与直接上司共同评估技能掌握状况，若所有的技能都通过验证，则培养的考核程序完成。这种在进入岗位之后的在岗培养，能够确保专业人员第一时间获得岗位所需要的技能，及时运用在岗位工作中并获得验证，以提升专业技能培训的效果。

另一个成功实施小批量、多批次在岗培养的企业是沃尔玛。沃尔玛是世界上员工人数最多的企业，面对如此大量的员工，如何有效地为不同类别的员工提供培训以支撑业务发展是沃尔玛一直非常关注的问题。面对如此大量的员工，集中式、长周期的培训显然并不可取，而且对培训效果也不能保证。因此，沃尔玛的培训是以小批量、多频率的方式进行的。比如对新员工进行入职培训时，在新员工入职的第1天、第30天、第60天、第90天分别会有四个侧重点不同的培训，确保相关员工在适当时点获得适当培训，并且确保培训成果能够及时应用到实际工作中。

总而言之，这种小批量的培养方式针对性强、结果可验证，能够帮助员工快速孵化岗位所需的专业技能。同时，培养周期短、成本低，能够有效提升企业人才培养的投资回报率，是ROI最大化人才培养的有效方式。