哲涛近期在考虑如何提升中高层管理人员的领导力问题，以前的领导力能力提升主要靠培训赋能，但这种单一的方式见效甚微。因为培训的效果一般只有“几分钟”热度，在培训时有“思想启发”，在实际工作中就把这些理论抛到九霄云外了。

什么才是有效的领导力提升方法呢？哲涛找了一些领导力的书学习，并与不少干部沟通后，他提出一种领导力提升方式：以领导发展领导，以行为影响行为。

怎么理解“以领导发展领导，以行为影响行为”？哲涛对它做了具体的诠释，让有经验的领导者带领出新的领导者，而且是用领导者亲身的行为做示范，并影响被带领者的行为。

这是一种新的学习方式——跟随式学习或旁观式学习，学习者是跟随在领导者身边的，进入实际的工作场景，观摩领导者在各位场合下采用何种行为发挥领导力，从而耳濡目染、潜移默化，进行学习模仿。这样的“标准”或“最佳”行为也会逐步出现在学习者身上，经过亲身实践，逐步养成习惯形成自然的领导风格，形成真正的领导力。

这个方法的核心是在实战中提升能力，有三个步骤：第一次跟着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做。

那么，如何开展这个领导力提升项目呢？

哲涛先请徐亮组织公司的高层领导开会讨论，通过高层的智慧集体识别出公司内的领导典型，作为领导力的标杆，分析、提炼其身上的优点（闪光点、学习点）。然后安排被培养的对象在其身边实习，作为其副手，并明确该被培养人员需要重点学习领导者的特定优点（但不限于这些方面），并让其在学习过程中通过观察写出该领导者的领导力案例，以及自身践行其成功案例，实习的时间大概是6~10个月。

通过实习期以后，如何进一步固化其学习到的领导力呢？把他放到实际“战场”上，让其和“战士”（团队）一起“摸爬滚打、出生入死”，在真实的领导性场景中发挥、应用其学习到的领导力行为，锻造出具备自身特色的领导力，并在“战场”上建立兄弟关系，形成凝聚力与号召力。这个过程持续一年左右的时间，根据其带领的团队绩效、士气及团队成员的发展情况，每半年评估一次（360度评估），衡量其领导力提升是否已达到既定目标，并形成有效的领导力。

在实际选择典型领导的时候，公司高层领导有过激烈的讨论，因为每个人心中的最佳领导力标准有一定的差异。最后大家达成一致的意见，就是通过两个维度来看：一是其带领的团队是否持续取得高绩效；二是其带领的团队是否持续输出好的管理干部。通过这两个可以客观衡量的标准进行人员筛选。

以前大家倾向于“音量领导力”“魅力领导力”“口才领导力”，就是那些能说善道的外向型性格的领导。但慢慢发现，很多领导并不能帮助组织提高绩效、培养干部，企业反而要寻找和选拔那些高效的、能够创造绩效、培养人才的领导，而这些类型的很多领导有着极其谦逊的个性，以及热情的专业意志。这样的领导通过鼓励下属努力来获得主动地位，他给予下属参与重要决策的机会，采纳其合理的意见。他把工作分配给那些自己认为能够出色完成的人，这就意味着将一些最有趣、最有意义甚至是最重要的任务分配下去，而其他领导者或许会把这些人物留给自己处理。

当然，情境因素对领导风格也有不同的需求，有的情境需要外向型风格，有的情境则需要内向型风格。所以，提拔倾听者与提拔演讲者一样重要，但绩效产出与人才培养是两个基本的要求。内向型领导能够创造积极的良性循环，引发下属的原创性工作，激发下属的主动性。外向型领导缺乏倾听能力，较少接纳下属的意见，下属提意见的积极性越来越弱，越来越消极。外向型领导应该坐下来倾听，让下属站起来发言。

哲涛提出的“以领导发展领导，以行为影响行为”的领导力发展方式，其实给了被培养对象学习、模仿、尝试、践行领导力行为的经历，而这种经历形成了他的思维背景，就如同一张已有背景色彩的纸，无论如何涂抹，原有背景的影响始终在上面，带有深刻的痕迹和影响。对被培养对象来说，这决定了其思维的角度、广度、沟通方式、行为模式。可见，通过有意识的设计被培养对象的经历，可以系统性的改变、调整自己的行为方式、决策方式。所以，领导力的培养一定是通过经历来承载和实现的，经历就是领导力培养的抓手。