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三、通过提问控制课堂技巧
提问技巧要结合四步骤引导法进行，如图6-13所示：第一步是理清目的目标：到底自己的目标是什么，通过什么方式达到目标。第二步是反映真实事实：通过问题引导出事实情况如何。第三步检讨迁善改过：通过检讨自己的行为，让学员自问自答找到自己的问题所在。第四步采取行动计划：这么样的行动才能改善现在，如何才能达到自己的目标。图6-13四步骤引导法一位年轻的丁主管被提拔时，同期的同事常常不服气，工作有时不配合，或讨价还价。丁主管领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无奈。我们运用引导的原则与问题进行分析，如表6-1所示：表6-1案例运用原则问题说明理清目标你的想法和目的是什么是学员自己的目标也是老师要帮助的目标反映事实有老的同事不服气正常吗是我自己还是下属有问题是事物的客观情况，不是老师认为也不是学员认为的情况检讨改进具体有哪些问题主要的原因是什么目前哪个对你最重要还需要得到哪些支持上级要向你要什么各种原因在一起要去理顺、理清采取行动你会采取什么行动来改善你希望的结果是什么我们要的结果和改善是什么方法的运用可以让我们的提问更有逻辑更加清晰，当然我们这里是举例子，把问题全部梳理出来，真正在现场应用，从中选取几个问题即可。
“自明”与“自性三宝”
《尚书》中的三篇文章引用完了以后，最后四个字“皆自明也”，就算是曾子作的一个小结了。这里之所以引用了三篇最古老、最权威的文章，就是为了说明这四个字。前面讲的这些圣贤君子，像尧、舜、伊尹这些人物，他们之所以能流芳千古，最根本的共同点，就是“皆自明也”。“皆自明也”，要自明什么？自明“明德”，要自明自己心中光明的德性。大家要注意啊！“自明”在传统文化的学修当中，是一个非常重要、非常关键的基本概念。我们可以按佛教里讲的“觉知”来理解“自明”。当然，“觉知”是现代人的一个说法，按儒家传统的说法，那就是“明明德”。在学修传统文化的过程中，关于“自明”的发挥可以说比比皆是。学佛教的人讲皈依三宝，皈依佛、皈依法、皈依僧。什么是佛？佛者，觉也，觉悟就是佛；什么是法？正理即为法，正确的道理，指导我们行为的正确理论方法就是法。什么是僧？清净的修行人就是僧，能够把自己的七情六欲清净下来，能够把自己内心的贪嗔痴慢疑等诸多毛病清净下来，这样的修行人才能称为僧。我们一般人不知道这个道理，以为剃了个光头、穿上件袈裟、头上烧几个疤疤就可以称为僧人了。不是的！你要真正地自净其意，把自己意识上、行为上不清净的东西扫除干净，这样的修行人才能称为僧。其实，我们历史上有很多在家居士的修行非常好，他们修行精进，持行精严，对社会文化的贡献非常巨大，那么对于佛教来说，这样清净的人也可以称为僧。中国禅宗的代表人物——六祖慧能大师，他给别人作皈依的时候，就让大家“皈依自性三宝”，就是皈依自己心里面的三宝，要皈依自性佛，不是让你到外面去找一个佛来皈依。在外边找一个佛皈依，那就是邪见！正见是什么？就是我们心中的佛。我们心中的佛是什么？就是觉，觉悟！这就是我们心中的佛。我们还要皈依自己心中的正法、心中的正道。《易经》中说“书不尽言，言不尽意”，你只看经书是没有用的，你必须把书本的道理跟自己心中的修炼结合起来，从自己内心的光明中去证明经书上的话，证明经书上所说的道理。正法实际上就在你的内心。皈依自性僧，就是皈依自己心中最清净的那个精神。真正传统文化的学修者，都是从清净自己的内心开始的。我们学习经典，不是成天把经典教导当成一把尺子去量别人，啊呀，你又犯戒了！啊呀，你又没有做善事了！啊呀，你又做了什么不合乎圣贤之道的事了……诸如此类，这是不行的！真修行人，这些尺子都是拿来量自己的，不是量别人的。所以《大学》里说“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”，是以自修其身为本啊！佛教里面就说“自修、自行、自成佛道”，自己修自己的那颗心，自己去行帮助天下众生的菩萨道，最后自己成佛，自己成道，自修自行自成佛道。六祖慧能在中国文化史上是一个空前绝后的奇特人物啊！他是一个文盲，却居然成了中国禅宗的实际开创者。他从小以打柴为生，有一次卖柴的时候，突然听见有人诵《金刚经》，感觉特别好，觉得人生的全部意义就在这里面，然后就出家，找到了他的师父五祖弘忍大师。在他的师父那里，经过了一系列的考验，有一天晚上被召到方丈室，秘密传授禅门心法。这个心法在哪里呢？就在《金刚经》里边。当师父给他讲到“应无所住而生其心”这一句时，六祖豁然大悟，不禁失口说出了一连串的话：“何期自性本自清净；何期自性本不生灭；何期自性本自具足；何期自性本无动摇；何期自性能生万法！”这五句话在中国佛教史上是有着里程碑式的意义啊！它开创了一个最伟大的时代，使禅宗迅速发扬光大，成了以后一千多年来中国佛教的主流。“何期自性本自具足，”我没有想到啊，我修行修了这么多年，没想到在自己的心中，这一切都是现现成成、完满具足的啊！“何期自性本自清净”，原来我们的精神本身就是干干净净的，只要我们找到了自己精神的本源，我们每一个人都是干净的，都是可以不受染污的。“何期自性本无生灭？”人不是贪生怕死吗？其实我们精神这个东西是不生不灭的，自性本来就不生不灭，你认识到了它的永恒性，哪里还会畏惧生死呢！“何期自性本无动摇”，我们的自性、精神本体也从来没有真正动摇过，动摇的都是我们的七情六欲、各种思想念头，但真正的本体毫无增减变动。最后一句是“何期自性能生万法？”就是我们的精神虽然看不见摸不着，但是它却可以产生山河大地、认识和改造世界上的一切。因为一切东西都是可以装在我们的精神里面，都是从我们自己的精神中产生出来的。这就是佛法的正法，就是要从自己的心中去寻找，而不要以为在自己的心性之外，还有一个什么佛、什么法、什么僧。我们看佛法、看禅宗的这个道理，跟我们这里学习的《大学》，是不是完全一样啊？《大学》教我们要明明德，根本上就是“皆自明也”，要自己明白自己精神中这个最宝贵的德性。
二、经营计划与经营战略的关系
下面以图2-7所示的案例来说明经营战略的展开过程，具体了解企业经营战略、经营课题、企业经营计划和部门实施计划之间的相互关系。图2-7经营战略展开示意图一个独立运营的企业，不管其规模是大是小，也不管其组织架构上规划了多少个层级，员工的职务级别有多少，我们不仅可以而且有必要对这些层级进行归类划分，最后定义出经营层、管理层和执行层三个层级。否则，企业经营的执行力度必将因层级过多而衰减，不利于目标的实现。关于组织扁平化的问题，一些人的观点是片面的。他们把组织扁平化简单地理解为减少组织内的职务层级。正确的做法是，企业根据组织发展和员工职业规划的需要设计适当（多余执行层级）的职务层级，为员工个人成长提供晋级的空间和通道；而在业务及指令执行层面，学会定义如图2-8所示的三级执行机制。图2-8组织结构层级示意图在图2-8所示的组织架构中，部长不仅要参与或主导管理层的工作，而且也要参与经营层的活动。那么到底该由谁负责管理层计划，部长？还是科长？具体问题要具体分析，如果某部长对业务不甚熟悉，由他主导管理层计划，将有利于他尽快熟悉业务。如果某部长对部门业务十分熟悉，并能够在公司层面发挥积极作用，这时就要考虑由其下属科长主导管理层计划，给下属科长一个展示才能机会，帮助他们实现快速成长。仅仅将企业经营战略展开为经营课题还不够，我们还需要将其转化为可实施和可跟进的落实计划。经营战略自上而下展开为落实计划的程序如表2-8所示：表2-8战略展开为计划的程序计划计划层别主要内容公司经营课题/针对每一个经营战略方向，需要提出一个或以上与之对应的重点经营课题公司经营计划经营层决定公司经营课题的目标及优先顺序（1）确定责任及配合部门（2）制成半年或年度计划书部门实施计划管理层（1）承接上司的课题，并提出部门课题，决定目标（2）提出具体可行的实施措施和负责实施的责任人（3）制成半年或年度计划书岗位责任描述或个人目标卡执行层为了简化管理，并着力发挥一线员工的积极性，笔者不主张对岗位责任和个人目标进行事无巨细的描述和管控，而以持续改善来予以替代
六、厂商匹配度速查
年底、年初是经销商评估的重要时间节点，一旦确定合作关系就是新一年的风雨无阻。区域经理如何正确评估经销商是否符合企业的需求？经销商也可以通过以下内容了解自己与企业需求的匹配度。
五、鹄鹍之谋：移风易俗，改进技术
经济学阐微：《管子·权修第三》说：“教训成俗而刑罚省。”这不仅适用于政治，也适应于经济。通过重奖那些射猎飞得高的天鹅、鹍鸡的人家，驱使人们改良弓箭的质量，此真为不言之教！如果整个国家形成了某种好的风气，必然带动相关产业的发展。比如民族尚武，那么这个国家的军工业一定会更容易取得发展。瑞士人尚武，其军刀质量横绝天下即为一例。在改革开放初期，国家通过多种手段鼓励“重点户”“专业户”发展，极大地促进了农村生产力。对于纠正当时的极左“思潮”起了很大的作用。原文：桓公曰：“弓弩多匡䡔者，而重籍于民，奉缮工，而使弓弩多匡䡔者，其故何也？”管子对曰：“鹅骛之舍近，鹍鸡、鹄、鸨之通远。鹄鹍（kūn）之所在，君请式璧而聘之。”桓公曰：“诺。”行事期年，而上无阙者，前无趋人。三月解医，弓弩无匡䡔者。召管子而问曰：“此何故也？”管子对曰：“鹄鹍之所在，君式璧而聘之。菹泽之民闻之，越平而射远，非十钧之弩不能中鹍鸡鹄鸨。彼十钧之弩，不得棐擏不能自正。故三月解医而弓弩无匡䡔者，此何故也？以其家习其所也。”译文：桓公说：“我们的弓弩很多扭曲不好用的。我们向百姓收取重税，养活工匠，而弓弩反多扭曲碍用，这个原因是什么？”管仲回答：“鹅、鸭的窝巢很低，鹍鸡、天鹅和大鸨则飞行很高。对于射有天鹅、鹍鸡的人家，请君上您送上玉璧去聘请他们。”桓公说：“可以。”过了一年，上面的弓弩供应没有短缺不足，眼前也没有随处奔走的闲人了。三个月解开弓衣检查，弓弩也没有扭曲不能用的了。桓公召见管仲询问说：“这是什么原因呢？”管仲回答：“对于射有天鹅、鹍鸡的人家，您用玉壁礼聘，住在水草丰茂地方的百姓们知道以后，就都要越过平地去远方射猎。另外，没有三百斤拉力的硬弓，就不能射中鹍鸡、天鹅和大鸨。那些具有三百斤拉力的硬弓，如不使用矫正弓身的‘棐擏’，它本身是不会正的。所以，三个月解开弓衣而弓弩没有扭曲碍用的，其原因何在呢？就是因为做弓的人家都熟悉这项专业的缘故。”古今案例分析：古代中国人对技术的孜孜以求在某种程度上超过了现代，不仅有严格的技术考核标准，还有具体的奖励措施，这首先是出于战争的需要。《管子·七法第六》指出：“为兵之数：存乎聚财，而财无敌；存乎论工，而工无敌；存乎制器……是以欲正天下，财不盖天下，不能正天下；财盖天下，而工不盖天下，不能正天下；工盖天下，而器不盖天下，不能正天下。”要武器精良，就要有必要的考评。这种工作一般在春秋两季进行，对于不合格的产品，不能进入武器库。《管子·七法第六》中说：“故聚天下之精材，论百工之锐器，春秋角试以练，精锐为右。成器不课不用，不试不藏。”目前中国所能见到的最早技术考核标准文献是《考工记》，许多学者认为，《考工记》当是齐国官书，是齐国政府制定的指导、监督和考核官府手工业、工匠劳动制度的书，作者可能是齐稷下学宫的学者。同作于稷下的《管子》记载了对有一技之长的人的具体奖励措施，为了使他们的技艺流传下去，政府还专门派人将这些人的知识记录下来，藏于官府。后来这种制度显然消失了，导致明清许多重要军事技术因为技术专家的去世而失传。现代工业社会，科学人才、技术人才、管理人才和教育人才组成的生产知识体系是一个国家的脊梁，这需要在全社会形成一种科学实践精神。日本在这方面的经验值得我们学习。长期在日本工作的钟庆博士曾向笔者介绍日本人的科学教育，令人感慨万端，他说：“科学精神是比科学知识更重要的东西。有了科学精神，无限的科学知识可以通过研究得来，如果科学精神不在了，再多的科学知识也只是别人的财富。人在求学的最初阶段，科学精神的灌输比科学知识的灌输更重要。日本的小学课程极少，每天早早放学，基本没有家庭作业，即使有也是查资料调查之类的轻松事情。上课也不正规，经常请山野匹夫、三教九流来做报告。经常组织学生去旅游参观，如去未来科学馆、船舶科学馆、江户博物馆等，许多大企业也在参观之列。未来科学馆展示了日本的最新技术成就，H2火箭发动机、磁浮列车、太空舱、机器人、燃料电池……或实物，或模型，或原理演示。很多展品还可以实际操作和实验，工作人员在旁耐心地解说、指导和答疑。在这里，孩子们被种下了科学精神和实践的种子，培养了科学的兴趣。”钟庆博士还说，每次想到日本的科学教育，就想到自己在中国的童年，青少年宫、航模队、无线电小组……他说当时小学校有航模队，自己动手组装模型飞机，很锻炼人，现在做工程，非本专业的知识，基本都是那个时代留下的——实际工程能力的培养是多么重要啊！在冷兵器时代，鹄鹍之谋成就了齐国强大的弓箭制造业。在二十一世纪，科学实践精神的培养是成就一个强大国家的基础。
毛铺苦荞酒是劲牌的一次破局
笔者通过市场及消费者调研得出，白酒酒精度数过高带来的健康问题，正在成为社会各个阶层饮用白酒考量的主要因素。健康白酒在某种意义上代表着白酒未来的发展趋势。而“劲酒一品独大”的问题一直困扰着劲牌，且多年来劲酒推出的新品，市场表现都不尽如人意。随着行业深度调整等综合因素导致劲酒的业绩增长受阻，加剧了劲酒在健康白酒领域的需求。于是，劲牌公司在经历了长达数年考察后，决定选址毛铺投资兴建小曲清香型原酒酿造基地，选用四川凉山高寒山区一种特殊的药食两用原料苦荞麦作为主要原料，推出了现在的以健康为核心诉求的毛铺苦荞酒。具体来说，毛铺苦荞酒主要从三个方面应对劲牌发展趋缓的痛点：（1）销售基数大，市场饱和度高：劲酒经过这么多年的连续高增长，已经呈现出销售基数庞大，区域市场没有空白点，再想实现业绩高增长，压力较大。毛铺苦荞酒另辟蹊径的功能诉求，将为企业带来新的消费人群。（2）小酒竞争加剧：当行业发生变局调整，白酒小酒纷至沓来，小酒的市场竞争越来越激烈，劲酒原有的小酒的差异形态优势逐渐被削弱。毛铺苦荞酒黑荞（500ml）、金荞（500ml）、小荞（125ml）的产品细分，有助于劲牌在这方面的拓展和加固。（3）大众消费疲软：毛铺苦荞酒主打“降三高”的功效，能够刺激很大一部分中老年消费者的消费需求。
用户的距离
离用户越近、离销量越近；离用户越远，离销量越远。1​ 感受离用户要近：时刻把握用户的需求；2​ 产品离用户要近：透彻了解用户的产品感受；3​ 购买离用户要近：最便捷的购买方式；4​ 决策离用户要近：从用户中做决策；5​ 研发离用户要近：用户提出产品建议；6​ 价格离用户要近：用户愿意付出的成本；7​ 推广离用户要近：用户喜欢的实惠。
20.稽核整改通知书汇总
第二节绩效计划
我们先来看循环图里的第一步绩效计划，绩效计划是绩效管理的起点，也是确保绩效管理成功的最关键一步。绩效计划是指确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。同时，组织架构的层级性决定了绩效计划的制订也具有一定的层次性。在新的绩效周期开始时，依据组织的战略和核心能力，直线管理者与下属员工进行沟通，针对员工在考核周期内应该达成的绩效进行沟通并达成一致。沟通的内容主要包括：在考核周期内，员工要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时做完、做得好坏程度对员工的影响、员工的决策权限等内容。待直线管理者与下属员工就以上沟通内容达成一致后，应形成书面契约，即绩效计划的成果性文件，通常称为“绩效合约”“绩效考核表”或是“绩效任务书”等。直线管理者需对下属员工在考核周期内对之前约定的绩效计划的完成情况进行检查、评价，然后由双方在绩效成果性文件上签字确认。我们以一份企业实际应用的“绩效合约”为例，来看一下都考核什么内容，如表12-1所示。表12-1《××××公司个人绩效承诺书》这份“个人绩效承诺书”是某集团公司对分公司总经理的绩效合约，这份绩效合约没有像传统的绩效计划那样只制定了业绩结果指标，而是把业绩结果指标KPI和KCI胜任能力指标结合起来。这样不只是考核业绩结果的达成，对过程中能力的提升也提出了要求并制订了计划。值得一提的是，因为是总经理的岗位，所以绩效合约中加入了组织绩效目标，且占比达到60%，而个人绩效目标占比40%，这在总经理的岗位上这么设置是合理的。级别越往下，原则上个人绩效目标的占比应该越高，组织绩效目标占比越低，甚至是不设。大家可能注意到，在这里KCI胜任能力指标作为一项考核项在考核，但并没有计分数，这缘于这家集团公司正处于绩效管理的变革中，希望把KPI和KCI考核结合，但变革的起初并没有将KCI计分，而是先加入了考核项。慢慢地，在公司内部达成了绩效考核也需要考核“胜任能力指标”的共识后，会将KPI结合KCI考核的分数比重做些调整。有的公司会设置为“KPI80%+KCI20%”这样的综合考核，有的会设置“KPI60%+KCI40%”的综合考核；具体比重如何设置最合理，我想没有一家公司是一样的，只有结合企业的实际特点去摸索和逐步调整才是最好的。
第五篇品牌管理：总体价值的心智投射
关于品牌，有很多定义。我认为最好的关于品牌的定义是：产品和服务中包含的总体价值是在消费者心智中的投射（品牌能提供什么价值，以及消费者在心里如何看待这些价值）。品牌升级，就是要达成内外统一：品牌意味着我想传递某种价值；消费者接受并认可这一价值（品牌）。
三级文件××-03-34过程审核规定
过程审核管理规定修订记录1.目的规范过程审核的方法，通过过程审核对公司产品的过程质量能力进行评定，以验证其有效性并持续改进。2.范围本公司产品实现过程/批量生产过程的审核，包括计划内和计划外的过程审核。3.参考文件纠正预防措施控制程序。4.定义过程审核：用于审核产品实现过程/批量生产过程是否符合产品质量要求，过程是否受控和其是否有能力满足要求的活动。5.责任5.1管理者代表：负责审核、批准年度过程审核计划及过程审核流程计划，任命审核组长，监督过程审核活动的实施。5.3品质部：编制过程审核计划。主导公司过程审核的实施。对审核相关记录的管理。5.3审核组长：根据批准的过程审核计划编制过程审核流程计划，组织公司过程审核的实施。5.4审核员：负责按过程审核流程计划要求实施审核，并记录审核结果。发现不符合项纠正/预防措施报告的开立，并跟踪验证正纠正/预防措施实施的有效性。5.5各部门：积极配合审核组的工作，针对审核发现的问题，制定纠正/预防措施。6.作业内容6.1过程审核可以分为计划内（针对项目）和计划外（针对事件）审核。6.1.1针对项目的审核。在项目开发和策划过程中及早地在确定的项目分界点（里程碑）前（量产）进行过程审核，以发现缺陷并采取适当的措施。6.1.2针对事件/问题的审核。对于有问题的过程，在项目的每个阶段，为了消除出现的缺陷或为了审查是否对关键的过程特性进行了足够的考虑，需要进行过程审核。6.2审核计划6.2.1品质部主管负责在每年底12月份，编制下一年度的年度过程审核计划，根据项目APQP的时间计划编制项目过程审核计划，或在计划外需要审核时编制计划外过程审核计划，报管理者代表审核、批准，批准后发至审核员与各相关部门，审核计划应明确审核目的、范围、审核依据、审核日程安排等。年度过程审核频率一般每年一次。特殊情况需在计划外适当增加审核，以下情况要增加审核：————产品质量下降————顾客索赔及抱怨————生产流程更改————过程不稳定————强制降低成本————内部部门的愿望6.2.2品质部根据过程审核计划，提前一个月指定审核员，报管理者代表批准，管理者代表根据上报的审核员名单指定审核组长。将批准后审核员和审核组长名单通知审核员和审核组长。6.2.3项目的过程审核计划按APQP的时间计划实施。6.3审核准备6.3.1审核前，审核员应充分了解过程的要求，包括：A.来自顾客或高层管理者的要求，如效率、成本、环保等；B.PFMEA/过程流程图；C.控制计划/作业指导书/检验规范；D.质量手册/程序文件等；E.工程图与BOM；F.标准、规范、目标值；G.项目计划；H.进货检验结果、供应商行为状态；I.员工调查、顾客调查、服务质量及售后服务质量的反馈。6.3.2审核员根据收集整理的资料和信息，确定过程范围，划分过程工序、并对过程进行描述，确定影响过程的参数，编制审核提问表。6.3.3审核组长根据批准的审核计划，与相关部门协商后，编制过程审核流程计划（包括被审核过程/部门、日期/时间、地点、参加人员，以及相关的审核项目等），交管理者代表审核、批准。并提前一周将批准的审核流程计划发至被审核部门。6.3.4审核前，各部门应积极准备，并必须确保委派合适的人员陪同审核。6.4审核实施6.4.1由审核小组及被审核方商定后通过最终的详细审核计划。如有必要，开展审核前，审核组长召集被审核过程相关的主管人员或代表召开“首次会议”，主要把审核目的及原因、审核程序、过程范围、审核提问表、评分定级方法和责任分工、现场的实施、在接受提问时需脱岗人员等解释清楚。6.4.2审核员依据《过程审核检查表》，通过现场观察、测量、询问等方式获取客观证据。在审核期间，可以提出新的提问并增加到提问表里。6.4.3为了避免在末次会议上冲突，必须尽量在现场澄清不明之处并达成一致意见。审核过程中发现不符合项，审核员让被审核单位的相关人员确认，以保证不符合项完全被理解，以便于纠正。如对于不符事项认定有争议时，由审核组长裁定，达不成一致意见时，再由管理者代表做最终裁定。6.4.4审核员必须按如下准则对每个提问进行评分：6.4.5总符合率计算：6.4.6定级：6.4.6.1在落实程度EG≥90%的情况下，仍然将级别从A降至B的理由：A.P2～P7中至少有一个过程要素或者过程步骤E1-En被评价为落实程度＜80%；B.P6的子要素，例如过程输入、工作内容、过程支持、物质资源、效率、过程成果、零部件搬运的落实程度被评价为＜80%；C.至少有一个星号问题的评分为4分；D.过程评审中至少有一个问题的评分为0分；E.对基本出发点，例如过程责权关系、目标导向、联络沟通及风险导向的评价为＜70%。6.4.6.2在落实程度EG≥80%的情况下，仍然将级别评定为C的理由：A.P2～P7中至少有一个过程要素或者过程步骤E1-En被评价为落实程度＜70%；B.P6的子要素，例如过程输入、工作内容、过程支持、物质资源、效率、过程成果、零部件搬运的落实程度被评价为＜70%；C.至少有一个星号问题的评分为0分。6.4.7审核结束后，由审核组长组织受审过程的负责人、不符合有关的人员召开末次会议，报告审核结果。就审核过程发现不符事项进行讨论与确认，并确定不符事项矫正期限。开立纠正/预防措施报告。6.5审核报告：审核组长需三个工作日以内编制总结审核的情况，并将《过程审核总评定（报告）》交管理者代表审核。总经理批准后发放品管部、被审核部门和相关部门。6.6审核结果跟踪6.6.1审核员须对审核发现的不符合项及总符合率为B级C级的，向责任部门开立纠正/预防措施报告。6.6.2审核员必须跟踪纠正/预防措施的执行情况，验证有效性。6.7审核记录：审核组必须将过程审核的结果提交文控保存。7.表单记录7.1过程审核计划表7.2过程审核总结报告7.3过程审核检查表
3、​ 君不智则臣曲
君主独立能力弱，不能分辨是非，臣下说话、做事就会患得患失、有所保留。公室卑则忌直言，私行胜则少公功。（出自《外储说左下》）公室衰弱就忌讳直言，谋私的行为盛行就没有人为国立功。这句话是站在臣子的立场讲的，反映的问题则是君主的问题。君主没有独知能力或没有权势，臣子的一些本于忠心的言辞不被理解，就可能给自己带来不利，甚至灾难。精明的臣子会考虑这些情况而有所保留，而这对国家是不利的。英明的君主知道出现这种情况的关键在自身，所以就应该提高自己的独立思考能力和大权独揽，给臣子一个更好的尽忠环境。故事1：范武子杖子范文子喜欢直说，他父亲武子用手杖打他：“直说的人不被人所宽容，不被宽容就危及自身。不只是危及自身，还将危及父亲。”故事2：子国责子子产是子国的儿子，子产忠于郑国国君，子国怒责他说：“孤傲地离异臣子，独独去忠于君主。君主贤明，能听从你；君主不贤明，就不会听从你。听或不听，还不能确知，你却已经脱离群臣了。脱离群臣，就一定会危及自身了。不只是危及自身，又将危及父亲。”管仲被捆绑起来，从鲁国押送到齐国，路上又饥又渴，他路过绮乌边防时，就向边防宫讨食。绮乌边防官跪着给管仲进食，非常恭敬。边防官于是私下对管仲说：“如能侥幸到齐不死，并在齐国执政，该怎样报答我呢？”管仲说：“果真如你所说那样，我将任用贤人，使用能人，论功行赏，我能用什么报答你呢？”边防官因此怨恨管仲。【评】：有句话叫做“谋国难谋身”。出现这种情况的原因很多，比如同僚暗算、对手离间等，但其中最关键的一个原因我认为在于君主。如果确是为国家利益而谋，而君主又不能理解并保护，就很容易被别人算计，假借君主之手除之。所以君主本事是问题的关键所在。“谋国灭身”，最典型的案例当属汉景帝时的晁错，晁错为大汉江山着想提出削藩策，后来七国以“诛晁错、清君侧”为名，举兵反叛；景帝采纳晁错政敌袁盎的计谋，腰斩晁错于市。表面看，君主有很多臣子，冤死几个也不算什么，但这种事的发生会让更多的臣子被迫为自身安危考虑，不能尽其忠直，这不是君主和国家最大的损失吗？
  
    
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