我们先来看循环图里的第一步绩效计划，绩效计划是绩效管理的起点，也是确保绩效管理成功的最关键一步。绩效计划是指确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。同时，组织架构的层级性决定了绩效计划的制订也具有一定的层次性。在新的绩效周期开始时，依据组织的战略和核心能力，直线管理者与下属员工进行沟通，针对员工在考核周期内应该达成的绩效进行沟通并达成一致。

沟通的内容主要包括：在考核周期内，员工要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时做完、做得好坏程度对员工的影响、员工的决策权限等内容。待直线管理者与下属员工就以上沟通内容达成一致后，应形成书面契约，即绩效计划的成果性文件，通常称为“绩效合约”“绩效考核表”或是“绩效任务书”等。直线管理者需对下属员工在考核周期内对之前约定的绩效计划的完成情况进行检查、评价，然后由双方在绩效成果性文件上签字确认。

我们以一份企业实际应用的“绩效合约”为例，来看一下都考核什么内容，如表12-1所示。

表12-1 《××××公司个人绩效承诺书》

这份“个人绩效承诺书”是某集团公司对分公司总经理的绩效合约，这份绩效合约没有像传统的绩效计划那样只制定了业绩结果指标，而是把业绩结果指标KPI和KCI胜任能力指标结合起来。这样不只是考核业绩结果的达成，对过程中能力的提升也提出了要求并制订了计划。

值得一提的是，因为是总经理的岗位，所以绩效合约中加入了组织绩效目标，且占比达到60%，而个人绩效目标占比40%，这在总经理的岗位上这么设置是合理的。级别越往下，原则上个人绩效目标的占比应该越高，组织绩效目标占比越低，甚至是不设。

大家可能注意到，在这里KCI胜任能力指标作为一项考核项在考核，但并没有计分数，这缘于这家集团公司正处于绩效管理的变革中，希望把KPI和KCI考核结合，但变革的起初并没有将KCI计分，而是先加入了考核项。慢慢地，在公司内部达成了绩效考核也需要考核“胜任能力指标”的共识后，会将KPI结合KCI考核的分数比重做些调整。有的公司会设置为“KPI80%+KCI20%”这样的综合考核，有的会设置“KPI60%+KCI40%”的综合考核；具体比重如何设置最合理，我想没有一家公司是一样的，只有结合企业的实际特点去摸索和逐步调整才是最好的。