热门：快消品零售营销老板
五、如何处置不合格品
不合格品经过评审后则要对其进行处理，不同的不合格品的处理方法是不同的。在处理不合格品时可采用以下方式：（一）条件收货不合格品经局部修整后，可接受或直接使用，且不会影响产品的最终性能时，在品质上可视为允收品。对此类的接受，也称为“让步接受”或“偏差接受”。当该批来货被特许进厂后，IQC应在该批来货上做“特采”标记，并将验货信息传递给生产部门和该部门的PQC，以备相关部门做出应对行动。（二）选用对于来货基本合格，但其中存在一定数量的不合格品时，在入库前或使用前，由工厂安排人力将不合格品剔除掉，然后再将来货入库或投入生产的过程，称为“来货选用”。如果该批来货未经挑选，即投入生产中使用，由使用部门边挑选边做货，则称为“挑选性收货”。（三）返工和返修返工、返修是指对不合格品的重新加工和修理，使产品品质达到规定要求。QC部在对返工、返修作业进行管制时，主要控制以下几方面工作：（1）掌握好品质允许标准，并向返工与返修人员阐明品质要求与要点。（2）在制品品质检验与试验的方法。（3）记录返工品的品名规格、数量。（4）对返工品进行重检。（四）退货因来货品质不合格，经QC鉴定后，将来货退回发货部门的行为。不论被退的货物是自制还是外购进厂，QC在做出退货决定前，都应做如下考虑：（1）来货可否按其他方式接受，如挑选、返修。（2）所退的货物是否为组成的产品的重要部分，若被使用，对产品的最终品质是否造成严重影响。（3）若退货，是否造成生产线的停工待料。（4）如若来货被强行使用会造成重大品质隐患，则一定要退货。（五）报废QC部在做出物料报废前，应做如下考虑：（1）若进行报废，是否造成较大经济损失。（2）是整体报废还是部分报废，产品的组件可否拆下来转作其他产品用。（3）批量进行报废时，应注意报废批中，是否能检出部门允收品。总之，由于物料的报废，将直接造成工厂的经济损失，所以品管部在收到物料的报废申请时必须认真核对，并指派QC主管或主管助理级的品质管理人员亲临现场核查。在确定所申请的物料确实无法进行再利用时，方可签署报废申请。
老子思想是鲜活的
归根结底，老子思想不是死的，而是活生生存在了2500多年，却误解多于理解，何况继承发扬与落实行动。老子2500年前的疑问，今天也依然存在：吾言易知也，易行也。而人莫之能知也，莫之能行也。正复为奇，善复为妖。人之迷也，其日固久矣。老子所说的“易知易行”指什么呢？天地之间，逻辑最大。天人之际，为善最美。维特根斯坦说：逻辑充满世界。道的逻辑也应该充满世界。逻辑与善，就是老子的道与德。德是善之果，道是德之源。人间失德、缺德的根本原因，不是人性善恶问题，不是人心的问题，而是对“道”的无知。一切恶行、邪道、大迷，皆源于不知“道”。道都不“知”，如何能够“行”得顺呢？何为“善为道者”的“要妙”（诀窍法门）？总结老子本义，可以概括为“十六字诀”：有道则行。无道则止。得道长久。不道早已。做事要找到“窍门”，就像走路要在大路上走，没有找到方法、窍门的做事，就是妄作，就像在没有道的路上行走，肯定是艰难的，所以，有道则行，无道则止。没找到道路，就不要妄作，妄作是凶险的。找到了道路，遵循道路，惟道是从，一心不二，就能长久，就能得到别人的支持，也能够给别人带去帮助，这是得道长久。反之，无道也妄作，不道还要强做盗竽，那就会早早完蛋，这是不道早已。道不是手电筒，用来照别人的错误。道是照妖镜，让人时时不忘观照自己，看看自己的所思所为是否符合道的法则。每一次，当人们用老子的道的思想来观照自身的时候，人的心里就升起一道光明。当老子思想照进人性，世界就升起一道光明。道是自然；道是自朴；道是自均；道是恒与善人；道是乐与饵，过客止；道是甘其食，美其服，乐其俗，安其居；道是没有战争，道是不争；道是复归于婴儿；道是柔弱胜刚强；道是温暖的母体；道是人类快乐地生活在一起。贝多芬和席勒的《欢乐颂》，传递了人类的最高理想，也是老子的理想天下：欢乐女神，圣洁美丽，灿烂光芒照大地。我们心中充满热情，来到你的圣殿里。你的力量能使人们消除一切分歧，在你光辉照耀下面，人们团结成兄弟。惟此自然，自由快乐。惟此光明，亦复何求。
第十二章 互联网+变电智能检修作业APP
9.磁石点设计
顾客在店内购物时，基本上是按照进入店内→走动→在产品前停留→审视→询问交流→购买，这样的一个先后顺序购买产品。磁石点就是能够或者应该吸引顾客的区域，对这些区域的充分利用，摆放有吸引力的产品，能够吸引顾客的目光，以取得更多的成交量。磁石点对面积比较大的店面具有参考价值，对于小的店面意义不大。（1）第一磁石点。进入店内的绝大多数顾客都要通过店内的主道路。因此，主道路两侧的产品展示不仅对销售产生很大影响，还决定了对产品和品牌的整体印象。主道路两侧的主要位置，一般把它称为店面的第一磁石点。主道路两侧应该陈列什么样的磁石产品是应认真加以思考的问题。第一磁石点可参考的产品是：购买量较大的产品、主力产品、极力想向顾客推荐的产品。（2）第二磁石点。在店面中的主道路拐角、主道路尽头、楼梯口等能诱导顾客在店内通行的位置，一般称为店面的第二磁石点。经验表明，凡是对店面第二磁石点重视者，销售业绩大都是比较出色的。在这些区域，关键是要有效地诱导顾客继续前行，引导其尽可能地走到店面的纵深处。为实现这个目的，在陈列内容上尽可能地做到：陈列新产品、前沿产品及流行产品；陈列引人注目的产品；强调陈列产品的色彩和照明的亮度。（3）第三磁石点。第三磁石点位于店面的出入口左侧位置，一般是顾客走完店面，可能要离开店面的位置。这个区域陈列目的在于尽可能地延长顾客在店内的滞留时间，刺激顾客的冲动购买。这个区域陈列的产品可以是体积相对较小的产品、特价产品、促销产品、购买频率可能高的产品。因此，在第三磁石点产品最佳组合上需要较高的经营技巧。
第五章BREAK赋能法之享受工作：Enjoy
针对新生代特点3：价值多元。核心观点：爱上工作需要理由。新生代进入职场时的马斯洛需求层次远高于“70后”和“80后”。第一节情景案例：艰难的对话情景案例：小张1995年出生，是公司从985院校招聘来的优秀应届毕业生，在公司集中培训时表现优异，是公司重点关注的管理培训生。按照公司规定，所有应届毕业生必须下到一线工作2年，在一线工作3个月后，沮丧的小张找到你说：“李总，我好歹也是985院校毕业的学生，在一线干的都是农民工干的活，公司这规定就是在浪费人力资源，我要求调回总部工作，否则我就辞职”。如果你是李总，你该怎么办？有以下几种解决方案：（1）同意小张的意见，向领导申请，把小张调回总部工作。（2）帮助小张融入一线，让他有归属感。（3）鼓励小张好好干，告诉他，成功就是熬出来的。（4）告诉小张，你也觉得公司的规定有弊端，但自己也无能为力。（5）告诉小张公司制定这个制度的初衷，分析可能会遇到的问题，积极帮助小张打开心结。（6）找到小张的直接管理者，要求他进行更多的授权赋能，而不是把大量的垃圾工作交给新人来做。这些问题我们暂时放一放，先学习本章的知识点，我们将在本章的最后部分为大家揭晓答案。新生代在团队中总是感觉“没有人理解我、关心我”，推进具体任务的时候觉得“差不多就可以了”，工作的时候觉得“真没劲，干的都是垃圾工作”，这些是比较常见的问题。要提升员工的主动意识、担当意识、工匠意识，就要提升员工的“投入度”，让新生代“享受工作”，管理者更需要对自己的管理方式进行反思，做出调整。让新生代拥有“三感”的“三懂得”模型如图5-1所示。图5-1“三懂得”模型让新生代拥有“融入感”，管理者要懂得“仪式”；让新生代拥有“意义感”，管理者要懂得“激励”；让新生代拥有“自主感”，管理者要懂得“授权”。
二、品质发展时代的人才领先战略
文/彭剑锋任何一个区域经济的发展、企业的发展，最大的瓶颈还是在于人才，人才是社会经济发展的第一驱动力。中国社会经济发展到今天，进入了高质量发展时代，我们称之为创新驱动与品质发展时代。真正要实现中国经济的品质发展，背后实际上取决于人才的创新能力，以及人才自身的素质和能力的提升。现在很多城市都在大力引进人才，进行产业结构的调整、产业的升级，也在大力发展枢纽经济、门户经济、流动经济，这些背后实际上还是要回归到如何培育创新文化，人才能够在这块土壤上生根，能够进行价值创造。
三、如何争取高层支持
高层支持如此重要，我们要采取什么方式才能让高层更好的支持流程治理工作呢？我建议从以下几个方面：第一，基于问题驱动，多拿数据说话。高层看的是整个公司，是整体经营问题，在高层眼里，流程治理工作一般是重要但不紧急的工作，可以暂时放一放。如何引起高层的紧迫性呢？在流程领域，有一个经典的案例。美国一家知名企业在开始导入研发流程管理标准化前，特别调研了研发模块的材料选型问题。通过调研发现，各个分公司在采购的工作手套竟然有几百种，同一家分公司，同一个供应商那里采购的手套都有好几种，这样严重降低了采购规模，增加了采购成本。调研人员将手套摆满了一间会议室，然后请管理层参观，最后管理层非常震惊，原来标准化管理工作如此重要。基于这样的问题驱动，高层非常支持研发流程的变革，希望通过流程变革解决实际问题。第二，多参观，多交流学习，多看看外面的世界。高层特别是老板对于自己过去的成功非常自信，总认为自己的管理方式是正确的，不然，公司怎么发展起来的？但是，很多优秀企业，他们所采取的管理方式，经营模式非常优秀，我们的高管，包括老板都应该走出去，多看看外面的世界，这样才能加强高层对于学习，对于管理改进的兴趣。我曾经陪同领导参观学习过美的的智能工厂，也带业务部门的同事参观学习过烽火通信的流程管理体系，两次参观都给高层和同事留下了深刻的印象。第三，多借助外部智囊。高层由于经历太多的政治斗争，当下属或业务部门提出改进，或者给出改进方案的时候，领导可能会首先想到，这些人的出发点是什么？是否会带有本位主义？而外部咨询顾问是局外人，高层会认为他们的出发点相对客观，也更容易让领导信服。而且，不论高层还是其他业务部门的同事，首先会相信对应管理领域专家的意见，这对于我们说服高层，触动业务部门，也是非常有帮助的。我曾经为了启动一个咨询项目，然后请了业界著名的流程专家过来，原定跟老板半小时的沟通，实际沟通了三个小时，最后，老板同意了该咨询项目。这就是领域专家的促进作用，多借助外部智囊，能更好的推进流程治理工作以及业务流程变革项目。以上，就是关于领导支持的论述，实际工作中可能比这复杂的多，也会有很多曲折，这都是正常的，总之，跟领导沟通要多一些耐心，多想一些方式，这样才能达成目的。
宝洁借势营销闪电牵手乌贼刘
2014年最火的是什么，最能引起全世界为之狂热的是什么，非世界杯莫属！四年一届的世界杯，世界人民的狂欢，更是一次商业竞争和商业营销。NIKE作为世界杯球队的赞助和Adidas作为世界杯赛事的赞助商，依然延续往届的风采。赞助商或合作伙伴并不多，但企业何其多。作为具有巨大影响力的世界杯，商家们怎能如此轻松放过，宝洁曲线救国，借助世界杯的外层火力也成功借势一把。2010的世界杯捧红了准确预测赛事的“章鱼帝保罗”，今年的世界杯也捧红了“同样具有极高预测能力，但却是穿什么输什么”的“乌贼刘”。央视《我爱世界杯》美女主持刘语熙在本届世界杯期间穿哪个球队的队服，哪个球队就不赢球，英格兰、意大利等不少强队纷纷中招，被网友戏称“乌贼刘”，瞬间红遍整个微博，个人粉丝涨幅达75万。面对这样的网络热点讨论潮流，宝洁迅速出动，抓住红人“乌贼刘”，让其脱下球衣，换上宝洁推出的看球装备之一“感谢足球，享受彼此”T-shirt穿上身，引得网友围观和神回复，互动量破万。如图10-7所示。有了热点，宝洁这么聪明的营销企业当然不会就此罢休，同时，宝洁迅速将5款世界杯看球装备在京东活动页面开售，其中就包括“乌贼刘同款T”!第一时间捕捉热点，并联动电商迅速变现。细细看来更像是服装品牌的营销手段，但宝洁很懂借势之道。其最终目的是收获品牌曝光量，服装也顺道大卖了一场。图10-8宝洁营销创意宝洁此次营销就是一个词“速度”，紧跟热点，迅速变现。品牌广告主的世界杯营销大战也是白热化，各家使出浑身解数以求能脱颖而出。宝洁非世界杯的官方赞助商，借着世界杯的契机，打出一场漂亮的借势营销战役!现在网友可以通过手机、平板等终端，在上下班时间、午餐时间等随时随地观看世界杯相关视频，与四年前世界杯有了巨大的差别。借势也要因时而变，打入移动社交圈，与网友做起朋友。移动互联网的崛起更是让广告主们有了一片大展拳脚的空间，跨平台营销让广告主们真正实现全网影响力。
5.绩效考核
薪资设置，建议：底薪+提成+交通补贴，提成要高于门店导购。小区业务人员工作成效的评价参考：信息准确性与及时性、有效的业主名单、样板顾客建立情况、测量量、样板参观量、邀约到店量、成交量与成交金额等。激励考核最好的方式是简单明了，能通过其一天劳动知道自己收入多少，目标性比较强。越是基础的岗位，越是需要简单，不要设置太多的任务、指标，那是给中层干部设定的，基础员工可能会认为那是故意克扣工资的一种方式。如果是兼职人员，由于不是公司员工，不可能详细介绍公司产品，主要是能以给门店带单为主。激励方式可以按照带单奖、成交奖两种方式结合，只选择其中之一也可以，但最好是两种方式都选择，这样兼职员工的积极性比较高。
数字化企业平台解决方案
企业的数字化平台是智能化制造的最关键的问题，是难点也是重点。所有的企业都需要对现有的生产设备进行升级改造，需要有一个数字化控制平台。按照未来消费模式的要求，这个平台不但要能满足数字化的生产过程，更有满足消费者数字化的体验。工业4.0背景下企业的竞争不是产品的竞争，因为所有的企业都实现了定制化的生产，而真正的竞争在于服务特色和质量，客户服务体现企业的真正的竞争力。如何设计和建设企业的数字化操控平台是实现智能化生产的关键，如果是平台体现出服务的重要性则是平台的关键。比方说生产汽车轮胎的厂家，可以设计这样一个数字化平台：在轮胎里嵌进传感器，通过泛在的无线网络，连续收集胎温胎压等数据，同时与生产汽车引擎的厂家协调和联合，在引擎中也嵌入相关芯片装置，收集燃油消耗和车速等相关信息。这些信息连续不断上传至服务云端，轮胎厂家的工程师下载这些数据，并对其进行科学分析，将结果通过网络传递给使用自己轮胎的客户，提出建议，什么时候该换轮胎了等。这样的服务可以是有偿服务，也可以是增值服务。用户可以按照厂家的建议保养轮胎。数字化平台解决方案需要依据企业和产品特点来设计，运用的原理和技术大同小异，但方案本身则具有个性化特点。不同的企业有不同的生产流程和客户需求特点，如果优化企业资源，如何提高响应速度等，都需要具体分析，制定不同的解决方案。工业IT行业是数字化平台的主要提供商，其核心是软件。在当前的工业3.x时代，市场需求很大，即便实现了工业4.0，毅然有市场需求，因为技术和理念是永远处于变化中的。将来市场对于工业IT及相关软件的需求会逐年增长，具有很强的市场潜力。中国需要这样一批具有国际竞争力的企业，像华为这样的电信企业应该将此作为转型的方向，加大软件研发投入，并于硬件集成，抢占数字化企业平台技术领域的国际领导地位。
字释
学：此处的学是名词，是指古代学习的对象，即礼、乐、射、御、书、数六艺。其他若占卜、医术、农艺、织造、器具等，皆是鄙事，属于手艺范畴，皆有世袭传承，贵族之学不为也。损：郭店本写作員，帛书本写作云，均通损，减少意。从通行本作损。为：这里的几个为字，指对学的作为，故无为者就是对学习这个事不作为，即停止学习（指停止在故纸堆里作为）。为道者，帛书本做闻道者，郭店本是为道者，故取为。取：获取，引申为获取天下人的信服，自发的拥戴。事：此处指政事，非泛指事情。国之大事，在祀与戎。此处的事，就是指祭祀、战争。有事，就是频繁地进行祭祀、战争等政事。
5发挥公司三类人的作用
我发现一个企业里有三类人：创造者、优化者和执行者。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者对公司的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3、5甚至是10。作为管理者，我们的任务是知人善用，让擅长创造的人去创造、擅长优化的人去优化、擅长执行的人去执行。处于成长期的企业，不能过早地把自己有限的时间和资源放在效果只有“建设性工作”十分之一的“优化性工作”上。我非常强烈地感到，这不仅是老板的问题，也是企业里很多管理者以及骨干员工的大问题。大部分企业中最重要的人，往往不是在做最重要的事情（那些还没有人做过，因此可能不容易实现，但一旦做出来能够让效果提高十倍的事情），反而是在做大量的效率不高的、重复的（不是复制！）、最多可以称得上是改进的事情。令人费解的是，当你非常明确地告诉一个人他应该把手头相对无效的工作放下，做重要事情的时候，他会告诉你很多理由为什么不能改变目前的做法：“我不是不想这么做，是我需要时间来规划这件事情。”通常，“规划”的结果是大家都渐渐忘了原来要做什么，或者当相应的结果拿出来时市场已经时过境迁，或者竞争对手已经走在前面了。规划通常是创新的敌人，你能规划的，仅仅是创新成功后的复制。“我不是不想这么做，但我手头还有太多的活要做，没有时间做新的事情。”通常我们手中的活是重复的事情。而过去的经验已经表明，这样的重复工作是没有太好效果的，要不然大家也不会想办法做新的事情了。其实通常只需做重复事情所花费的时间的一部分，就能尝试新事情了。“我不是不想这么做，但我要做的事情需要其他部门配合，我问过了，其他部门不能及时配合，所以这个事情只能往后拖。”通常这类人不认为积极影响其他部门配合自己完成对公司极为重要的事情是自己的事情，而是选择“理解”别人的时间安排，做老好人。如果你是主动的，上司又支持你的新事情，部门配合的问题是可以解决的。我发现一个企业里有三类人：创造者、优化者和执行者。创造者为公司找到成倍提高效率的办法。优化者只是把这些做法加以改进。执行者则只知道按上面的要求去做。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者对公司的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3、5甚至是10。作为管理者，我们的任务是知人善用，让擅长创造的人去创造、擅长优化的人去优化、擅长执行的人去执行。我们可能犯的一个大错误是让只会执行的人去做创造性的工作。如果你发现问题出现在这个上面，就要及时地调整你的组织结构、岗位设置及人员配置。对一个员工来说，我的忠告是要尽量让自己从一个执行者成长为优化者，最终成长为一个创造者。对任何公司来说，创造者的价值都更大。如果你想得到上司的青睐、职场上的晋升、薪酬的提高，最好的办法是学会为公司做创造性的、让效率倍增的工作，而不是天天一成不变地重复做你感觉很舒适、很熟悉的工作，或一些小打小闹的优化工作，更不是熬年头、搞关系、抱怨上司。当你的上司告诉你可以尝试新方向的时候，你应该积极地接受和积极地尝试，而不是用我上面例子中的话告诉你的上司为什么你不能做，或者为什么还需要半年的时间才能开始做。为了自身的成长，请学会放弃对新事情的恐惧。为了自身的成长，请不要掉入完美主义的陷阱。做到这些的方法，就是让自己学会先创造，再改造。宋博士用人微博：◎（转发）韦尔奇的用人规律：“在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%。这个用人规律，被我称之为‘活力曲线’。”◎老板应该关注两类人：少数的、非常能干的、有上进心的能人；大量的、平凡的、稳定的普通人。很多老板只关心第一种人，不关心第二种人。
  
    
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