热门：快消品零售营销老板
二、一切用户需求都可成为活动的驱动力
三、QCDSM罗列法
这是一种简便实用的管理指标定义法，Q是品质，C是成本，D是交付，S是安全，M是士气。只要用心推敲各个部门的QCDSM，你就可以找到适当的管理指标。可见，我们要从广义的角度来理解QCDSM，不能仅仅局限在产品或服务的层面上。这是对QCDSM认识的一次突破，有了这个突破，问题就变得简单了，管理者再也不能简单地认为，Q（品质）只是品质部门和生产部门的事情。其实任何一个部门都有关于品质的概念，只是具体的表现形式不同而已。品质部门的工作品质表现为客户的投诉件数，制造部门的工作品质表现为终检批量合格率，而采购部门的工作品质表现为来料批量合格率。下面列举几个有代表性的部门管理指标。表5-8是品质部门（含最终检查部门）的管理指标。表5-8品质部门管理指标管理指标定义和数据来源目标Q客户投诉件数市场反馈数据统计↓C客户索赔金额统计数字↓检查成本检查人数/生产人数×100%↓D检查周期为检查所占用或预留的时间↓S品质事故次数统计数字↓人均提案件数当月改善提案件数/部门人数↑以上只是最具代表性的管理指标，企业不同，所设定的管理指标也不同，管理指标的制订与企业关注的内容密切相关。比如，有些企业检查道具损耗严重，就可以定立一项“检查道具损耗金额”的指标。再如，有些企业需要经常按批量送外检查，为此支付的费用是企业关注的内容，因此企业就可以定立“送检费用”指标。
第八节赋能价值观
优秀的企业都非常重视新生代的入职培训，因为刚入职的新生代是一张“白纸”，在第一时刻赋能新员工价值观，往往能够起到事半功倍的效果。另外，在新生代入职的第一时刻赋能价值观，也有约法三章的意味。赋能价值观可以从以下5个方面入手：（1）先声夺人的影响；（2）创造价值和意义；（3）积极的成功故事；（4）现身说法的反复强化；（5）用逆境营造积极氛围。先声夺人的影响。新生代入职的第一课往往是企业文化课，通过企业文化课培训，把“积极主动”“工匠精神”“敬业精神”“团队精神”的理念通过面授培训、体验活动、案例演示、企业歌曲学习的方式传递给新生代，往往会产生巨大的作用。笔者离开就职的第一家公司已经有十年时间，有一次回这家公司授课，再次听到企业之歌的时候仍然忍不住心潮澎湃，这充分证明先声夺人的入职培训十分重要。创造价值和意义。企业文化课都会介绍企业的产品、发展历史，以及企业的愿景，这些都在向你展示在企业中工作的价值和意义，在企业工作，不只是获得一份薪酬，你还在为客户、为社会创造价值，你还在为实现人民对美好生活的向往而努力，这个时候你和你的团队都会充满正能量。作为一个管理者，如果在今后的工作中多给下属介绍每项工作的价值和意义，哪怕将来他们遇到一些琐碎的工作，也不会有太多的怨言。积极成功的故事。在进行新员工入职培训的过程中，公司都会请往届优秀员工分享他们的故事，这些故事会传递正能量，当然这些故事也都符合我们前面说过的故事要求：（1）有对细节的描述；（2）不要吹牛；（3）符合故事曲线。有些企业甚至会把这些员工的成功故事拍成视频，通过这些故事来诠释企业积极的价值观。《华为人》的故事就是一个非常经典的案例。《华为人》通过描述华为4个普通员工在平凡的岗位上百折不挠，克服困难，赢得客户，获得尊重的故事诠释了什么是以顾客为中心，什么是奋斗者，什么是长期坚持，艰苦奋斗。通过这个视频体现出华为的核心价值观：以顾客为中心，以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。现身说法的反复强调。无论是企业的创始人，还是团队的领导者，如果他能以自己的故事和新生代分享，不但能获得新生代的信任，也对营造团队的积极文化有着非常重要和深远的意义。用逆境营造积极的氛围。笔者举一个例子：2019年7月28日，人民日报评论有篇文章《深圳为何在流行“失败学”？》，文中列举了深圳的招商银行提出“招行离冬天还有多远？”，2018年万科打出“活下去”的标语，早在2001年，华为的任正非就发表了一篇文章——《华为的冬天》，这些国内响当当的一流企业没有大谈“成功学”，而是不断强调危机意识，就是在逆境中为组织营造一种积极的氛围。不知死焉知生，不只是东方企业，西方的比尔•盖茨那句“距离微软破产永远只有18个月”，也是因他深谙此道。中美贸易战中，华为接受央视记者的采访，记者问任正非：“美国对华为极限施压，华为是不是已经到了最危险最危难的时候？”任正非回答：“不会，在我们没有受到美国打压的时候，孟晚舟事件没发生的时候，我们公司是到了最危险的时候。大家口袋都有钱了，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作，才是危险的状态。现在我们公司全员振奋，整个战斗力蒸蒸日上，这个时候我们怎么到了最危险的时候？应该说是处在最佳状态。”由此可见，企业管理者给员工灌输危机意识，对企业所处的逆境进行分析，不但不会削弱团队战斗力，反而能起到提振团队士气，营造积极氛围的作用。聊完赋能的钻石模型，我们讲一个反向赋能的最佳企业实践。所谓的方向赋能就是新生代给高层管理者赋能。某H公司，《对EMT20分钟》开讲EMT(ExecutiveManagementTeam)经营管理团队时间频率：每1∽2个月，抽1天的时间，6个小时左右,5∽6个课题操作流程：（1）新生代自荐报名；（2）由专门人员筛选专题；（3）新生代20分钟开讲；（4）新生代40分钟时间问答环节；（5）相关决议的落实。课题类型：技术、市场、管理、营销等，比如《社群营销新趋势与发展》《亚太市场品牌构建的实践》《5G技术的应用实践》。活动目的：（1）使高层领导了解新的事物和技术；（2）给新生代一个展示自我的平台；（3）让新生代员工感受到知识得到尊重，自我价值得以实现。赋能的知识点全部说完，我们重新复盘本章情景沙盘的解决方案：小刘1995年出生，海归人士，回国找第一份工作就到了你的部门，第1个月小刘就表现积极，自信满满，也特别愿意和同事们谈论自己对公司管理的意见，部门牵头推动公司精益化管理，小刘主动请缨，承担每个月向各部门催缴管理报表的工作，但没过多久他就跑来向你抱怨：“领导，这工作没法干了，其他部门一点职业精神和协同意识都没有，我们应该到总经理那里投诉A部门的不作为，让其他部门引以为戒。”以下有几种解决方案：（1）支持小刘的主张，到总经理那里投诉A部门。（点评：这种行为只会破坏部门间的“情感账户”）（2）对小刘的工作方式提出批评，要求他讲究策略。（点评：什么策略？正确的废话没有作用）（3）教小王如何维护“情感账户”。（点评：这是跨部门沟通的重要知识点，需要对新生代赋能）（4）让更有经验的老王来推动工作，安排小刘跟老王学习。（点评：这是正确的方法，小刘经验不足，一开始让小刘去推动本身就是授权不当）（5）肯定小刘积极的态度，用一个故事让小刘学会换位思考，建立双赢思维。(点评：换位思考和双赢思维是跨部门沟通的重要知识点，需要对小刘进行这方面的赋能）（6）给小刘报名，让他参加《跨部门协同与沟通》培训，提升相应的技能。（点评：需要这么做，赋能具体的跨部门沟通技能对小刘的成长非常重要）
二、多维组合成本的展现
（一）成本对象的成本计算表完成了不同费用的分摊，就可得到成本对象的成本计算表，如表4-21所示。表4-21成本对象的成本计算表成本对象的关联关系，如图4-30所示。图4-30成本对象的关联关系关联关系的说明：（1）生产批号，可关联产品、部门和生产任务单。（2）产品，可关联产品分类。（3）生产任务单，可关联销售订单，销售订单可关联客户，客户还可关联客户类型。（4）作业，可关联工作中心，工作中心可关联成本中心。通过成本对象的成本计算表及其关联关系，可得到各维度的成本计算表，如表4-22所示。表4-22各维度的成本计算表有了各维度的成本计算表，就可以分别进行多维组合成本的分析查询了。（二）多维组合成本的分析查询1.客户分析主题以客户为主维的多维组合成本分析，如表4-23所示。表4-23客户分析主题可查询不同客户、不同客户类型的成本。可查询客户与产品、部门、作业的任意组合的成本。2.产品分析主题以产品为主维的多维组合成本分析，如表4-24所示。表4-24产品分析主题可查询不同产品、不同产品类别的成本。可查询产品与客户、部门、作业的任意组合的成本。3.作业分析主题以作业为主维的多维组合成本分析，如表4-25所示。表4-25作业分析主题可查询不同作业、不同作业类型的成本。可查询作业与部门、产品、客户的任意组合的成本。4.部门分析主题以部门为主维的多维组合成本分析，如表4-26所示。表4-26部门分析主题可查询不同部门的成本。可查询部门与作业、客户、产品的任意组合的成本。
3.调整谈判的人员
如果谈判过程中某一方率先使用了带有攻击性、侮辱性的语言，使另一方的自尊心或名誉受到伤害，则谈判双方应立即终止谈判，防止冲突升级。如果率先使用了带有攻击性、侮辱性的语言的一方还想继续与对方谈判，就需要调整谈判人员，换掉曾经侮辱、攻击对方的谈判代表，引入级别更高的，或者双方都认可的长者介入谈判。A园区招商经理与B公司老板针对入驻园区的政策及租金问题谈了三天，由于双方在关键议题上产生了严重的分歧，B公司老板决定终止谈判。A园区招商经理对双方无法合作成功表达了歉意，但仍然热情邀请B公司老板和A园区负责人在临行前的晚上共进晚餐。B公司老板与A园区负责人年龄相仿，非常投缘，大有相见恨晚的感觉。A园区负责人当场在关键条款上给予B公司老板很大的让步，B公司老板也很爽快地答应了对方提出的一些要求，双方第二天顺利签约。
第六节 门店的氛围营造
在促销活动开始后（通常是2~5天后），门店就可以为促销活动营造门店的活动氛围了。提前营造活动氛围是必须要做的，那么如何做呢？我就以某多品牌租赁模式的家居卖场的物业方主导的以“五一特供产品超级订货会”为主题的促销活动为例，说明一下如何做门店促销活动的氛围营造。
三、准备好回访资料
微商团队长可以根据自己的需求把所有的售后回访资料整理出来,主要包含以下3点。⒈回访时间管理做售后服务，微商团队长不要一天回访几个客户，需要单独用一段时间集中回访一批客户，否则天天做售后服务，效率很低，效果也不理想。要把回访的具体时间做成表格，方便执行。⒉针对回访做好记录如果产品复购率一般，客单价大，可以根据当时记录的客户情况，定期找时间和客户沟通，这就需要把备注的主要内容做详细。⒊标签管理如果产品复购率很高，但是客单价一般，那就要多建几个复购的标签，比如首购、二购、三购、四购等自己能够看懂的标签，这样也能很快找到价值高的客户。现在微商处于一个精细化运作的时代，做好细节，才能在微商行业立于不败之地。
真正有效的战略模式
在理解德鲁克的“事业理论”并结合多数企业的实际情况后，对企业真正有效的战略模式应该由四部分组成：1.​ 有温度的核心理念。美国管理学者柯林斯（JimCollins）风靡一时的畅销书《基业长青》主要探讨“高瞻远瞩公司（visionarycompany）”的共同点，他选择的这些高瞻远瞩公司是50年以来世界上最成功和最长寿的一批企业。书中的一个核心观点很有意思，就是这些企业普遍都有志向远大的核心理念，而且不是成功之后才有，而是公司还在奋力求存或发展的阶段就已经存在了。以索尼创始人井深大为例。“在1946年5月7日，离他迁到东京不到10个月，而且远未赚到多余的周转金之时，他就替公司制定一份公开“说明书”，其中包括下述文字（实际文件相当长，以下只是摘译）：如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。公司目标-​ 构建一个工作场所，让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作。-​ 动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。-​ 把先进科技应用在公众生活中。管理方针-​ 我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长。-​ 我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡。-​ 我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好的表现。34这让我想起了1988年，柳传志就曾奢谈过联想的未来不是地区化的小公司，而是国际化的大企业。稍大一些的时候，就要以“产业报国为己任”；低调的任正非在破产边缘时就胸怀天下，尽管当时被人讥讽为做梦，直到1998年令人震惊的《华为基本法》成型，都是同一思路的贯穿始终；吉利“狂人”李书福更是在一穷二白，两眼一抹黑的情况下就放言要作“中国的奔驰”。几乎所有人都知道亨利福特，但多数人都不知道他干了什么，如何思考。亨利福特在非常早（1916）的时候就秉持一个在当时的人看来不可思议的观点：“我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。……因为这样可以让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资，这是我一生的两个目标。”上世纪之初，福特T型车极为畅销，正常情况下不涨价就不错了，老福特却不断地降低售价，为此股东极端不解，甚至告到法庭对他提出诉讼。而且，在1914年，老福特将工人的日工作时间从9小时调到8小时，22岁以上工人的日工资从2.34美元涨到5美元（需要养家、家有寡母、弟弟妹妹的年轻工人待遇与22岁以上的工人待遇等同），是业界标准薪资的两倍。除此之外，老福特还搞了利润分享计划，给工人利润分成——除了功利主义的考虑之外，显然有理想主义的浓烈色彩在其中。与福特相比，最典型的例子是同时期的通用汽车，通用汽车CEO斯隆（AlfredP.Sloan,Jr）是顶级企业家，也是极为缜密和理性的人，有非常强烈的实务精神，但同时对理想主义不屑一顾。斯隆写过一本传世名著《我在通用汽车的岁月》，德鲁克在《公司的概念》中评价说：“斯隆的著作《我在通用汽车的岁月》是最好的例子……这本书的焦点完全放在政策、业务决策和结构上……或许这是有史以来最无私无我的回忆录……斯隆的书……只知道一个方面，就是管理一家企业，使这家企业能够有效率地生产、提供就业机会、创造市场和销售额，并且产生利润。企业融入社区、企业是生活而不是维持生计的手段、企业是好邻居、企业是力量的中心——这些东西在斯隆的世界里完全没有。”通用汽车在后期失败得很惨烈。德鲁克认为这是通用汽车遭遇失败最主要的原因。企业的温度，本质上是一种社会责任，参照前面所谈到的，企业是社会的器官，企业如果不承担相关责任就无法被社会所认可。此外，从另一个角度看，核心理念在现实中非常有用，哪怕是再理想化不过的核心理念都是有用的。美国心理学家维克（KarlWeick）在《组织社会心理学》中讲了一个故事：“一队在阿尔卑斯山进行演习的匈牙利士兵在暴风雪中迷路了，两天都没有返回。第三天，士兵们回来了，他们解释说：“是的，我们认为自己迷路了，只能等死。但突然我们中的一个人在他的口袋里找到了一张地图，我们重新找到了方位。现在我们回来了。”调遣部队的上尉拿起这张非凡的地图，仔细看了看。他惊奇地发现，那不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。”在企业迷路的时候，任何地图都是有用的！这就是理想主义、远大目标或核心理念的作用所在——用胸中的火焰，照亮前行的脚步。2.​ “长”出来（自下而上、自我涌现）的战略规划。在传统观念中，“摸着石头过河”是一件不太靠谱的事情，似乎只有羽扇纶巾、运筹帷幄、算无遗策才是高手的表现。不过，这完全不符合现代企业/组织的实际情况（也不符合古代战争的情况，它只是文人的想象），在快速变化的市场环境下、迅速迭代的技术环境下更是如此。真正的战略规划和战略进程应该是自己长出来的，是自下而上的，是由某个负责编程的宅男、特战小组的成员、外地办事处的职员、不起眼的厨师、工作在偏远地带的工程师、天天忙于客户接待的销售员或者市场人员在试错之中发现，又经由各类企业成员推广和迭代，从而自我涌现的一个过程。一个有趣的故事可以帮助我们认识这个过程：本田公司在1966年占据了美国摩托车市场份额63%，仅仅在7年之前，本田的份额还微不足道。BCG（著名管理咨询企业，波士顿咨询集团）对此的解释是，日本人早已经瞄准了美国的中产阶级市场（当时还是新的细分市场），开发出小型摩托车，然后想尽办法降低成本，从而一举打败竞争者，取得领先优势。换句话说，本田摩托的成功是建立在处心积虑的战略计划之上，然后用强有力的行动计划使战略得以顺利实施——BCG的报告入选哈佛商学院案例库，成为一代又一代MBA的教材。美国管理学者帕斯卡尔（RichardTannerPascale）对此有不同看法，在《日本企业管理艺术》一书中，帕斯卡尔讲到了他与当时参与美国市场开发的本田员工的沟通，这些人告诉他，“事实上，我们没有制定任何战略，我们只是想知道自己能否在美国市场上出售产品”、“本田先生对250cc、305cc型的摩托车非常有信心。这些大功率摩托车的车把造型非常独特，他觉得这是个很好的卖点”。里面说的本田先生就是日本“经营四圣”之一本田宗一郎。事实证明本田先生错了，本田公司的大排量摩托卖得很不理想。非常偶然的一个机会，本田在美国办事人员骑着本田员工用于外出的小型50cc的摩托车，在洛杉矶街头引起了西尔斯采购员的注意，西尔斯公司提出要代为销售。即使在这种情况下，本田怕影响了本田摩托在美国的定位（专门的大型摩托生产商），对销售50cc的摩托仍犹豫不决。最终在惨淡的销售业绩驱使下，才不得不开始启动小排量摩托销售计划，结果出乎所有人意料，销量戏剧性地一路暴涨。在这个过程中，高层管理团队起到的作用是什么呢？美国学者奎因（JamesQuinn）给出了一个有趣的答案：“有选择性地推动人们朝着被广泛接受的组织目标前进。……当战略开始聚焦时，部分内容已经得到了应用。”3.​ 上下同心的组织共识。前文讲到，传统的企业战略咨询模式对企业的帮助并不大，惟有引导管理层就自身的核心问题深入研讨——我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？——才是真正有帮助的。之所以要研讨，是因为团队研讨本身就是开放的一种象征，它是支持“涌现”的最佳平台之一，同时也是达成共识、促进“化学作用”生成的最佳平台。企业家喜闻乐见的“私董会”、“复盘”、“头脑风暴”等会议方式就是用团队研讨的形式来激发灵感、唤起共识。有一个特别的例子来自于学者张建华的《向解放军学习》这本书。该书中有一章的名字叫“天下是谈出来的”，里面详述了解放军强大战斗力的来源：“解放军的组织内部建设，很重要的一条是以“谈心谈话”为主要方式的沟通。记得我刚入伍不久，一天熄灯号响过后，排长把我约了出去。我们一人一个小凳子，坐在营房的山墙下，看着月光拉开了家常——这是我参军后第一次与干部谈心的情景。多少年过去了，年轻时的许多事情已经淡忘，当时谈心的具体内容在记忆中已经渐渐变得不清晰，但谈心的情景每每想起，却依然历历在目，依然是那样温馨。我想，凡是在解放军这个组织生活过的人，几乎都有与我一样的经历。“谈心谈话”是许多人心中抹不去的一段愉快、美好的记忆。……以我在解放军23年的生活和在著名跨国公司8年的经历，我以为，如果用核心竞争力来表述，解放军的核心竞争力源于其内部沟通机制：普遍的谈心谈话。其效果就是：解放军这个组织的效率和战斗力来源于这个组织中所有人员用心，甚至用生命对组织的参与，这是其他任何组织极其渴求的境界。”当组织内部的共识达到一定程度，就会激发组织成员对组织强烈的认同感和奉献精神。这也是创业团队初期具备强大战斗力的来源所在。在企业中，我们经常听到有人说“不要把感情带到工作中来”，但密切的关系应该是企业中必不可少的一部分。美籍日裔学者大内（WilliamOuchi）认识组织共识的视角是人际关系。他提出的Z理论强调人与人之间密切（注意：密切不等于亲密）的人际关系，把由此引发的信任和微妙性作为Z理论的重要原则，他认为，这是日本企业（J型企业）优于美国企业（A型企业）的原因。4.​ 有效的企业文化支撑。仅有“组织共识”仍然是不够的，企业还需要“组织意愿”——企业人在共同的价值前提下，通过统合多数人的意愿来提升员工的积极性和主观能动性，这属于企业文化的范畴。企业需要文化支撑的原因是由于人的思想很难被控制，如果只是控制人的行为，制度的成本又过于昂贵，而且也不可能用制度来控制人的所有行为，尤其是复杂劳动或者知识型工作。简单的制造业工作或者服务业工作还是有可能用SOP（标准作业规程StandardOperatingProcedure）来进行全程控制的。以麦当劳为例，它将现代管理的原则和标准操作结合在一起，以确保产品和服务的品质，让顾客无论在任何一家麦当劳就餐都能享受到同样的食品和服务。《麦当劳操作与训练手册》有点神秘色彩，据说只有每家连锁店的经理才能看到，并且一下班就要把它锁起来。我看到的版本有600多页、24万字、25000条相关的表格、问卷、明细和规程，一条条一项项非常清晰明了。拿炸薯条的岗位观察检查表（SOC）来说，仅是炸薯条前的准备步骤就有十步，包括检查仪容仪表、洗手、特殊需求（比如在薯条上不撒盐）、岗位存货、检查设备、边做边清洁、汇报问题、了解火警/抢动程度、处理顾客需求、薯条装蓝（又有三步），每一步都有详细说明。具体炸制薯条的过程有八步，试列如下：​ 从炸篮架上取下薯条炸篮。注意事项：按照由下往上、由左到右的顺序，从薯条车上取下炸篮。​ 将炸篮放入炸炉。注意事项：将炸篮放入炸炉，揿下计时器按钮。​ 摇动炸篮。注意事项：30秒钟后，摇动炸篮，防止薯条粘在一起。​ 取出炸篮。注意事项：当计时器响起后，关掉开关，取出炸制好的薯条。略微倾斜炸篮，滴油5~10秒。​ 倒出薯条。注意事项：轻轻摇动炸篮，然后把薯条倒在包装盘上。将炸篮挂回炸炉上方。不能将新旧薯条混在一起。​ 立即撒盐。注意事项：当把炸制好的薯条倒在包装盘上后，就应立即撒盐。撒盐方式为“三个拱形”，或按照由前往后的顺序撒盐两次。操作时务必小心，不得将盐撒入炸炉。​ 混盐。注意事项：用薯条铲轻轻地铲匀薯条，确保将盐均匀地分布在所有炸制好的薯条表面。​ 将第二栏薯条放入炸炉。注意事项：按照下列图示次序，遵循起/洛式程度讲第二篮薯条放入炸炉。揿下计时器按钮。由上例可以看到，用工作分解的科学管理方法，对简单的产品生产和服务工作进行管理是行之有效的。麦当劳公司将快餐生产和店面服务的过程尽可能量化和标准化，给了现代中国企业界很多启示。知识工作则很难用以上方法标准化。我们一般认为，人与人之间的绩效表现差别不大（三个臭皮匠、顶个诸葛亮），但谷歌公司则认为，对于知识型工作，人才的绩效表现不是正态分布的，而是呈幂律分布的。正态分布是自然界常见的一种概率分布形式，它表明某种情况发生的概率是中间多数，好的和坏的都比较少，最大值和最小值相差不大。比如说某小区成年男性身高平均是1.68米，即使姚明加入这个小区，也不会让平均值有太大变化；幂律分布则不同，它表明某种情况发生的概率是低值的占大多数，其后的分布是长尾分布，最大值和最小值相差巨大。比如说某小区家庭收入平均是每年十万元，如果股神巴菲特加入这个小区，小区的家庭年收入平均值将会有极大提高。如图17-2所示。图17-2正态分布和幂律分布换句话说，一个优秀的、满腔热忱的知识工作者的绩效也许是一个平庸的、“60分主义”！这似乎的确是我们这个时代随时随地发生的事情！企业文化在我们这个时代发挥着巨大的作用。而且，绝大多数企业面临的场景更加复杂，需要用有效的企业文化来调配员工行为，以支撑企业战略实施。泰姬玛哈饭店（TajMahalHotel）是印度孟买的一家五星级酒店，2008年11月26日，印度孟买受到恐怖袭击，恐怖分子潜入泰姬玛哈皇宫饭店进行炸弹袭击，并用冲锋枪进行无差别射击。在这样的突发事件中，饭店员工冒着生命危险拯救顾客，甚至有厨房员工冒着弹雨组成肉盾保护现场的顾客。在当天死亡的31人里，半数是工作人员，其中大部分是因为保护顾客而牺牲。这是泰姬玛哈皇宫饭店顾客至上文化的极端体现，饭店长期坚持将顾客的利益放在公司之前，并用实际奖励行为推动员工践行，最终企业文化融入员工骨髓之中，也对企业的未来发展提供极为有力的支撑。那么，如何才能打造有效的企业文化来支撑企业战略的落地呢？在管理领域这是一个系统难题。企业文化研究起源于上世纪70年代日本企业的崛起，日本企业的横空出世让欧美发达国家的企业家和管理学者认识到，企业管理中“软”的部分非常重要。不过由于企业文化的复杂性，一直到今天，关于企业文化的观点和理论仍然纷繁复杂、莫衷一是。美国学者、企业文化领域的权威沙因（EdgarH．Schein）将企业文化分为三个层次，也被称为“睡莲模型”：第一个层次是“人工饰品”，可以从外在直接观察到，比如说制造业往往配发统一的工作服，金融业从业者多半西装笔挺，而互联网企业的人必然穿着T恤短裤以及五花八门的休闲服。这个层次也包括了VI标识和各种企业制度。第二个层次是“信仰和价值”，它决定了企业内部的氛围和效率，但不要盲目相信企业网页上或墙上贴的标语，它和实际情况并不一定一致。比如说标榜客户至上的企业很可能并不情愿为顾客解决应用问题，原因也许是企业内部实际是技术优先的文化，大家更在意技术的先进性而非顾客的满意度。第三个层次是“深层假设”，它是潜在的，隐藏在不自觉的意识层次之中，很难感受到。但它又在随时影响着所有企业人的决策行为和人际关系行为。如果说企业组织是一个有机体，那么“深层假设”就是这个有机体的基因。比如说柳传志在30年前给联想公司定下了“贸工技”三步走的策略，但在技术上联想始终难以突破，其原因就在于联想仍然是贸易为主的基因，无法在研发和创新上有所作为。当然，企业基因也会发生变化，而且与人体相比，它的基因随着企业人员的新陈代谢发生变化的速度会快得多（人体基因也在随时发生变化，只不过程度比较微弱、速度比较缓慢）。在这三个层次的基础上，又可以从三个方向上展开思考。第一个方向，企业文化的三个层次要与企业所处行业和战略密切相关,并且对战路落地有明显的支撑作用。比如，前文中泰姬玛哈饭店的“顾客至上”文化、软件企业的“敢为天下先”文化、银行业的“安全第一”文化等。要把它们变成员工的服装、变成企业的制度、变成每个人内心里的真实想法。第二个方向，企业文化的三个层次要致力于打造信任、开放、尊重、分享的文化基石，这几个原则几乎是当前所有企业普适的原则。其中“信任”的原则尤为重要，其中主要指员工对高层之间的信任，唯有公司成为一个可信任的“雇主”，员工才会真正全心全意投入——这可不简单，身为企业管理者，经常会遇到意外情况和紧急突发情况，在这种情况下实现给员工的承诺会不会兑现？——稍打折扣就会失信于员工，辛苦建立的信任大厦就会毁于一旦。第三个方向，要约束企业家和高管的行为。中国有“刑不上大夫”的传统，身为大权在握的负责人，很多管理者经常会认为口号和制度是对员工的要求，殊不知，如果自己不能坚守这些要求，企业文化就无从谈起。“以身作则”看起来简单，执行起来有非常大的难度。以上第三点组织共识和第四点企业文化之间有着千丝万缕的联系——组织是人与人之间的协作关系系统，企业共识和企业文化凝聚成为人与人之间的价值认同，这种价值认同几乎是企业中决定性的力量！社会学把人与人之间的价值认同分为两类，第一类叫社交性，主要衡量指标是群体之间的真诚友善程度；第二类叫团结性，主要衡量指标是群体有效追求共同目标的能力。比如说大学同学作为一个群体，其社交性必然较高，但团结性必然较低；而一个黑帮团伙，其社交性必然比较低，而团结性必然较高（强大的生存压力下）。对于企业而言，高社交性和高团结性都是有帮助的，社交性指向企业内部氛围，高社交性有利于打造开放和坦诚的团队氛围以及创新和创造力文化；团结性指向企业效率，高团结性有利于达成共识凝聚、提升企业运营效率。以下几个问题可以评估出你所在企业的社交性程度：-​ 组织成员想方设法地交朋友并保持紧密联系；-​ 组织成员相处融洽；-​ 本组成员在工作之外也常来往；-​ 组织成员真心实意地相互喜欢；-​ 组员在离开之后，依然保持联系；-​ 组织成员真心实意地相互欣赏，彼此有好感；-​ 组织成员在私事上也相互信任。以下几个问题可以评估出你所在企业的团结性程度：-​ 企业理解和分享相同的业务目标；-​ 组织成员的工作高效、高产；-​ 本组织对不良绩效高度重视，并采取强有力的改善措施；-​ 我们有很强的好胜心；-​ 我们善于抓住能创造竞争优势的机会；-​ 我们分享共同的战略目标；-​ 我们知道谁是竞争对手。有温度的核心理念、长出来的战略规划、上下同心的组织共识、有效的企业文化支撑、就形成了企业的有效战略模式。惠普公司（HP）是近几十年来全球管理水平最高的企业之一，其创始人休利特（WilliamRedingtonHewlett）和帕卡德（DavidPackard）推崇德鲁克思想，惠普的整体管理思路（后来被总结为惠普之道）和德鲁克的“事业理论”极为相似。美国硅谷在上世纪50年代完全是以利益和金钱驱动的怪兽，只有惠普公司特立独行，坚持以人为本的思路，有自己明确的核心价值观：-​ 相信、尊重个人，尊重员工。-​ 追求最高的成就，追求最好。-​ 做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事。-​ 公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成。-​ 相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。在核心价值观的指导下，惠普给员工以充分的信任和非常好的福利，在人员流动便捷的硅谷，却从不解雇员工，即使经济危机来临也是如此——在惠普员工的圈子里流传着这样一个笑话：要想被公司解雇，唯一的办法就是干掉自己的老板。在这样的氛围下，惠普形成了具备高社交性和高团结性双属性的企业文化，不但团队共识度极高，还在战略上兼具指向性和灵活度，取得了辉煌的业绩，在相当长的时间内成为硅谷的绝对领头羊。惠普公司在德鲁克目标管理思想的基础上,访谈了168位成功的职业经理人，沉淀多年开发出了一门核心课程——惠普的管理流程（POM），所有惠普的经理人必须悉心学习，如图17-3所示。POM通过从确立目标开始到评估结果和过程，然后持续不断地循环改进，完美地诠释了目标管理的真意——强调自下而上、共同设定目标、一致协同行动、责任感和自我控制（联想从20多年前开始复制惠普经验，也包括这套课程，从上到下在内部反复学习打磨，最终发育出了极强的组织能力）。图17-3惠普管理流程最后，再强调一下战略聚焦于事业理论的重要性，这是战略成功首要的前提。古希腊诗人阿尔基洛科斯说“狐狸多知，而刺猬有一大知”，这句话在西方被不断引述，英国哲学家伯林（IsaiahBerlin）对此进行引申，说狐狸追逐多个目标、思维离心零散；而刺猬则目标清晰、思维坚守单一原则，他以此来分析人的思维。这种思维视角对于企业的经营认知极具启发性，美国管理学者柯林斯（JimCollins）在《从优秀到卓越》中，就把刺猬理念作为书中的核心理念进行阐述，并以刺猬理念为中心延展出明确战略的三环理论。
6.管理人员工作服
【目的】明确厂区中高管理层队伍形象，加深外来人员对公司的印象。【对象】厂区中高管理层。【标准】材料：尼龙、棉质等高档材料。尺寸：根据每个人的身高定制。颜色：根据企业文化、厂内颜色自定义，一般选深色。【注意事项】①不能过大、宽松，显得没精神，要修身。②购买高档一些的衣服面料，公司中管理层不管是外出还是在公司都代表公司形象。【管理标准】中高管理层是公司的重要岗位之一，对内负责员工、生产、质量、设备等，对外负责政府资源、各种业务谈判，形象非常重要。①中高管理层个人形象：如头发、男士胡须、女士淡妆，穿着要得体。②衣服要定期熨烫，衣服出中线，公司提供费用。③定期接受相关专业知识培训，如酒桌、会议、接待、谈判、交流、沟通等，提高企业中高层管理人员素质，提高企业竞争力。
第三节 工业品营销战略三维度检核
在咨询实践中，我们发现，很多工业企业的战略是模糊的、隐形的，于是它们制定策略的时候就显得十分无助。为了正确解读工业企业的营销战略，我们可以运用“三个维度”来对营销战略进行检核。第一个维度：产业—行业—企业，即站在产业的高度审视行业趋势；在行业内寻找企业的竞争位置；在行业趋势的指导下开展企业营销活动。第二个维度：营销—生产—技术。工业品营销是一个体系，营销的是企业的整体实力。企业必须按现阶段自身的状态，从营销、生产和技术三个方面合理分配有限的资源。第三个维度：产品—客户—区域。营销层面，企业必须确定自身营销资源的分配是以产品为主线来配置，以客户为主线来配置，还是以区域为主线来配置。如图4-10所示。图4-10工业品营销战略三个维度检核一、产业—行业—企业这一维度的目的主要是梳理产业政策、分析行业环境与发展趋势、寻找企业在行业中的位置。产业政策与环境分析如图4-11所示。图4-11PEST分析进行产业政策与环境分析之后，企业要做好以下几点：1.顺应政府的产业规划和行业规划，使企业获得一个良好的发展环境工业企业的成长离不开国家产业政策的支持，政策直接决定着行业的生存环境和发展趋势。解读产业政策，就是为了更好地把握市场机会。正确解读产业政策，顺应产业政策，企业就很有可能获得政府相关部门的资金支持与税后优惠。当前中国的产业结构不够合理，劳动密集型产业占多数，资金、技术密集型产业较少，产业层次仍处于全球制造业产业链的中低端，附加值低；产业链条不完善，销售、研发、服务环节薄弱；粗放型的增长方式带来了生产要素的低效消耗，一些高能耗、低产出、高污染的产业和项目未能及时退出，土地资源消耗过快，水电供应紧张，劳动力出现结构性短缺，环境污染代价过大，给可持续发展带来了较大的压力。加快工业产业结构升级是更好地适应国际经济结构调整和产业转移新趋势的战略考虑。产业梯度转移是国际资本由高成本国家和地区流向低成本国家和地区的必然结果。2.遵循行业发展规律、遵守行业规范，顺应行业发展趋势，寻找企业发展路径标准也是衡量企业产品质量优劣的尺度，因此企业必须强调标准的严肃性，还必须把行业标准化工作和企业产品质量、创品牌活动紧密结合起来，用标准化工作来促进全行业企业产品质量的不断提高，同时推动全行业标准的制定、修订和贯彻落实。行业协会是行业信息的集散地，也是政府与企业间的桥梁和媒介，更是对外合作的引导者，企业品牌的传播者。积极加入行业协会，并与行业专家、专业媒体等保持密切联络，专注于行业的发展规律、影响因素、发展趋势、竞争态势等研究，工业企业就能够清醒地认识到自己在行业中所处的位置，从而顺应行业的发展趋势，并寻找出自身正确的发展路径。3.寻求竞争差异化，走出同质化困境，实现企业核心价值在同质化的行业环境中，寻求竞争差异化，将是领先于对手的先决条件。不同工业企业处于行业的不同位置，这将直接决定其应该采取的竞争手段。行业的领先者要打好“防御战”；行业的追赶者要打好“进攻战”；行业的跟随者要打好“侧翼战”；行业的新进者要打好“游击战”。然而，每一种竞争选择，都必须与企业的核心竞争能力相匹配。核心竞争力最简单的定义是从用户角度来看没有替代、从竞争对手角度来看无法模仿。工业企业必须认清楚自身在行业所处的位置，并分析在此位置营销成功的关键因素、自身必须具备的关键能力，以及必须要强化或者构建的核心竞争力。实施建议：第一个维度是聚焦产业层面的宏观透视，工业企业必须明确回答以下问题，并就这些问题认真研讨，达成公司层面的共识：（1）产业的发展阶段与政府的产业政策分别是什么？（2）行业的发展趋势以及影响因素有哪些？行业的竞争格局如何？（3）本公司在行业处于什么位置？该采取什么样的竞争手段？必须强化什么样的核心竞争力？二、营销—生产—技术这一维度主要是梳理、规划工业企业的内部资源，为营销战略的实施提供资源保障。营销、生产、技术是工业企业的三大重要系统，也是公司资源投入的三大环节，实现这三个环节的平衡是公司战略实施的重中之重。在公司发展的不同阶段，公司面临不同的竞争状态，结合公司现有资源，针对这三个环节的资源分配比例也就不尽相同。在完全竞争的格局下，工业品制造企业营销的差异性和生产成本的控制就显得很重要，而技术处于次要地位。如大多数通用产品，其价格是市场竞争所定，任一企业都不具备价格决定权，此时竞争力更多来自企业生产成本的控制，也就是说，生产环节的资源投入要优先于营销和技术。在寡头竞争或垄断竞争的格局下，技术的地位会大大提高，企业要利用技术的先进性来建立营销的差异壁垒。此时竞争力更多来自企业技术的先进与成熟，也就是说，技术环节的资源投入要优先于营销和生产。在公司创立初期或是新进一个市场领域时，竞争力更多来自营销的开拓能力，也就是说，营销环节的资源投入要优先于生产和技术。随着市场的成熟以及公司的成长，生产与技术这两个环节的资源配置比例就要逐步提高。另外，从这三个环节人才获得的角度来看，企业在人员配置以及人才储备上也要做出相应的调整。比如，除专业高级技工以及现场生产管理人才之外，一般生产人才的选聘都较为简单，而技术人才的招募就较为困难，尤其是技术专才；营销人才从业人员多，相对来说好寻找，但营销人员尤其是营销精英的管理和留存是较为困难的。工业企业存在营销与生产的矛盾、价格与成本的矛盾等，大多是因为这三个环节的平衡出了问题。这三个环节的平衡，直接牵涉到公司组织机构的设计、工作流程的调整、薪酬体系的完善等。平衡是最重要的，三个环节的脱节会对公司造成致命的损伤。技术的先进性要与生产能力匹配，营销的攻击性要与生产能力相匹配，营销的差异性要与技术的先进性匹配。实施建议：第二个维度是聚焦企业层面的中观透视，工业企业必须明确回答以下问题，并就这些问题认真研讨，达成公司层面的共识：（1）现阶段竞争力的主要来源是生产、技术、营销的哪一个环节？（2）现阶段公司营销、生产、技术这三个环节的资源状况分别是怎样的？相互之间是否平衡？（3）公司资源投入在营销、生产、技术这三个环节上的优先次序是什么？三、产品—客户—区域这一维度主要是梳理工业企业的营销系统资源，规划营销资源的配置，为营销战略的实施提供资源保障。工业企业营销资源配置不外乎三个方面：产品、客户和区域。在进行营销资源配置时，企业必须以某一个方面为主线。如果以产品为主线来配置营销资源，以产品总监为直线领导，那就根据不同的产品线进行区域的规划和客户的分类；如果以客户为主线来配置营销资源，以客户总监为直线领导，那就根据客户的不同规划在不同区域不同产品的资源配置；同样，如果以区域为主线，以区域总监为直线领导，那就要在不同的区域按照客户、产品进行资源的配置。公司赋予直线领导资源配置的权力，相对应地，直线领导也必须承担达成营销指标的责任。在产品线多且相关性不大、客户无重叠、区域差异很小的情况下，企业一般应以产品为主线来调配营销资源，实行产品经理负责制；当客户的重叠性很大且分布在不同区域、对不同产品都有需求的时候，一定要以客户为主线来配置营销资源，实行客户经理负责制；产品和客户都在同一区域，且需要就近服务与沟通，区域间的差别也很大时，最好实行区域经理负责制，以区域为主线来配置营销资源。很多公司存在这样的现象：理念层面是以客户为中心、资源配置是以产品为中心、执行层面是以区域为中心。于是，这三个方面的矛盾和冲突不断，内耗导致营销效率低下。产品、区域、客户这三个方面的优先次序直接影响到营销组织机构的设计、管理流程、绩效管理等。它们也是营销体系设计的三个主要着手点，营销资源整合效率的高低也完全取决于这三个方面设计的合理性。实施建议：第三个维度是聚焦营销层面的微观透视，工业企业必须明确回答以下问题，并就这些问题认真研讨，达成公司层面的共识：（1）公司应以产品、客户、区域的哪一个为主线来配置资源？（2）如果以产品为中心配置营销资源，公司要如何进一步聚焦行业以及选择区域？（3）如果以客户为中心配置营销资源，公司要如何进一步聚焦产品以及选择区域？（4）如果以区域为中心配置营销资源，公司要如何进一步聚焦行业以及选择产品？【案例】TY公司：12310战略TY公司是一家专业从事环境治理工程、水污染治理、环保节能工程、特种专业防渗工程、防水防腐保温工程、设备安装工程及材料生产销售的综合性高新技术企业。自1999成立以来，TY公司进行了两次大的业务转型——从防水、防腐工程施工，到防渗工程施工，再到渗滤液处置、污泥处理等系统解决方案。TY公司是一家传统的工程施工型企业，决策层一直在思考TY公司的公司发展战略，提出了由工程施工型公司向环保科技型公司转型的大目标，并确定了在原有业务基础上重点向污泥处置领域发展的战略方向。但此战略更多停留在高层的思考中，公司没有进行系统的战略规划和实施路径设计，没有提出可实施的战略实施方案和落实计划。公司员工虽然对战略方向比较认可，但对现实状况信心不足。TY公司没有进行战略的系统评估和路径设计，公司层面对战略的态度有些摇摆，对战略投入很是谨慎。1.初步判断TY公司需要对战略转型做出具体的规划，制定企业的使命、愿景和总目标等基本战略，并将其进一步细化为各业务战略和相关的职能战略，以落实到日常工作中。TY公司要做大、做强，转型发展，不仅需要领导人高超的个人预见和决断能力，更需要有效的决策支持与监控系统。创始人就读EMBA（高级管理人员工商管理硕士）之后，对管理有了系统的认知，系统地梳理了企业战略和营销战略，使公司具备了转型的理论基础。进行转型升级的理性分析与二次创业的战略规划时，公司要提炼出自身14年发展的成功基因——14年沉淀的既有资源形成的公司比较优势，以及二次创业的机会、资源、竞争及策略。公司必须规划好既有业务的挖潜与延伸、新兴业务的创新与提速；融合好区域型施工企业的经营思路、全国型环保科技企业的运作规律；区隔好一次创业的个体精英与艰辛摸索、二次创业的团队精英与资源整合。2.战略梳理公司要依据工业品营销战略梳理逻辑，对公司的外部产业环境、竞争环境以及公司的发展历程、经营管理模式、资源能力、业务现状等基本情况进行具体分析，指出公司可能的发展机会；然后结合资源、机会、竞争状况，对TY公司的发展战略进行最终定位，确定战略目标、运作模式和业务组合；最后围绕公司的具体战略目标，就战略实施中的能力建设与风险管控等方面提出具体的建议。主要内容如下：案例启示：摸着石头过河，创始人凭借过人的能力与资源完成一次创业之后，带领团队进行二次创业。他明白不能简单复制过去的经验，必须用系统的工具理性梳理企业发展战略，尤其是营销战略。有了清晰的战略，企业才不会摇摆，才能更好地凝聚团队向着光明的未来进发。
便利店：都市生活空间
商店是干什么的？当然是卖商品的。便利店的场景逻辑是：它是新的生活空间。日本的便利店，与日本人的日常生活绑定了，比如代缴水电费。中国一线城市的便利店，主要流量来源是单身白领，是他们生活空间的一部分。早晚餐，有的城市习惯在外吃，比如武汉人。有的城市习惯在家吃，比如多数北方城市。有的人习惯在家里吃，比如已婚者。有的人在外吃，比如城市单身阶层。城市化改造后，吃早晚餐越来越不方便了，便利店的出现恰巧就满足了这种需求。便利店的标配，要提供早晚餐、餐桌。因为早晚餐是刚需、高频消费，所以，这是便利店的主要流量来源，也是主要利润来源。无人售货：新场景同样是自动售货机，在中国和日本的场景不同。日本是自动售货机王国，自动售货机主要位于人员偏远的地方。因为人流量少，有人售货不经济。中国自动售货机主要位于人流量超大的地方，比如机场、高铁站、学校。无论是中国还是日本，无人售货机还是公共空间的销售场景。2017年中国掀起的无人售货，超过了传统公共空间，进入传统上讲相对封闭的空间，比如办公室，这是一个新场景。场景细分与客情细分有些场景一直存在，只不过是否从商业上发现它。有些场景是全新的场景，原来没有，现在有了。为什么场景原来不受重视，现在突然重视了？场景是细分市场，在大需求没有满足的情况下，细分的需求不旺盛。当传统需求空间被挤满，传统细分市场饱和，一定会出现新的细分逻辑。传统的细分逻辑是客情细分，它与场景细分的差别是：客情细分：研究特定人群的所有需求。场景细分：研究所有人群的特定需求。客情细分假设：人在不同的时间、场景有相似的需求。场景细分假设：不同的人群在相同的场景有相似的需求。无论何种细分，都是寻找相似性。只要相似形成足够大的规律，就有市场价值。
13.3.4爱康国宾如何反收购？效果如何
爱康国宾张黎刚买方团本来开展私有化工作很顺利，现在美年大健康前来竞购，自然水涨船高，需要提高收购的价格。即使张黎刚买方团获胜，所支付的购买价格和收购成本也高于没有美年大健康参与的情况下的成本。关键是美年大健康所发出的这些收购要约都是无约束力的，就是不用花钱，除非被收购的股东们愿意签订合并协议。在协议签订前，都只是发这种无约束力的文件和公告。而最关键的要素是时间，时间被拖延了，后果最严重。
  
    
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