自由读 — 第三节工业品营销战略三维度检核

在咨询实践中，我们发现，很多工业企业的战略是模糊的、隐形的，于是它们制定策略的时候就显得十分无助。为了正确解读工业企业的营销战略，我们可以运用“三个维度”来对营销战略进行检核。

第一个维度：产业—行业—企业，即站在产业的高度审视行业趋势；在行业内寻找企业的竞争位置；在行业趋势的指导下开展企业营销活动。

第二个维度：营销—生产—技术。工业品营销是一个体系，营销的是企业的整体实力。企业必须按现阶段自身的状态，从营销、生产和技术三个方面合理分配有限的资源。

第三个维度：产品—客户—区域。营销层面，企业必须确定自身营销资源的分配是以产品为主线来配置，以客户为主线来配置，还是以区域为主线来配置。如图4-10所示。

图4-10 工业品营销战略三个维度检核

一、产业—行业—企业

这一维度的目的主要是梳理产业政策、分析行业环境与发展趋势、寻找企业在行业中的位置。产业政策与环境分析如图4-11所示。

图4-11 PEST分析

进行产业政策与环境分析之后，企业要做好以下几点：

1.顺应政府的产业规划和行业规划，使企业获得一个良好的发展环境

工业企业的成长离不开国家产业政策的支持，政策直接决定着行业的生存环境和发展趋势。解读产业政策，就是为了更好地把握市场机会。正确解读产业政策，顺应产业政策，企业就很有可能获得政府相关部门的资金支持与税后优惠。

当前中国的产业结构不够合理，劳动密集型产业占多数，资金、技术密集型产业较少，产业层次仍处于全球制造业产业链的中低端，附加值低；产业链条不完善，销售、研发、服务环节薄弱；粗放型的增长方式带来了生产要素的低效消耗，一些高能耗、低产出、高污染的产业和项目未能及时退出，土地资源消耗过快，水电供应紧张，劳动力出现结构性短缺，环境污染代价过大，给可持续发展带来了较大的压力。加快工业产业结构升级是更好地适应国际经济结构调整和产业转移新趋势的战略考虑。产业梯度转移是国际资本由高成本国家和地区流向低成本国家和地区的必然结果。

2.遵循行业发展规律、遵守行业规范，顺应行业发展趋势，寻找企业发展路径

标准也是衡量企业产品质量优劣的尺度，因此企业必须强调标准的严肃性，还必须把行业标准化工作和企业产品质量、创品牌活动紧密结合起来，用标准化工作来促进全行业企业产品质量的不断提高，同时推动全行业标准的制定、修订和贯彻落实。

行业协会是行业信息的集散地，也是政府与企业间的桥梁和媒介，更是对外合作的引导者，企业品牌的传播者。积极加入行业协会，并与行业专家、专业媒体等保持密切联络，专注于行业的发展规律、影响因素、发展趋势、竞争态势等研究，工业企业就能够清醒地认识到自己在行业中所处的位置，从而顺应行业的发展趋势，并寻找出自身正确的发展路径。

3.寻求竞争差异化，走出同质化困境，实现企业核心价值

在同质化的行业环境中，寻求竞争差异化，将是领先于对手的先决条件。不同工业企业处于行业的不同位置，这将直接决定其应该采取的竞争手段。行业的领先者要打好“防御战”；行业的追赶者要打好“进攻战”；行业的跟随者要打好“侧翼战”；行业的新进者要打好“游击战”。

然而，每一种竞争选择，都必须与企业的核心竞争能力相匹配。核心竞争力最简单的定义是从用户角度来看没有替代、从竞争对手角度来看无法模仿。工业企业必须认清楚自身在行业所处的位置，并分析在此位置营销成功的关键因素、自身必须具备的关键能力，以及必须要强化或者构建的核心竞争力。

实施建议：

第一个维度是聚焦产业层面的宏观透视，工业企业必须明确回答以下问题，并就这些问题认真研讨，达成公司层面的共识：

（1）产业的发展阶段与政府的产业政策分别是什么？

（2）行业的发展趋势以及影响因素有哪些？行业的竞争格局如何？

（3）本公司在行业处于什么位置？该采取什么样的竞争手段？必须强化什么样的核心竞争力？

二、营销—生产—技术

这一维度主要是梳理、规划工业企业的内部资源，为营销战略的实施提供资源保障。营销、生产、技术是工业企业的三大重要系统，也是公司资源投入的三大环节，实现这三个环节的平衡是公司战略实施的重中之重。

在公司发展的不同阶段，公司面临不同的竞争状态，结合公司现有资源，针对这三个环节的资源分配比例也就不尽相同。

在完全竞争的格局下，工业品制造企业营销的差异性和生产成本的控制就显得很重要，而技术处于次要地位。如大多数通用产品，其价格是市场竞争所定，任一企业都不具备价格决定权，此时竞争力更多来自企业生产成本的控制，也就是说，生产环节的资源投入要优先于营销和技术。

在寡头竞争或垄断竞争的格局下，技术的地位会大大提高，企业要利用技术的先进性来建立营销的差异壁垒。此时竞争力更多来自企业技术的先进与成熟，也就是说，技术环节的资源投入要优先于营销和生产。

在公司创立初期或是新进一个市场领域时，竞争力更多来自营销的开拓能力，也就是说，营销环节的资源投入要优先于生产和技术。随着市场的成熟以及公司的成长，生产与技术这两个环节的资源配置比例就要逐步提高。

另外，从这三个环节人才获得的角度来看，企业在人员配置以及人才储备上也要做出相应的调整。比如，除专业高级技工以及现场生产管理人才之外，一般生产人才的选聘都较为简单，而技术人才的招募就较为困难，尤其是技术专才；营销人才从业人员多，相对来说好寻找，但营销人员尤其是营销精英的管理和留存是较为困难的。

工业企业存在营销与生产的矛盾、价格与成本的矛盾等，大多是因为这三个环节的平衡出了问题。这三个环节的平衡，直接牵涉到公司组织机构的设计、工作流程的调整、薪酬体系的完善等。

平衡是最重要的，三个环节的脱节会对公司造成致命的损伤。技术的先进性要与生产能力匹配，营销的攻击性要与生产能力相匹配，营销的差异性要与技术的先进性匹配。

实施建议：

第二个维度是聚焦企业层面的中观透视，工业企业必须明确回答以下问题，并就这些问题认真研讨，达成公司层面的共识：

（1）现阶段竞争力的主要来源是生产、技术、营销的哪一个环节？

（2）现阶段公司营销、生产、技术这三个环节的资源状况分别是怎样的？相互之间是否平衡？

（3）公司资源投入在营销、生产、技术这三个环节上的优先次序是什么？

三、产品—客户—区域

这一维度主要是梳理工业企业的营销系统资源，规划营销资源的配置，为营销战略的实施提供资源保障。工业企业营销资源配置不外乎三个方面：产品、客户和区域。在进行营销资源配置时，企业必须以某一个方面为主线。

如果以产品为主线来配置营销资源，以产品总监为直线领导，那就根据不同的产品线进行区域的规划和客户的分类；如果以客户为主线来配置营销资源，以客户总监为直线领导，那就根据客户的不同规划在不同区域不同产品的资源配置；同样，如果以区域为主线，以区域总监为直线领导，那就要在不同的区域按照客户、产品进行资源的配置。公司赋予直线领导资源配置的权力，相对应地，直线领导也必须承担达成营销指标的责任。

在产品线多且相关性不大、客户无重叠、区域差异很小的情况下，企业一般应以产品为主线来调配营销资源，实行产品经理负责制；当客户的重叠性很大且分布在不同区域、对不同产品都有需求的时候，一定要以客户为主线来配置营销资源，实行客户经理负责制；产品和客户都在同一区域，且需要就近服务与沟通，区域间的差别也很大时，最好实行区域经理负责制，以区域为主线来配置营销资源。

很多公司存在这样的现象：理念层面是以客户为中心、资源配置是以产品为中心、执行层面是以区域为中心。于是，这三个方面的矛盾和冲突不断，内耗导致营销效率低下。

产品、区域、客户这三个方面的优先次序直接影响到营销组织机构的设计、管理流程、绩效管理等。它们也是营销体系设计的三个主要着手点，营销资源整合效率的高低也完全取决于这三个方面设计的合理性。

实施建议：

第三个维度是聚焦营销层面的微观透视，工业企业必须明确回答以下问题，并就这些问题认真研讨，达成公司层面的共识：

（1）公司应以产品、客户、区域的哪一个为主线来配置资源？

（2）如果以产品为中心配置营销资源，公司要如何进一步聚焦行业以及选择区域？

（3）如果以客户为中心配置营销资源，公司要如何进一步聚焦产品以及选择区域？

（4）如果以区域为中心配置营销资源，公司要如何进一步聚焦行业以及选择产品？

【案例】TY公司：12310战略

TY公司是一家专业从事环境治理工程、水污染治理、环保节能工程、特种专业防渗工程、防水防腐保温工程、设备安装工程及材料生产销售的综合性高新技术企业。自1999成立以来，TY公司进行了两次大的业务转型——从防水、防腐工程施工，到防渗工程施工，再到渗滤液处置、污泥处理等系统解决方案。

TY公司是一家传统的工程施工型企业，决策层一直在思考TY公司的公司发展战略，提出了由工程施工型公司向环保科技型公司转型的大目标，并确定了在原有业务基础上重点向污泥处置领域发展的战略方向。但此战略更多停留在高层的思考中，公司没有进行系统的战略规划和实施路径设计，没有提出可实施的战略实施方案和落实计划。公司员工虽然对战略方向比较认可，但对现实状况信心不足。TY公司没有进行战略的系统评估和路径设计，公司层面对战略的态度有些摇摆，对战略投入很是谨慎。

1.初步判断

TY公司需要对战略转型做出具体的规划，制定企业的使命、愿景和总目标等基本战略，并将其进一步细化为各业务战略和相关的职能战略，以落实到日常工作中。TY公司要做大、做强，转型发展，不仅需要领导人高超的个人预见和决断能力，更需要有效的决策支持与监控系统。创始人就读EMBA（高级管理人员工商管理硕士）之后，对管理有了系统的认知，系统地梳理了企业战略和营销战略，使公司具备了转型的理论基础。

进行转型升级的理性分析与二次创业的战略规划时，公司要提炼出自身14年发展的成功基因——14年沉淀的既有资源形成的公司比较优势，以及二次创业的机会、资源、竞争及策略。公司必须规划好既有业务的挖潜与延伸、新兴业务的创新与提速；融合好区域型施工企业的经营思路、全国型环保科技企业的运作规律；区隔好一次创业的个体精英与艰辛摸索、二次创业的团队精英与资源整合。

2.战略梳理

公司要依据工业品营销战略梳理逻辑，对公司的外部产业环境、竞争环境以及公司的发展历程、经营管理模式、资源能力、业务现状等基本情况进行具体分析，指出公司可能的发展机会；然后结合资源、机会、竞争状况，对TY公司的发展战略进行最终定位，确定战略目标、运作模式和业务组合；最后围绕公司的具体战略目标，就战略实施中的能力建设与风险管控等方面提出具体的建议。主要内容如下：