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三、经济效益关键指标分析
（一）盈利能力分析根据上述现金流入和流出编制的项目投资现金流量表，并依据该表计算出项目的财务净现值FNPV、财务内部收益率FIRR和投资回收期。除这三个指标外，我们一般也计算出总投资收益率（ROI）来综合衡量项目的盈利能力，这些指标是募投项目盈利能力的完整体现，用以考察项目方案设计本身所决定的财务盈利能力。我们作出了所得税前和所得税后两个指标。税前指标不受融资方案和所得税政策变化的影响，仅仅体现项目方案本身的合理性，用于考察项目是否基本可行，并值得去为之融资。税后指标是所得税前分析的延伸，由于所得税作为现金流出，可用于判断税后项目投资对企业价值的影响，是企业投资决策依据的主要指标。财务净现值FNPV、财务内部收益率FIRR和投资回收期及总投资收益率四大指标的推理计算公式如下：1.财务净现值FNPV财务净现值FNPV可以借助项目投资现金流量表计算。财务净现值是指按设定的基准折现率（财务基准收益率）计算的项目计算期内净现金流量的现值之和，计算公式如下：FNPV=一般情况下，财务盈利能力只计算项目投资财务净现值，可根据需要选择计算所得税前净现值和所得税后净现值。按照设定的基准折现率计算的财务净现值大于零时，可以判断项目方案在财务上可行。2.财务内部收益率FIRR财务内部收益率FIRR可以借助项目投资现金流量表计算。财务内部收益率是指项目计算期内净现金流量现值累计等于零时的折现率，即FIRR作为折现率使下面的公式成立：=0其中，CI——现金流入量CO——现金流出来——第t期的净现金流量n=项目计算期项目投资财务内部收益率、项目资本金财务内部收益率和投资各方财务内部收益率都依据上面的公式计算，但所用的现金流入和现金流出不同。当财务内部收益率FIRR大于或等于所设定的判别基准折现率时，项目方案在财务上是可行的。同时，我们也参考同行上市公司的同类募投项目的财务内部收益率情况作对比，如果明显比同行低或者明显比同行高，我们会建议企业重新核实基础资料的真实性和严谨性，一般同一个行业类似的产品，其财务内部收益率应该差不多。3.投资回收期项目投资回收期（）可以借助项目投资现金流量表计算。项目投资回收期是指以项目的净收益回收项目投资所需要的时间，一般以年为计算单位。项目投资回收期一般从项目建设期开始算起，若从项目投产开始年计算，应予以特别注明。项目投资回收期可以采用以下公式表达：=0项目投资现金流量表中累计净现金流量由负值变为零的时点，即为项目的投资回收期。投资回收期应按以下公式计算：=T-1+其中：T——各年累计净现金流量首次为正值或零的年数投资回收期短，表明项目投资回收快，抗风险能力强。反之，表明项目投资回收慢，抗风险能力弱。我们一般计算出所得税前和所得税后的投资回收期作对比衡量，以考察所得税对投资回收期的影响。4.总投资收益率总投资收益率（ROI）不是通过项目投资现金流量表计算的。总投资收益率表示总投资的盈利水平，是指项目达到设计产能后正常年份的年息税前利润或运营期内年平均息税前利润（EBIT）与项目总投资（TI）的比率，总投资收益率应按以下公式计算：ROI=×100%其中：EBIT——项目正常年份的年息税前利润或运营期内年平均息税前利润TI——项目总投资总投资收益率高于同行业的收益率参考值，表明总投资收益率表示的盈利能力满足要求。如表2-25所示。表2-25项目总投资收益率分析平均税后利润平均息税前利润总投资金额总投资收益率（税后）总投资收益率（税前）（二）不确定性分析项目经济评价所采用的基本变量都是对未来的预测和假设，因而具有不确定性。通过对拟建项目具有较大影响的不确定性因素进行分析，计算基本变量的增减变化引起项目财务或经济效益指标的变化，找出最敏感的因素及其临界点，预测项目可能承担的风险，使项目的投资决策建立在较为稳妥的基础上。不确定性分析的考核指标，我们一般通过盈亏平衡分析和敏感性分析来表达。1.盈亏平衡分析盈亏平衡分析是指项目达到设计生产能力的条件下，通过盈亏平衡点（BEP）分析项目成本与收益的平衡关系。盈亏平衡点是项目的盈利与亏损的转折点，即在这一点上，销售（生产、服务）收入等于总成本费用，正好盈亏平衡，用以考察项目对产品变化的适应能力和抗风险能力。盈亏平衡点越低，表明项目适应产出品变化的能力越强，抗风险能力越强。反之，则表明项目适应产出品变化的能力越弱，抗风险能力越弱。盈亏平衡点通过正常年份的产量或者销量、可变成本、固定成本、产品价格和销售税金及附加等数据计算。可变成本主要包括：原材料、燃料、动力消耗、包装费用和计件工资等。固定成本主要包括：工资（计件工资除外）、折旧费、无形资产及其他资产摊销费、修理费和其他费用等。为简化计算，财务费用一般也作为固定成本。盈亏平衡分析分为线性盈亏平衡分析和非线性盈亏平衡分析，项目评价中仅进行线性盈亏平衡分析。线性盈亏平衡分析有以下四个假定条件：①产量等于销量，即当年生产的产品（或服务）当年销售出去；②产量变化，单位可变成本不变，从而总成本费用是产量的线性函数；③产量变化，产品售价不变，从而销售收入是销量的线性函数；④按单一产品计算，当生产多种产品，应换算为单一产品，不同产品的生产达产率的变化应保持一致。盈亏平衡点的计算形式有多种，项目评价中最常用的是以产量和生产能力利用率表示的盈亏平衡点。在实际工作中，我们经常使用生产能力利用率来计算盈亏平衡点，更直观地体现产出品数量变化的适应能力和抗风险能力。盈亏平衡点采用如下公式计算：·=×100%·=×100%T1T2T3T4……T10营业收入营业税金及附加总成本费用变动成本固定成本付现成本盈亏平衡产能利用率表2-26项目盈亏平衡分析2.敏感性分析敏感性分析是投资建设项目评价中应用广泛的一种技术，用以考察项目设计的各种不确定因素对项目基本方案经济评价指标的影响，找出敏感因素，估计项目效益对它们的敏感程度，粗略预测项目可能承担的风险，为进一步的风险分析打下基础。敏感性分析包括单因素敏感性分析和多因素敏感性分析。单因素敏感性分析是指每次只改变一个因素的数值来进行分析，估算单个因素的变化对项目效益产生的影响；多因素分析则是同时改变两个或两个以上因素进行分析，估算多因素同时发生变化的影响。为了找出关键的敏感性因素，我们在日常工作中，通常进行单因素敏感性分析。敏感性分析方法及步骤如下：①根据项目特点，结合经验判断选择对项目效益影响较大且重要的不确定因素进行分析。经验表明，主要对产出品价格、建设投资、主要投入物价格或可变成本、达产率、建设工期及汇率等不确定因素进行敏感性分析。②敏感性分析一般是选择不确定因素变化的百分率为±5%、±10%、±15%、±20%等。对于不便用百分率表示的因素，如建设工期，可采用延长一段时间表示，如延长一年。③建设项目经济评价有一整套指标体系，敏感性分析可选定其中一个或几个主要指标进行分析，最基本的分析指标是财务内部收益率。根据项目的实际情况也可选择净现值或投资回收期评价指标，必要时可同时针对两个或两个以上的指标进行敏感性分析。④敏感度系数指项目评价指标变化的百分率与不确定因素变化的百分率之比。敏感度系数高，表示项目效益对该不确定因素敏感程度高。计算公式如下：=其中：——评价指标A对于不确定因素F的敏感系数——不确定因素F的变化率——不确定因素F发生变化率时，评价指标A的相应变化率>0，表示评价指标与不确定因素同方向变化；<0，表示评价指标与不确定因素反方向变化。较大者敏感度系数高。⑤临界点（转换值，SwitchValue）是指不确定因素的变化使项目由可行变为不可行的临界数值，可采用不确定因素相对基本方案的变化率或其对应的具体数值表示。当该不确定因素为费用科目时，即为其增加的百分率；当其为效益科目时为降低的百分率。临界点也可用该百分率对应的具体数值表示。当不确定因素的变化超过了临界点所表示的不确定因素的极限变化时，项目将由可行变为不可行。临界点的高低与计算临界点的指标的初始值有关。若选取基准收益率为计算临界点的指标，对于同一个项目，随着设定基准收益率的提高，临界点就会变低（即临界点表示的不确定因素的极限变化变小）。而不一定的基准收益率下，临界点越低，说明该因素对项目评价指标影响越大，项目对该因素就越敏感。从根本上说，临界点计算是使用试插法。当然，也可以用计算机软件的含税或图解法求得。由于项目评价指标的变化与不确定因素变化之间不是直线关系，当通过敏感性分析图求得临界点的近似值时，有时有一定的误差。⑥敏感性分析结果在项目决策分析中的应用。将敏感性分析的结果进行汇总，编制敏感性分析表，如表2-27所示。变化率变化因素-30%-20%-10%010%20%30%基准折现率建设投资销售价格原材料成本汇率……表2-27敏感性分析表编制敏感度系数与临界点分析表，如表2-28所示。不确定因素变化率（%）内部收益率敏感度系数临界点（%）临界值基本方案产品产量产品价格原材料价格建设投资……表2-28敏感度系数和临界点分析表也可编制敏感性分析图，如图2-12所示。图2-12敏感性分析图不管是分析表还是分析图，都要对分析结果进行文字说明，将不确定因素变化后计算的经济评价指标与基本方案评价指标进行对比分析，结合敏感度系数及临界点的计算结果，按不确定性因素的敏感程度进行排序，找出最敏感的因素，分析敏感因素可能造成的风险，并提出应对建议。当不确定因素的敏感度很高时，应进一步通过风险分析，判断其发生的可能性及对项目的影响程度。
第三节 作业流程分析
一、作业流程分析的定义：作业流程分析与产品工艺分析大致相同，只是分析的对象不一样而已，产品工艺分析的对象是产品的工艺流程，而作业流程分析的对象是进行实际操作的人，作业流程分析就是将作业人员的工作流程视作产品流程一样分析，作业流程分析在分析的内容上比产品工序分析更加细微，但在分析的范围上要狭窄。作业流程分析是将同时处理多项工作的作业者的行动分为“作业”、“移动”、“检查”、“等待”四种工序，并以符号进行图表描述的分析手法，其使用符号与产品工艺分析基本相同（见图表3-14）。作业工程分析一般会结合实际线路图来分析。图表3-14作业流程分析符号NO.工序名称符号符号表示的内容备注1作业使原材料、零部件或产品的性能、形状发生改变的过程。包括为加工、检查而作的准备工作2搬运搬运或搬运人员自身的移动当搬运作业与单纯的移动相区别时用“○”3检查表示进行数量检查表示进行质量检查4等待因物料供及不及时、搬运工具的到达时间的延误或者机器加工等到引起的等待。二、作业流程分析的目的作业流程分析与产品工艺流程分析大致相同，因此作业流程分析的操作方法和产品工艺流程分析的操作方法也大致一样，作业流程分析法是在作业人员一边移动一边作业的情况下进行的分析，我们可以对作业人员进行观察，发现作业人员作业动作中存在的不合理、不均衡、不经济的动作，并进行改善，从而达到改善分析的以下目的：1、作业流程分析可以发现作业者在作业中的不合理的作业手法和操作流程，予以更正，并明确作业操作者的作业程序；2、发现作业者作业过程中存在的浪费并加以改善，如作业过程中空走或等待的浪费；3、每个工序是不同的，因此每工序所分配的时间是不一样的，对作业者的时间分配状态和各工序的分布状态进行分析，作为流程改善的基础资料的数据使用；4、明确各工序的作业内容、作业的顺序、作业目的；5、可以根据收集的资料进行设备的合理配置。三、作业流程分析的步骤作业流程分析的步骤跟其它流程分析的步骤一样，尽管在分析的对象上存在着人与物的区别，但作业人员工序分析法的步骤也可以和产品工艺分析法相同进行。进行现状调查和所有的工序分析一样，在进行作业流程分析前也必须对现有生产规模、生产状况、设备配置、作业内容、物料的需求状况、产品的品质标准等进行调查，尤其对作业的内容、作业者的工作方法、作业对象、作业者的熟练程度等作详细的调查。现在我们以电脑配件公司组装生产现场的作业为例，组装现场搬运距离较远，人员来回走动浪费较多，作业者检查频繁，这样给作业者带来不少的麻烦。2、绘制现状流程图现状的流程图是最能说明生产现场的情况，通过符号的形式来表述现状图能从多方面显示作业者在作业过程中的情况，实际线路图对实际生产情况的详细了解具有辅助作用。现状流程图是让我们更好的了解生产的具体情况（如图表3-15）。3、改善方案的制定对生产现状有一定的了解后，就应该对现状的流程进行分析，找出各工序存在的问题点，并制定具体的改善方案。改善方案内容应该是经过多个人员多方面探讨得出的，综合考虑各种因素进行分析。通过ECRSC原则，以发现工作中存在的浪费。如：作业者的工作是否满负荷、是否有等待的现象；发现作业动作是否有不必要的延迟；发现动作距离是否可以缩短；发现动作路线、方法、次数是否适当；是否有可以合并的动作，如：加工和检查是否可以同时进行等；发现是否有动作的浪费及相关的配置、顺序、组合是否适当；发现动作对品质、效率的影响和可能的改善点，由上图我们可以看出作业者搬运距离过长，过多的检查比较浪费时间。灵活运用5W2H提问法和工艺方法检查表对各工序逐一核查，来发现在工作存在的不合理情况，去除不必要及目的不明确的工序、对不合理工序位置布局的调整、寻找更优的作业顺序及其作业方法、对作业内容的简化及作业人员的选定等。因此在制定方案时，我们应从各个不同的角度来验证方案实施的可行性，并且要对方案进行评估，预测在实际的实施过程中可能出现的问题，并作出相应的预防对策，这样不至于在问题出现后措手不及。并且改善方案的制订要全面细致，一般会包括具体时间的按排、人员的培训、人员的调动、财力及物力的筹备及安排等。4、描绘理想的流程图所谓理想的流程即是在生产过程中排除了各种浪费和不合理工序后的流程，它通过找出生产中的各工序存在的问题点，对各工序进行分析且加以改善，剔除不合理的因素，并用一定的符号在流程图表上表述出来，绘成具体的流程图，它能客观的全面的反映作业者的工作内容、作业方法、作业方式、物料的情况。及作业改善前后的对比情况，使人一目了然。5、改善方案的实施改善方案作出后，下一步就是付诸实施，改善方案的实施是所有改善过程中的非常关键的一环节，再怎么合理的方案如果在具体的实施过程中没有按照制订的方案贯彻实施的话，其结果跟预定实施的结果是会有很大的出入的，如果控制不当的话可能会收效甚微。在实施过程中应对实施过程进行适时控制，并对出现的问题及时对策，查出问题出现的原因，并作好工作记录，在下一个项目的实施方案中充分考虑此类问题，以免重蹈覆辙。6、改善方案的标准化方案实施结果如果较为理想的话，便可以将其用文件的形式固定下来，作成作业标准，将各工位工作的内容、使用的物料、使用的设备及治工具、作业的条件、作业的顺序、作业的要点及注意事项等予以标准化。这样，在以后的工作中不管是谁、不管在什么情况下作业者按照标作业都不会出错。
一、一般规定
财政部《企业会计准则第11号——股份支付》（财会[2006]3号）。根据该准则，股份支付是企业为获取员工或其他服务提供方的服务而对其授予权益工具或承担以权益工具为基础确定的负债的交易。股份支付具体分为以权益结算的股份支付和以现金结算的股份支付。其中，以权益结算的股份支付是指企业为换取相应的服务将股权或股票等权益工具低于公允价格转让或赠与给员工或其他服务提供方。以现金结算的股份支付是企业参照权益工具价格，但是用现金或资产支付报酬给员工或其他服务提供方从而换取服务。从以上内容可以看出，股份支付的特征如下：（1）股份支付是针对提供服务的员工或业务伙伴；（2）股份支付的目的是换取服务；（3）股份支付的价格低于公允价。然而，对于公允价格的确定并没有标准答案，实践中常常按经审计或评估的每股净资产值（可适当上浮，如20%左右）结合最近六个月PE入股价格（可适当下浮，如30%左右）确定公允价格，也可适当参考二级市场可比公司股价。当然，企业有时考虑到PE所能带来的资源等因素，也适当下调了PE入股价格；对于引入对赌机制的，往往又将估值抬升了一些。企业需要按照该股份支付的公允价值与实际支付价值之间的差额确认为管理费用，同时相应的计入非经常性损益。该管理费用往往会对当期净利润产生较大影响，对不少拟上市中小企业可能构成实质性障碍。股份支付时如果约定高级管理人员在取得股份后有一个服务期的，先行权后分期摊销也可以，但是，在服务期满前高级管理人员离职的，与股份相关的利益必须流回公司，否则需要一次摊销。在实务中比较多的操作方式是拟上市公司设计股份支付时一次确认股份支付费用，并将其作为非经常性损益列示。
再战普罗瑟派恩糖业
2011年6月份，丰益国际通过苏可乐囧向普罗瑟派恩公司发出收购要约，报价1.15亿澳元。为了防止他人觊觎，丰益国际要求普罗瑟派恩公司提前签订排他性协议，规定在一定时间段内，只能由丰益国际和普罗瑟派恩公司洽谈收购事宜。收购失败或者超出规定时间外，其他企业才能提出收购要求。这样做可以避免被普罗瑟派恩公司当作抬价工具，白白为别人做了嫁衣。前一年，光明集团在收购苏可乐囧的最后时刻被人横刀夺爱，就是前车之鉴。普罗瑟派恩公司董事会同意了丰益国际的收购报价，并给予了丰益国际排他性邀约。收购案原定于8月底提交股东大会审批。普罗瑟派恩公司的股东由214位蔗农组成，按照公司章程，收购案必须至少获得75%有效投票的支持才能通过。不料，在股东大会召开之前，刚被中粮收购的塔利糖业半路杀出。8月24日，塔利糖业报出1.2亿澳元的收购价格，并承诺将向普罗瑟派恩公司提供1亿澳元的再融资。8月26日，中粮的收购要约顺利获得澳大利亚外商投资审核委员会的通过，扫平政策障碍。普罗瑟派恩公司的蔗农们得知苏可乐囧的报价竟然比塔利糖业低了500万澳元，让每个蔗农少收入了2.3万澳元。蔗农很生气，后果很严重。8月29日，超过30%的蔗农投了反对票，苏可乐囧的收购案被股东大会拒绝。表面上看，这是两家澳糖企业在争夺第三家澳糖企业。实际上，竞购双方的背后却是一家华人企业和一家中国企业。丰益国际和中粮把战火从中国烧到了澳大利亚。丰益国际的要约被否，其他收购主体的排他性限制也被消除，中粮机会大增。不过，9月12日，普罗瑟派恩公司董事会拒绝了来自塔利糖业的要约收购，并辩称，“对中粮的收购要约了解得不够充分”。其实，普罗瑟派恩公司董事会力挺丰益国际事出有因。由于当年甘蔗压榨季糟糕的天气和洪水影响，普罗瑟派恩公司拖欠苏可乐囧担保的1500万澳元贷款。此外，中粮的国企身份以及文化差异，也是普罗瑟派恩公司所顾忌的因素。不久，苏可乐囧又发出第二份收购要约，将报价提高到1.18亿澳元，并将在10月1日第二次提交股东大会审批。对此，中粮表示不会放弃，塔利糖业准备再做一次竞标。丰益国际与中粮的竞争升级，越演越烈。鉴于丰益国际获得普罗瑟派恩公司董事会的鼎力支持，中粮则再次发动广大群众，与农民老大哥结盟，获得甘蔗农股东们的支持。中粮参与竞标已经让普罗瑟派恩公司股东内部产生很大分歧，过半股东未支持丰益国际。如果丰益国际拿不出有竞争力的报价，支持中粮参与收购的甘蔗农股东们将施压要求董事会接受中粮的收购要约。在收购塔利糖业时，中粮最初也不被看好。最后中粮击败邦吉等竞争对手，让人大掉眼镜。此次收购普罗瑟派恩公司，中粮能否再次上演翻盘大戏？丰益国际的报价仍比中粮低200万澳元。10月底，股东大会再次否决苏可乐囧的收购案。但是，普罗瑟派恩公司董事会也再次拒绝了中粮的收购要约，这回的理由换成了中粮“没有充足的资金支持”。这个理由对于素来以财大气粗著称的中粮来说，就是一个明白的拒绝借口。普罗瑟派恩公司的财务状况比塔利糖业更糟，已负债累累，无资金支持公司运转。拿中粮的群众路线没办法的普罗瑟派恩公司董事会，决定“曲线救国”，进入自愿破产托管程序。11月6日，普罗瑟派恩公司被托管给破产管理人柯尔达门萨（KordaMentha），一家专营资产重组的投资咨询公司。为了显示收购诚意，11月7日，中粮将收购报价提高到1.22亿澳元，并保证之前的“收购要约承诺内容依然有效”。11月16日，丰益国际宣布，苏可乐囧已经和柯尔达门萨达成协议，“将以1.2亿澳元收购普罗瑟派恩公司”。根据双方的协议，苏可乐囧还将“对普罗瑟派恩公司提供临时资金支持，帮助提供1500万澳元的商业贷款额度，以支持普罗瑟派恩公司的运营和经营开支，直到本榨季原糖销售完成”。　对于该协议，中粮方面感觉很意外，因为中粮目前仍在与柯尔达门萨洽谈收购协议。12月17日，中粮再次提高报价，将要约收购价提高到1.28亿澳元，这个报价让普罗瑟派恩公司蔗农可以多分得4400万澳元。但柯尔达门萨以已经签订销售合约为由，拒绝考虑。由于糖厂破产托管后，其资产的拍卖只要获得债权人超过50%的简单多数票，即可获通过，而苏可乐囧本身就是该糖厂的债权人之一，这使得这场资产竞购结果急剧向苏可乐囧倾斜。加上收购过程久拖不决，已经影响糖厂日常运营以及为下榨季的准备工作，原先一直支持中粮收购的股东们也开始改变态度，只求早日有一个结果，因而对于中粮方案也不再给予支持。昆士兰州最高法院12月7日裁定，澳大利亚西太平洋银行公司可以将所持普罗瑟派恩公司的6500万澳元债权转让给苏可乐囧，加上后者原先持有的1500万澳元债权，已经超过普罗瑟派恩公司负债的半数。12月9日，苏可乐囧收购普罗瑟派恩公司的计划，获得债权人多数支持票。其实，这个表决只是走一个必要的法律过程而已。在这场收购战中，丰益国际击败中粮，获得了最终的胜利。
【案例】一视同仁，客户关系更浓还是更淡？
大客户营销新手们，最喜欢跟他面善的人打交道，长久下去，就会形成路径依赖。张小帅也不例外，他自己是技术出身，最愿意跟客户企业的工程部和技术研发部来往，有共同语言，评判标准也大体相似，而在与采购部、总经办打交道时，就会很憋屈，搞不懂对方，对方似乎也对自己、产品和公司兴趣寡淡。客户关系的养分单调，跟人偏食的后果一个样：费心费力不讨好。你跟一些部门关系过于密切，就会惹得他的敌对部门的坚定反对，越是想搞好关系，关系就越糟糕，而且要想弥补还会发现头绪乱如麻。张小帅的大学同学章武波，在一家公关公司工作，一次同学聚会聊天时，他给了小帅同学几点改进建议：1、画一张客户部门与关键人的关系树状图；2、懂得一对一和多对多关系经营的分与合；3、界定与各部分关系经营的重心与标准。你与客户之间的关系图，必须勾勒出你和客户、你的团队与客户团队、客户关键人物之间的三个维度的交叉图。我们过于关注自己和客户之间的关系好坏，忘了团队中其他队友的正面作为与反面抵消力量。前段时间，有好事者把娱乐圈的几个人的爱情与婚姻关系，画成了一张图，他们之间的情感纠结与婚姻失败，顷刻间大白于世人。看清楚了，心中不禁感慨，原来一直在圈子打滚呀。每次与客户中的一个人交往时，目标清晰、过程可控，结果仿佛也能得偿所愿。可若是掉进客户的多对多关系的迷魂阵中，处理起来可就左右为难。此时，你得画出客户关系的总图与分图。总图，囊括你与客户企业的多个部门、多个人的关系目标；而分图，则是与每个人关键人的关系处理方式、时间安排，以及客户关键人物之间的关系好恶。不同的关系阶段，重心与目标也不同。比如，谈判阶段，关系重心在于客户高层，有了他们的决断，才会有后面的业务。可到了合作的开展起，中层与基层的客户关系变得特别重要。往来频繁，细节多，需要有耐心、有细节的大客户营销人员去用心经营。与中基层关系的目标设定，也得从细微处考量，不能以订单作为唯一的参照物。客户订单的频次是否合理、交货与验收是否顺利、付款与开票是不是按照约定，这些都能看出客户中基层与你合作的好感度。
7.如何进行变革融冰
10月18日上午8点，再起飞公司可以容纳1000多人的大礼堂人声鼎沸，全体员工陆续入场，鹰计划即将在这里正式起航。一条大横幅挂在主席台上方格外显眼，上面写着“鹰计划：我们必须再造，才能赢得未来”，表达了变革的主题。显然，董事长对鹰计划投入了巨大的精力，我也非常兴奋，为有机会策划并参与再起飞公司的蜕变深感荣幸。 我首先给大家分享了一下之前整体管理诊断的情况，我希望员工对目前公司内外部环境的严峻性有更深入的了解，对管理变革的紧迫性和必要性有足够的认识。对大多数快速成长型企业的管理变革而言，变革融冰至关重要。平时，大家就像温水里的青蛙，很少直接与市场打交道的员工更是如此，对企业外部经营环境及客户需求的变化就像隔着一层层的棉衣，不但无法感受到外部压力，而且盲目乐观。身在其中，很多问题大家也能感受到，但变革融冰需要更加客观、整体的经营数据反映。比如，大家凭印象可能一致认为公司的强项是产品极具竞争力，但当看到最近几年行业的新产品动向和公司核心产品的市场份额逐年下滑时，大家才真正放下身段客观审视产品规划的问题；大家都认为各自部门还需要大幅增加人手，但与其他竞争对手的人均效能做对比时，大家才发现公司的运营效率很低；大家都认为变革是一件本不应该发生而且非常恐怖的大事，但看到标杆企业面对行业环境做的组织变革时，才意识到变革是常态。所以，我一直认为变革融冰比变革本身更重要，只要大家思想上达成共识，才能形成变革协力。其实，做好全体员工变革思想准备工作，有助于加快变革并提高变革效率，反之，如果没有完成变革思想准备，正确的变革也可能变为一场灾难。随后，公司正式公布了管理变革鹰计划，并成立了变革执行办公室，办公室主任由发展战略部的刘总担任。刘总对鹰计划执行办公室的整体组织架构及职责做了说明，并对公司变革规划及近期的工作安排做了全面阐述。最后，由再起飞公司董事长做名为《我们必须再造，才能赢得未来》的变革动员发言。 今天，把公司全体员工召集起来，就是要告诉大家，再起飞公司进入了新的发展阶段。我们都希望公司能继续高速发展，我们需要变革，这将是公司发展历史上最重要的时刻之一，是绕不过去的、是必须面对的。为什么要变革？我们存在问题，所以要变革。另外，我们也充满希望，这段时间，公司高层也在马不停蹄地探讨如何变革。首先，我将简单分析一下国外、国内、行业内部，包括外部环境和内部环境的变化。对再起飞公司来说，目前整个外部环境非常严峻，刚才金顾问也给我们看了很多数据，包括国际大环境、行业环境及竞争对手等数据，可谓触目惊心。这个行业一直是国外品牌占主导地位，随着各项成本的提升及竞争加剧，很多中小企业倒闭了。 从企业内部来讲，主要问题表现在“老、旧、粗”三个方面。（1）“老”，是指我们的思维老化，管理工具、理念老化，从而导致工作效率降低。（2）“旧”，创新的激情减退，依靠原来的思路和经验办事，接受新事物的能力低。现在，市场日新月异，有很多新事物，但很多人却拒绝接受。（3）“粗”，粗放式的模式和粗放型的管理。做了和做好是两码事，我们没有以效果和绩效为导向，没转变意识。“老、旧、粗”导致办事效率低下、沟通存在阻力、思维保守、结果导向不明显、绩效不突出，这是我们的核心问题，甚至一些中高层人员对内外部环境也缺乏基本的了解，更谈不上共识了。有一些部门面对客户的抱怨无动于衷，相互扯皮。人力成本逐年大幅提高，但人效能力没有提高，员工满意度反而在下降；费用居高不下，利润在下降。每次开会，都对同样的问题相互推诿，一直没解决。这些到底是为什么？近几年，我们存在几个方面的下降：盈利能力在下降、员工和客户对公司的认同度在下降、企业的创新能力和创新意识在下降。这就告诉我们，时间和空间不多了，改革是必需的，不变是不行的。 今天启动鹰计划，就是希望公司能建立并固化可持续发展的机制，为下一次飞跃打下良好的基础。要全体参与，全面提升，全体员工共享。变革不是个人的问题，也不是个别部门的问题，是全体员工的事情，全体员工必须参与。从个人角度讲，要提升素质、提升理念、提升能力、提高收入；从企业角度讲，无论是营运层面还是管理方面、机制方面、价值观理念，都要提升。现在，我们没有时间、没有空间，必须改革。每位员工不要把变革当成公司的事情或领导的事情，要全体参与，而且每位员工必须支持变革。理由非常简单，不变就走不下去，只有变才有出路。我把我对变革的想法告诉大家，希望今天的会议是公司发展史上的“遵义会议”，这次会议之后要推动整个公司的变革工程。 董事长的讲话让我想起华为公司总裁任正非在那篇著名的《华为的冬天》中说的：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”我相信《我们必须再造，才能赢得未来》对再起飞公司具有同样重要的意义。 变革对每个企业来说都应该是常态性工作，如果变革让企业员工感到新鲜甚至害怕，那才是极不正常的。
四级文件××-04-026出货检验报告
出货检验报告文件编号：××-04-026/A0
二、追踪工作
追踪的工作，应该是任何一环只追踪与自己对接的环节，环环追踪，顺流程而下进行申请，逆流程而回进行追溯，不可越流程追踪，顺畅运作。（一）做好分工销售部销售人员只追踪营管理；营管部只追踪相关责任部门；相关责任部门负责追踪后面的环节，营管部负责将反馈统一进行回复给销售人员。签批过程中，每个环节建立好交接记录，在签批过程记录表中填写交接日期，交接人签字，做到有据可查，责任清晰。（二）标准化追踪记录表追踪时可查看签批过程记录表，随时了解到了哪一环节；或者进行责任决定时，确认责任在哪一环节。表格存放于市场部促销专员处。营管部内勤助理可与销售人员建立自己的接收记录表，如表8-8所示。表8-8申请签批过程记录表很多企业越来越采用信息系统来解决这些问题，但是即便采用信息系统，上述问题依然会存在，这里所说的方法依然有很大价值，如何让销售部门从这些耗费时间的工作里解放出来才是这么做的原因。
3.不同的项目需要不同类型的专家
中国地产市场开始突飞猛进地发展，随之而来的是城市建设的快速发展，项目的各个实施阶段对咨询、策划的要求也有所不同。为保障项目的顺利实施，首先要考虑的是需要什么样的专家进行专业服务。通常，一个项目没策划好，并不是专家没有做好，而是企业没有请到适合的专家。同样，一个评审进行不下去，通常也与邀请的评审专家有关。　　一次，我在深圳的宝安区参加一个评审会，一家国际知名的咨询公司在做产业研究汇报评审。本次汇报中只有我一人是策划人，其他人都是大学教授或企业家。对这个项目进行第一次评审时，我也被邀请了。但是，因为我要去做策划汇报，所以就没有参加。本来以为这件事情就结束了，谁知一个月后，该家咨询公司又邀请我去评审。我参与了这次评审，而且发现受邀请评审专家组合不合理，这导致该项目没有通过第一次评审。第一次评审时，评审的专家以学院派教授为主，大家关注的是报告的规范性，比如条目的句式、句法、逻辑上的问题。以这种标准进行评审，这个项目还真的难以通过。第一，汇报方准备了两个版本的报告，一个是产业研究报告，这个报告放在我们专家的桌子上，另一个是PPT汇报版，汇报人借此对报告进行演示和讲解。PPT汇报版与正式报告之间的区别不大。PPT汇报版报告有一些表格，图片很少，只有两张。从地块的情况来看，这次汇报虽不是策划汇报，但与策划密切相关。也就是说，这次汇报实际上就是个策划，但却是可行性研究汇报。从打印版的报告书看，这是某产业研究，实际上却是一个区域的产业升级策划。经这个咨询公司研究后认定为A产业，这样在汇报时就讲是对这个产业的研究，认为这个产业可行，而没有提到为何这个产业要进行这个方面的升级，也没有解答为什么不对其他产业进行升级，以及为什么这个地方要做这样的产业升级等问题。当然，也没有专家问这些问题，专家们都在关注报告的形式是否符合报告写作的规范。但是，大家也不能不尊重专家的意见，所以，该项目的第一次评审一定不会通过。轮到我发言时，我说：“这次汇报的最终汇报对象是被招商者、企业家，那么就要解决这个地方为什么要做这样的升级的问题，这个方面我们谈的太少。一个投资者都不能通过PPT（图片）看到这个区域、周边的情况，因为PPT汇报版报告中没有这方面的图片及描述说明。这是第一点。第二，即政府如何启动这个项目。即便这次还是从报告的规范性角度来审定，该项目也不能通过评审。我们应该从策划的角度来审议，知道什么是最重要的。从策划的角度就来审议，你会发现这个报告只是这个区域产业升级的初步研究，是努力的方向，有了这个方向性的报告，汇报方就可以同投资者接洽，在洽谈的过程中，双方就会对A产业是否适合升级，以及如何修正进行一个市场化验证。因此，即使这次报告文字不规范也无妨，并不会影响评审的通过。最重要的是要启动下一步的工作，只有在工作中、在市场中，我们才能对升级的方向进行修正。第三，要逐步完善报告中的一些细节，使投资商能够从各个角度了解A产业适合升级的原因。整个论证应该是全面的，要包括现有的地块及周边情况等方面的内容。最终，该项目通过了这次评审。与此同时，专家们一致签署了对项目进行修正的意见书。至此，该项目可以开展下一步工作了。如果没有我这个策划专家，依旧按既定程序进行审议，该项目还是不能通过评审，各相关机构、单位也就不知道下一步该如何做。最后，大家闲聊时，领导说：“如果戴老师上次能来评审就好了，上次就差那么一点。”具体的负责人说：“这下我们可以开展下一步工作了！”当然，在谈话中，我也特别指出了区域升级的一些步骤，以及升级过程中需要特别注意的问题。
第五节并购目标前期评估
每个并购方企业通常都有一套经过实践检验的符合自己的战略的投资并购标准，如行业偏好、最低投资金额、市场容量、市场地位、成长预期、双方协同、估价要求，等等。在行业研究和公司调查之后，并购方会根据其并购战略规划（重点是并购标准）来判断并购目标的取舍。对符合并购战略要求的目标企业，并购方会编制并购立项审批建议书，经内部评审通过后，与拟并购目标企业签订并购意向书，约定后续需要开展的相关工作事宜。
第6章资产：希望的源泉
第10章 建材家居行业的供应链改善案例
建材与家居行业与家电行业对比有其特殊性，从渠道看，并没有如苏宁和国美这样的大渠道商；从产业集中度，行业排名前三的企业的销量和市场占用率也不到30%，对比之下，空调行业最大的三家格力，美的，海尔市场占有率已经超过70%。卫浴行业作为建材家居行业里面的一个子行业，其从业企业众多，最大的企业年产值也不到100亿元。虽然家电企业的不同产品工艺相差也大，例如冰箱、洗衣机和空调，但总归还是钣金、注塑、总装，从计划管理角度差异不大。而卫浴行业的不同产品则工艺彻底不同，水龙头、浴室柜、马桶等是完全不同的产品类，只是因为用户使用场景类似才划为一个行业，因此生产组织和计划交付模式完全不同。相比家电行业相对成熟的供应链体系，卫浴企业的供应链体系存在更大的问题，本案例系统介绍一家行业领先的卫浴企业从销售预测、主计划、分厂计划、生产周期缩短、供应商交付周期管理等环节优化供货，快速响应市场的改善过程。
  
    
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