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一、当下企业面临的人才困局

时间：5月17日周六晚上19：00 专家：林丽萍，资深人力资源咨询顾问/讲师，《从零开始学胜任力模型建模与应用》作者，前500强上市集团公司HR高管，上海交通大学特聘讲师/常驻导师，上海交通大学工商管理硕士，光辉国际认证“KFLA胜任力模型”建模师，光辉国际认证“KFALP领导潜力测评”评估师。林丽萍老师20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验，多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况，能够把脉企业的痛点。操盘过5.4亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定（定人定岗定级）项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从0到1搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目；涉及互联网教育、能源、半导体、汽车、地产、大型零售点、金融、农业等众多行业。林丽萍老师尤其擅长胜任力建模和组织人才盘点，胜任力领域十年磨一剑，100+场人才盘点实操经验，长期为民企、外企和国企等大中型企业搭建各管理层级和各专业序列胜任力模型，帮助其建立人才标准，用于人才评估和人才发展体系，因其建模灵活实用、高度定制化、贴合企业实际情况，因此备受行业认可和客户赞赏。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：人才盘点：如何打造人才供应链一、当下企业面临的人才困局林丽萍老师指出，当前企业主要面临四大人才挑战：l 优秀人才短缺中高端及“专精特新”领域人才缺口显著，如半导体、医疗等领域。l 人才流动性增强员工不仅关注薪酬，更看重职业发展机会，外部诱惑增多导致流动性加大。现实情况：很多企业有人才的需求，但是整个国家的经济发展比较快速，对于人才本身来讲，外部的诱惑比较大，如果他在企业里面得不到，那他可能就会寻求外部的机会。l 人才培养难度大高校教育与企业需求脱节，社招人才也需重新培养，周期长、成本高。现实情况：专业人才毕业后所学不能马上为公司所用、大学更多学习的是基础教育。l AI时代的管理挑战人工智能、大数据等新兴领域人才稀缺，传统HR如何应对技术变革成为新课题。挑战：原有岗位面对人工智能和云计算等新技术培养的挑战、如何利用AI大数据做人才盘点等。

一、提升企业主营业务的收益能力

增加销售额，但应注意两点：一是必须确保销售额实绩要高于损益平衡点（否则企业仍然是亏损状态）；二是销售额的增长应同步考虑利润率的最大化。● 改善成本结构，依据边际利润重新组合产品并及时调整销售、生产安排，以争取销售额与利润的同步提升。● 完善产品原价管理，依据理论成本、标准成本、实绩成本等及时更新原价（可能是降价，也可能是涨价）。控制并降低变动成本、固定成本。

第一章内忧外患，门店企业路在何方

今天的门店企业内忧外患，发展异常艰难！很多门店企业家为了应对眼前危机，选择了速效的改善方法，结果饮鸩止渴，隐患颇多！为了从根本上解决问题，企业必须放弃追求速效的侥幸心理，扎扎实实打造企业管理系统，让每个员工都能实现“引流、成交、复购、分享”的业绩增长闭环，创造销冠业绩，实现企业的长效业绩改善！内生业绩裂变系统就是专门针对门店企业现状设计的，能批量复制并有效管控销冠的长效业绩改善系统！

事前验尸思维

事实上，“我们的事业是什么”从来都是个困难的问题，只有经过努力思考和研究之后，才答得出来，而且正确的答案通常都不是显而易见的……未能回答这个问题是企业失败的主要原因。——《管理的实践》彼得·德鲁克现实中常能看到，企业在经历一段高速成长之后，会出现种种业务和组织问题，包括业务增长乏力、发展方向不明、核心团队内斗、创业热情下降、员工缺乏自驱力等等，严重的直接影响企业生存。对这些问题的认识，最初往往归因于企业创始人能力不足、企业扩张太快、班子乏力、内部氛围不佳、员工素质低下等因素，解决方案则是创始人热衷于参加各类培训、提高认知能力、扩展人脉关系，内部启动战略规划、启用信息管理系统、开展文化建设、用股权激励给员工画饼等等。问题是，这些解决方案都是“反射性”方案，见招拆招，没有能更深层地思考困境和问题的由来。多数困境和问题的根源都出自企业未能建立自身的“事业理论”。“事业理论”的概念出自于德鲁克，是德鲁克在其名著《管理的实践》中提出的最令人瞩目的两个概念之一（另一个是目标管理）。本节不打算系统讨论“事业理论”的内容，而是简要地讨论如何用事业理论思维来思考企业经营中所遇到的问题。所谓“事业理论”，用极简的方式来表达，就是你如何看待自己正在干的事情：- 你究竟在为谁服务？- 你产品/服务的内容是什么？- 你凭什么服务？- 未来你应该怎么做？表面上看，这些内容都是不言自明、一目了然的事情，实际上，管理者对以上问题的认知在很大程度上决定了企业的未来。你究竟在为谁服务？顾客是谁总是不清晰的。例如，有一类产品是减肥保健品，市场不大、名声也不好，同时市场也没有特别强势的产品。这类产品习惯于定义自己的顾客为“胖人群体”，销售量总也上不去，很可能原因在于顾客不清晰导致产品卖点模糊、广告投向模糊。如果下沉一级重新定义顾客人群，将“胖人群体中的微胖人群”或“正常人群体中的偏胖人群””定义为企业的利基市场顾客，不治已胖治未胖，找到相应消费场景，并开发精准卖点，配置相应广告和营销渠道，效果也许会完全不同。麦当劳2002年的亏损也能说明这个问题。-----------------------------------------------------------------------2002年12月，全球快餐连锁巨头麦当劳发布亏损预告，这是麦当劳上市36年来的首次亏损。麦当劳的金色拱门一直是美国的标志之一，是“最蓝的蓝筹股”，但非常明显的是，麦当劳出了大问题！先知先觉的股神巴菲特甚至在五年前，即1997年就抛售了他手中的大部分麦当劳股票。问题出在哪里呢？新任CEO坎塔卢波（JimCantalupo）很快就找到了问题所在，麦当劳把自己的首要顾客是谁搞错了！在普通人看来，麦当劳的顾客当然是消费者，可是麦当劳内部的管理者当时并不是这样的看法。麦当劳的主要利润来自于加盟商提供的地产收益和租约收益，因此上一任CEO格林伯格（JackM.Greenberg）在任的五年间，以增加海外连锁加盟店为己任，麦当劳全球连锁店的数量迅速从8000家增加到15000家。麦当劳的核心顾客是地产商和加盟商，其商业模式是用低租约从地产商手中长期租房（或直接购买地产和房产），改造之后将其高价租赁给加盟商（另行收取加盟授权费），同时给加盟商提供产品、管理和服务的各类支持，最终使得麦当劳、地产商、加盟商获得多赢的局面。正因为如此，麦当劳的资源是围绕加盟商投入和展开的，比如让他们能更快地开店、更快地取得收入收回成本等。不可避免地，它不重视消费者的服务和反馈，顾客开始抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，是垃圾食品。这导致麦当劳单店营业额不断下降，市值大幅缩水。坎塔卢波的解决方案是重新思考“谁是我们的顾客”这个问题，然后向所有员工宣布说“消费者是麦当劳的新老板”——麦当劳开始认真聆听消费者的意见，调整组织结构，开发更符合需求的新产品、同时开始关闭不合格的加盟店。麦当劳就此逐渐走出低谷，开始步入新的辉煌。截止2019年底，麦当劳的市值达到1300亿美元，超过了星巴克和肯德基市值的总和。-----------------------------------------------------------------------对于企业而言，必须要非常明确自己所服务的顾客是谁，如果像麦当劳这样的巨型企业都搞不清楚谁是他们的真正顾客，那么企业的顾客究竟是谁，是否值得企业管理者花点时间和精力去反复思考呢？产品/服务的内容是什么？在最理想的情况下，创业企业产品/服务的内容与顾客的需求完全对应。顾客对产品/服务的需求并不容易了解，比如说买高档汽车买的不是交通工具而是身份和地位；小摊顾客需求不是吃油条而是要“吃到方便的早餐”；家庭主妇不是要买锅而是要买“便捷的食物烹调方式”，秘书要买复印机不是要买机器而是要买“快捷、方便、清晰地复印服务”等等。经过多年市场经济洗礼之后，我们可以很容易地理解这件事。为了解顾客的需求，明确自己的产品/服务的方向，应该将需求研究工作设计成企业的系统行为，长时间坚持并不断迭代。同时，要时时审视自身所提供的产品/服务，每隔一段时间就进行深入讨论和思考。有些顾客需求并没有摆在眼前，顾客甚至不知道自己要些什么，这样的需求是调研不出来的，虽然顾客无法描述产品的功能和自身的需求，但他（她）们渴望获得这样的产品。这时，要求企业提供顾客意想不到的产品和服务，从满足顾客的need到创造顾客的want。企业的使命就在于创造顾客，创造顾客的“want”，越是有使命感的企业和越是有使命感的企业家就更容易创造出影响力极强的“want”。2011年10月5日，苹果公司创始人乔布斯（SteveJobs）去世，另人震撼的是，全球有数百万人为之哭泣哀悼，就像哀悼歌手列侬（JohnWinstonLennon）和民权领袖马丁路德金（MartinLutherKing,Jr）一样，唯一的解释是，乔布斯创造出了民众心中的“want”，它们是IMAC、Iphone、Ipad、Ipod，他是时代的英雄。你凭什么服务？在明确顾客和顾客对价值的看法之后，事业理论思维还要求你必须明确顾客为什么会接受你的服务？在任何市场，哪怕是利基市场（NicheMarket）或蓝海市场，都有一定数量的竞争者，这时，你需要明确你和竞争对手之间有何不同？产品形式、技术含量、服务方式、服务区域还是顾客关系？表面上看，不同之处一目了然，但有两点内容需要管理者深入思考：首先，企业成功的契机由机会导向转向能力导向。一些企业取得的早期成功是依靠创始人的眼光、胆识和魄力，抓住某个不常见的机会，凭借特别的运作手法一举成功。企业要持续取得发展，必须要从机会导向转向能力导向，发展出系统的、组织化的竞争优势。其次，企业要坚持一个优势方向，咬定青山不放松。企业在确定了技术、成本、顾客关系作为主要优势方向（三选一，不能选两项）之后就不能摇摆，将企业的主要资源投入进去，并持续跟进。笔者见过一家初创企业早期技术不错，但接下来创业者把主要精力和资源都放在顾客关系上，几年下来，产品的技术优势与竞争对手差距日渐缩小，而顾客关系仍然不够硬，企业发展开始左右为难。实际上，几乎没有企业能同时选择两个优势方向，所有优秀企业都是在它选择的优势方向上做到了最佳。在强调均好性的同时，企业的优势方向越突出，企业发展之路就越顺畅。未来你应该怎么做？“事业”在德鲁克《管理的实践》中原文中是“Business”，“Business”在英文中是指“生意”或者“买卖”，译者（齐若兰女士）为此煞费苦心，她认为中文“事业”的内涵与德鲁克想要表达的内容更贴近。的确如此，管理者应该明白，企业要经营的不仅仅是“买卖”，而是“事业”，要目标清晰而有系统地为顾客、为社会提供价值。如果管理者心存高远，就需要在思维上上一个台阶——从企业使命的角度来理解企业的事业理论思维。“使命”并非可有可无，也不是虚无缥缈的文字游戏，它应该而且必须能够直接指导企业的重大决策，你可以将使命理解为企业目标崇高化，将企业的目标化作一杆具备强烈感召意识的大旗。可以用一个简单的句式对企业的使命进行表达：- （…）要求（…）用（…）为（…）提供（…）- 例：社会要求我们用XX产品/服务为XX顾客群提供XX价值- 例：脸书（Facebook）的使命是把人们连接在一起，这个使命可以表达为“上帝41要求我们用创新的产品为全体人类提供连接服务”也就是说，在上例中，由于使命的限制，脸书不能去做和连接服务无关的事情，包括房地产、生物医药或者3D打印，不管自身的盈利状态如何，都要在连接服务这条极宽的赛道上不断前行42。企业要尽可能地清晰描述自身的使命，并以此引导自身的重要决策，其中主要包括如下四个议题：- 议题一：当前有哪些机会我们可以去尝试？- 议题二：当前有哪些机会我们必须放弃？- 议题三：当前有哪些业务我们应该有计划地放弃？- 议题四：为了完成我们的使命，还有哪些必须要去做的事情？用事业理论思维来思考企业所遇到的问题有相当大难度，它涉及到管理者需要将一些表面上看来不言自明、一目了然的事情放入自己的视野之中，并不断和伙伴一起深入探究和思考。从某种程度上说，它的困难在于人类的认知障碍，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

第一节国有企业的股权激励

第一节国有企业的股权激励一、国有企业实行股权激励的必要性 1. 国有企业的改革历程国有企业是我国国民经济的支柱。1978年以来，围绕国有企业的改革，我国政府进行了一系列的组织创新和制度变革，其中历经“经营权改革”、“产权制度创新”、“战略性调整”等三个阶段。第一阶段是以“放权让利”、“两权分离”为主要内容的经营权改革阶段（1978至1992年），其中又可分为“放权让利”和“两权分离”两个阶段。以“放权让利”为主的改革阶段，改革的主要内容包括：政府下放部分权力，扩大企业自主权；实行责、权、利相结合的经济责任制；出台“两步利改税”措施；对投资体制进行改革，实行“拨改贷”。以“两权分离”为主的改革阶段改革的主要内容是：实行两权分离，搞活国有企业，具体形式包括承包制、租赁制、股份制等；实行计划与市场相结合的经济调节方式，使国有企业面向市场，具体形式是1985年出台的“价格双轨制”及“调放”结合的价格改革。第二阶段是以建立现代企业制度为目标的产权制度创新阶段(1992至2002年)，其中具体分为“制度创新”和“抓大放小”两个阶段。以“制度创新”为主的改革阶段，国有企业的改革方向是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。以“抓大放小”为主的改革阶段对国有企业实施战略性改组，搞好大的，放活小的；积极探索公有制的多种有效实现形式，大力发展股份制和混合所有制经济。第三阶段是构建和完善国有产权监管体制，对国有产权实施战略性调整阶段(2002年以后至今)。通过所有权的改革逐步建立健全国有资产管理体制和现代公司治理结构，同时进行国有资产的战略性重组和结构调整，保持国有经济在重要领域的控制力，并提升国有企业的竞争力。国有企业改革也不再局限于经营权的调整，而是产权制度改革的深化与其他体制的配套改革协同推进。 2. 国有企业经营管理及激励制度存在的问题国有企业改革是使国有企业形成适应市场经济要求的管理体制和经营机制。改革开放以来，我国国有企业改革在理论和实践上取得了重大进展，但仍存在许多亟待解决的重大问题，尤其是在管理层激励制度方面存在一系列不合理状况，无法最大程度上发挥国企管理层的企业家才能。（1）股权结构单一，激励制度滞后单一的产权所有制，形式上为国家所有，实际上是一种虚化的所有制，不利于企业形成民主监督和民主决策机制，相反却容易造成企业管理的非科学化，不仅是造成官僚主义，命令主义、不按经济规律办事等现象大量发生的原因，也是政企不分的原因之一。激励制度改革的实质是建立符合市场经济体制的动力机制，使管理者的价值逐步适应市场经济规律的要求。而目前我国存在着所谓的“最昂贵的企业制度和最廉价的企业家”：一是大多数国有企业尚未真正建立起法人治理结构和现代企业制度；二是国有企业投资主体不够明确，没有达到产权明晰的要求；三是国有骨干企业领导班子仍采取任命制，企业内部的人事制度改革仍不到位，能上不能下；四是企业管理者人才市场缺乏明确、量化和市场化的制度保障，没有形成对管理者通用、科学的绩效考核评价体系，职业经理人市场的培育还有待进一步发展。（2）内部人控制现象明显在建立现代企业制度的过程中，国有企业的董事会并不持有公司的多数股权，而只是代表国家行使所有者职能。由这种所有者虚位造成的国有企业内部人控制的问题就显得比较突出。现代企业制度要求企业所有者与经营者分离，而公司经营者的利益与所有者的利益并不一致。企业经营者与企业并没有实质性的资产联系，造成了企业经营者缺乏使国有资产保值增值的动力；或者，经营者利用本身工作的便利条件营私舞弊，侵吞国有资产。（3）管理者的贡献与收益不对称我国国有企业经营管理者自主权不断扩大，但其贡献与收益、责任与收益，以及风险与收益等不对称问题仍很严重。国有企业管理者在承担经济责任的同时，还要承担社会责任和政治责任，其收入水平与所承担的责任、风险及贡献相比，明显偏低，没有体现出劳动的复杂性、繁重性和创造性的特点，没有体现出其在企业生产、经营管理上的特殊作用和地位。主要原因在于我国绝大多数国有企业是社会目标和利润目标兼有，这使得对企业管理层的激励约束变得复杂。在双重目标下，不仅无法确定国有企业管理层的业绩考核指标和行为标准，甚至无法找到对管理层进行激励约束的真正主体，业绩与管理层收入不直接挂钩或联系不紧密。（4）企业所有者与经营者利益不一致在企业所有者和管理者之间的委托代理关系中，二者目标利益并不完全一致。因此，所有者必须针对经营者设计一套激励机制，奖励与所有者利益一致的行为，惩罚违背所有者利益的行为。一方面，中国的高级管理人才极为缺乏，另一方面，国有企业高级管理人员的工资水平又很低；一方面，这些企业经营者掌握国家巨额资产，另一方面，政府难以监管又吝于奖励；一方面，这些经营者身处市场，每天都在进行着各种决策和交易，另一方面，对他们的人力资本却不讲条件只讲率献。这些情况是违背市场规律的，也终将导致企业所有者利益有所损失。3. 国有企业实行股权激励的必要性由于“所有者缺位”，国资控股必然会导致国有控股公司的内部人控制，如何激励内部人（主要是管理层）努力工作以最大化公司价值，是国有控股公司面临的一个关键问题。根据人力资本产权理论，可以通过承认管理者的人力资本产权来建立适当的激励机制，通过物化经理人的人力资本使得经理人成为企业的部分所有者，以此来解决国有控股公司内部所有者缺位问题及由此产生的委托——代理问题。这种激励机制就是股权激励，股权激励合约是对人力资本物化，使其取得与实物资本同等分配权，从而对人力资本所有者进行激励的有效手段。对于国有企业而言，相对于以“工资＋奖金”为主体的传统薪酬激励体系，股权激励使企业与管理层之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，反映了当代经济发展对人力资源的需求日益增加的时代特征，对国有企业深化改革具有探远的意义。（1）有效解决国有企业管理层长期激励不足问题哈维•詹姆斯（HarveyS•James，2000）认为，只有当所有者知道管理者应付出的最优努力水平是多少，而且能充分监督管理者（以较小的成本）时，最优合同才不是激励合同。但是，一般情况下，所有者不知道最优努力水平是多少，而且也无法完全监督管理者的行动。如果管理者报酬不随其努力增加而增加，但其成本却随努力增加而增加，那么此时他就只会付出最低水平的努力。对国有企业管理层实施股权激励后，管理层作为股东，其个人利益与企业利益趋于一致，可以有效降低“委托——代理”成本，从而提高企业业绩。管理层职位越高，其持股越多，个人收益和风险也越大，相应的责任心和进取心也会越强。股权激励将管理层预期收益与国有企业长期发展紧密地结合起来，提高长期激励所占比重，实行面向未来的薪酬制度，可以有效解决管理层长期激励不足的问题。（2）有助于提升国有企业业绩，塑造国有企业持续发展的内在动力风险和利益的不对称，对管理层大胆地进行技术创新和管理创新、采用各种新技术降低成本、提高劳动生产率等方面将造成极大的障碍。而实施股权激励后，最优努力水平要求努力的边际期望利润等于努力的边际成本，最优风险分担同激励没有矛盾，此时帕累托最优就可以实现。国有企业管理层会因为自己的经营业绩而获得经济上的奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理层的积极性、主动性和创造性，从而有利于国有企业业绩的提升，塑造其持续发展的内在动力。（3）是国有企业吸引人才、避免人才流失的迫切需要对国有企业而言，是否能可持续发展，人才是至关重要的。薪酬待遇不高是国有企业人才流失最直接的原因之一，国有企业为社会培养了大量有能力的人才，却因为不能提供较高的薪酬待遇，造成自己培养的大批人才流失到竞争对手那里去，使国有企业的竞争力大大削弱，也影响了国有企业的可持续发展。为了有效地留住人才，吸引人才，国有企业就有必要着眼于国有企业的长期发展目标进行薪酬改革，进行激励制度创新。股权激励为国有企业提供了一个良好的解决问题的思路，采用股权激励可以低成本的激励人才，提高人才的忠诚度，增加人才的离职成本。（4）是国有企业战略转移的需要我国目前国有企业的资产质量不高，资本结构不合理，国有股一股独大，国有企业在生产经营方面存在很多问题。企业对经营者实行股权激励，可以引入新的投资主体，部分竞争领域的国有企业可以通过经营者股权激励的方式来优化企业资产，实现国有企业的战略性改组。通过积极推行国有企业经营者持股，促进企业股权结构多元化，使其他投资主体拥有对企业的监控权和部分利润的索取权，这有利于企业推行民主管理、民主决策，从而建立起现代企业的法人治理结构。国家通过部分国有资产的变现，可以将部分存量资产转化为资本。国有企业可通过出让部分产权获取一笔可观的资本，有利于国家进行宏观调控。可以分散国有资本的经营风险，使企业的经营行为受到了众多产权所有者的监督和制约，同时实现了产权所有者与产权经营者之间利益的一致，有利于调动广大产权经营者的积极性，有利于改善国有企业资本的总体素质。二、国有企业股权激励的模式选择 1.管理层股权激励在我国的发展历程简览1993年，深圳万科集团就开始实行了类似期股的制度；1996年，武汉市国资公司开始在下属大公司内试行“企业家年薪制”；1997年，上海仪电控股（集团）公司开始试行期股激励制度；同年北京四通公司引入股票期权制度。1999年初，上海国资办开始对国有企业经营者实施期权激励制度；同年7月，上海贝岭公司开始试行“虚拟股票”奖励计划；北京市选取了10家企业进行股票期权试点；同年9月，泰达股份正式推出了《激励机制实施细则》，这是我国A股上市公司实施股权激励措施的第一部“成文法”；2002年，光明乳业建立管理层激励基金，蒙牛乳业与摩根士丹利等外资股东达成管理层股权分期奖励协议。2003年来自中国社会科学院工业经济研究所的一份调查指出，己有40%的被调查企业已经建立了股权激励机制。截至年末，在我国1285家上市公司中，有112家公告实行了股权激励制度，占所有上市公司的8.72%，其中管理层持股占57%。2005年3月光明乳业将股权激励付诸实施，以高管激励基金购买自己公司的流通股并予以公告。此时上市公司实行股权管理层激励的有60余家，最多的仍是设立高管股权激励基金。2.国有企业实施股权激励的主要模式股权激励在我国的实践时间不长。由于我国目前经济与政策环境的限制，我国企业实施的股权激励具有适应性、变通性与过渡性的特点。下面的几种模式是最近几年来我国国有企业尤其是上市公司的实践（如表6-1所示）。（1）“业绩股票”模式与国外“业绩股票”类似。在这种模式下，我国上市公司通常以净资产收益率作为提取激励基金的业绩考核标准。当公司净资产收益率达到预定标准时，公司提取一定比例的激励基金购买股票。当净资产收益率每增加一定比例时，公司相应采用比例或累进的形式增加激励数量。购买股票的方式有两种。多数公司采用按当时市价直接从二级市场购买的方式，例如“佛山照明”、“天药股份”等，也有公司借增发之机由管理层直接购买，例如“中远发展”。（2）“虚拟股票”模式我国企业实行的“虚拟股票”模式的特点是：一，高管人员在行权时只能享受到公司股票的溢价收益，而不能实际获得公司股票；二，公司按股票市场价格与行权价之间的差价直接给予高管人员，由公司承担激励成本；三，公司需提取激励基金来保障收益的兑付。“中国石化”借H股发行之际实施的股票增值权计划是与此类似的一种方式。这种方式与业绩股票在激励效果上的最大区别在于：业绩股票模式使管理层真正持有股票，一旦将来股票下跌，管理层会承受一定损失，因此有一定约束作用；而股票增值权由于管理层不实际持有股票，一旦下跌，其可以选择不行权而避免任何损失，因此是一种纯激励的方式。（3）“武汉”模式此种模式由于在武汉市国有资产经营公司控股的上市公司中普遍采用，通常被称为“武汉模式”，其实质是用管理层年薪的一部分购买流通股。该模式与美国“延期支付计划”较为接近，但在具体操作方式上有所不同。具体来说，武汉市国有资产经营公司对所属上市公司企业法定代表人实行年薪制，年薪由基薪收入、风险收入和年终收入三部分组成。其中，风险收入是年度经营效益的具体体现，由国资公司根据经营责任书及企业实际经营业绩核定。该部分收入中的30%以现金兑付，其余部分在该企业年报公布一个月后用于购入公司股票，同时由管理层与国资公司签订股票托管协议，将这部分股权的表决权交由国资公司行使。该年度购入的股票在今后年度根据实际业绩分批授予给管理层。武汉的上市公司，例如“武汉中商”、“武汉中百”、“鄂武商”等普遍采用这种激励方式。这种方式与“业绩股票”模式都是公司出资为管理层购买股票，但区别在于：一，业绩股票由上市公司本身主导，而“武汉模式”是由上市公司大股东主导，有不规范的嫌疑（令人产生对上市公司与大股东之间独立性的怀疑）；二，业绩股票模式需要提取专门的激励基金，而“武汉模式”将其纳入了管理层收入的一个组成部分。（4）“经营者持股”模式此模式是指公司强制管理层购买一定数量的公司股票并加以锁定，与“业绩股票”、“武汉模式”的区别在于购买股票的资金来源由管理层自身承担。由于管理层持有公司股票，一旦公司业绩下降、股价下跌，管理层就要完全承担损失，从而给管理层以相对程度的压力和约束。严格说来，这已经不是一种激励模式，而仅仅是一种约束方式。而且，让管理层完全自己出资购买股票，金额太小则不能起到约束作用，金额太大则可能超过管理层的购买能力，因此有一定的局限性。表6-1 国有企业股权激励模式优缺点对比表3.不同国有企业的股权激励模式选择由于各种国有企业的组织形式、管理模式和经营模式各不相同，因此实施股权激励应根据不同的企业类型选择不同的模式，如表6-2所示。根据目前我国国有企业的实际情况，业绩股票和虚拟股票激励模式适用范围比较广泛，运用比较灵活，可以优先实施和推广。三、国有企业实行股权激励的实施要点 1.股票来源目前我国国有企业实施管理层股权激励，可考虑按表6-3所示的方式获得股票来源：此外还可对以下股票来源进行探讨：（1）借鉴英国经验，设立员工受益信托即由公司作为委托人出资委托专业信托公司购买或认购一定的本公司股份，受益人为公司管理层的信托，将信托持有的股票作为激励计划的股票来源。这种方式的优点是：适用于上市公司和非上市公司，适用范围较广；可以作为长期的股票来源；为管理层提供了退出机制；信托计划已广泛应用在我国MBO实践中。而缺点主要在于是否违背公司法的相关精神没有明确确定。（2）借鉴德国经验，以可转换债券作为股票来源对已发行可转换债券的国有上市公司，从二级市场上购买并库存一定数量的可转换债券，作为激励计划的股票来源，在管理层承诺的约定时间内转股的前提下，按约定金额奖励给管理层。这种方式的优点主要是公司可通过购买可转换债券事先锁定激励成本。而缺点则在于仅适用于发行可转换债券的上市公司，且按照有关规定，目前可转换债券期限一般为3~5年，难以用于长期奖励。2.定价定价的基本原则是：主要面对将来、适当评价过去，防止国有资产流失。（1）股票期权激励计划：行权价格可按不低于估值结果的90%且不低于经评估的每股净资产的原则确定。上市公司还应符合不得低于授予日收盘价的90%的原则。（2）受限制股票激励计划：可按同上原则确定，如果拟按低于上述价格定价的，必须设置面向将来的业绩目标作为消除限制的条件，并就业绩目标的设置和定价的合理性进行说明。（3）业绩股票计划、特定目标计划或类似的面向将来的股权激励计划：可以低于经评估的每股净资产授予股票直至赠送股票，但应设置合理的业绩目标条件并就业绩目标的设置和定价的合理性进行说明。（4）股票赠予计划等低价出售股权计划：除非有充分理由面向将来并与业绩挂钩，否则不应允许实施。（5）独立财务顾问应对股权激励方案中定价的公正性与合理性发表独立意见。3.股权数量（1）确定用于股权激励的股票数量占公司股本总额的比例这个比例关系到激励效果和对公司治理的影响。国外的实例表明，用于股权激励的股票数量过少，可能起不到应有的激励效果；而数量过多，则可能造成内部人控制，反而损害股东的利益。根据我国国有企业目前的发展状况，建议对国有企业的发放额度不超过股本总数的10%；对国有上市公司的发放额度同时还应不超过流通股总数的10%。（2）确定每位管理人员个人的持股比例要考虑如何能够突出关键受益人，以达到激励的最佳效果。一般可按80%、20%规则来确定高级管理人员、中级管理人员之间的激励数量。（3）即期激励股票和预留股票之间的比例关系要根据企业的未来发展而定，相对具有较大的弹性。一般来说，设计股权激励方案需要考虑预留一定的股票份额以备将来进行激励。4.对管理层持续持股的要求为保证管理层与国有企业长期利益的一致性，防止管理层的短期投机行为，应该借鉴美国经验对管理层持续持股的时间做出要求。例如，可以要求管理层在通过股权激励方案取得的股票中，75%必须持有2年以上，同时在符合公司法和其他法律法规的持股要求的情况下方可转让。5.管理层退出机制为激发管理层持股的积极性，达到股权激励的效果，应当允许管理层在满足持股期限要求后可以转让或出售股份以获得其应得的资本收益。对于未上市的国有企业，由于股票流动性差，应该在股权激励计划中明确规定达到持股期限后的股权出售方式。这些方式主要包括：通过员工受益信托提供股票转让市场；由国有股东或其他管理层收购；由公司回购；经董事会或股东（大）会同意转让给第三方等。这些方法中，出售股票的价格确定方法应该事先在股权激励计划中确定。可以委托独立财务顾问制定转让时的价格估值公式。对于上市公司，在满足持股期限后并符合公司法第147条规定和证监会相关规定的情况下，可以在二级市场出售所得股票。6.严格执行审批程序，防止国有资产流失在中国目前国有企业内部人控制比较严重，经营者和所有者信息严重不对称的情况下，实施管理层股权激励，必须严格履行审批程序，防止国有资产流失。以国有控股上市公司为例，应履行如表6-1所示的内部和外部审批程序（其他类型国有企业可参照实行）：图6-1 国有控股上市公司审批程序图 7.聘请具有资质的独立财务顾问国有企业在实施股权激励过程中应聘请独立财务顾问设计激励方案，并独立发表意见。独立财务顾问的作用应主要体现在以下方面：（1）在处理企业内部利益问题时，独立财务顾问能保持相对独立的地位，使激励方案公正、公开、公平，避免国有资产的流失；（2）独立财务顾问具有丰富的行业经验，能帮助国有企业设计操作性强、并兼顾激励效果与成本的方案；（3）由具有资质的独立财务顾问按照科学的方法根据尽职调查所得到的第一手资料对国有企业进行估值并发表独立意见，能正确的反映出国有企业的价值和发展前景，有助于科学、公平的定价；（4）独立财务顾问能够根据不同国有企业的具体情况，量身定制股权激励方案。四、国有企业在实施股权激励中应处理好的几方面关系股权激励机制是在收入分配制度方面改革的一项重要举措，其目的是为了健全企业内部激励约束机制，促进企业长期良性发展。但是，在看到股权激励巨大作用的同时，也不可忽视其赖以发挥作用的内部运行机制与外部环境，就国情而言，我国目前实行股权激励机制还面临一系列障碍。从国外实施股权激励的成功经验和我国的实践来看，在设计股权激励方案时应正确处理好以下几个方面关系的问题。1.按劳分配与按要素分配在股权激励中的地位关系股权激励作为一种分配方式，要体现公平性原则。一方面，股权激励要体现按劳分配的原则。能者多劳，多劳多得，特别要突出公司核心层、技术骨干和业务能手的地位，合理拉开收入差距，确保股权激励对不同贡献的员工产生不同程度的激励作用。即在股权激励的分配数量上向有关激励对象倾斜。另一方面，股权激励也要体现按生产要素分配的原则，将企业的利润一部分回报给企业的股东。按生产要素分配即按照投入企业的资本(股份)的多少来进行分红。经营者持股一般是普通股，他们可以根据自己所持股份依法享受公司的红利分配，其分配原则与其他股同股同利。不管是管理层还是普通员工，其获得的股权收益必须与他所承担的经营风险相当。经营者认购公司股权，成为公司的股东后，就承担了一定的经营风险，认购的股数越多，承担的风险也越大，按生产要素分红时也能获得更多的红利。股权激励是作为劳动者参与剩余价值分配的权利而安排的，体现了物质资本与经营者人力资本的直接联合，体现了同样作为生产要素的资本所有者与劳动所有者对剩余价值分配的同等权利。按劳分配与按要素分配是企业分配的两个方面，在设计股权激励方案之后更要体现出按劳分配原则，同时也要兼顾企业股东的利益。企业股东的利益应该得到保证，甚至在必要时要采取降低工资的方法来降低企业的运营成本，增加企业的盈利来保证企业有足够的利润来进行分红。否则，股权激励将成为空中楼阁，削弱其激励作用。因为经营者股权激励的股权收入不论以何种方式实现，其均是以企业的利润为基础的。企业在进行薪酬分配的过程中，要突出按劳分配，在对企业的剩余价值进行分配时，强调按要素分配，使得经营者真正从股权激励中得到应有的回报。按劳分配是股权激励有效性的前提，如果不以按劳分配为基础就体现不出经营者与普通员工、经营者之间的差别性，造成新的平均主义。按要素分配是对经营者利益的有效保证，离开了按要素分配，经营者股权激励形成的股权收益就无法实现。因此。在操作过程中要对两个方面兼顾，不可重视一个方面而忽视另一个方面，否则，股权激励的效果将大大降低，无法实现设计股权激励的初衷。2.经营者持股与员工持股的关系经营者比一般员工拥有更大的决策权，理所当然对公司的业绩负有更大的责任。因此，他们的个人收入必须与公司业绩有更紧密的联系。个人的收入由相对固定薪酬收入和与公司效益直接挂钩的风险收入（股权分红)组成，一般员工风险收入占总收入的比例较小，而经营者的风险收入占总收入的比例较大。也就是说，经营者应该承担更大的经营风险。目前，由于体制外存在严重的收入分配差距，并且这种差距在不断扩大，而体制内平均主义的分配格局还未完全打破。因此有必要在完善制度内分配的同时，取消制度外分配；在强调经营者持股的同时，也不能忽视员工持股。在适当的时候，扩大股权激励的范围，形成全员持股的态势。员工持股有利于确保全体员工以主人翁的积极姿态参与公司经营，充分发挥主观能动性，有利于增强企业凝聚力和企业的稳定性。经营者持股与员工持股相结合，在适当的时候加快员工持股的进程。目前应主要采取多种形式促进经营者多持股。第一，企业经营者持股作为一种主要的激励手段，其根本目的在于鼓励经营者为提高企业业绩、增大企业市场价值而努力工作。因此，经营者持股的比例和数量必须同企业的盈利和绩效挂钩。企业盈利越多，奖励企业经营者股份越多，才能实现持股的激励作用。第二，兼顾公平与效率，合理确定经营者持股比例。实行经营者持股旨在使经营者获得企业现在或未来的部分物质产权，从而承担起对企业经营的风险。持股比例过小，会使经营者持股流于形式，不足以起到激励的作用。而股权过于集中，会拉大企业内部收入差距，产生新的收入分配不公问题。借鉴成熟市场经济国家的经验，结合我国的实际情况，在中小企业内，经营者群体持股的比例应不低于20%~30%；在大型企业，经营者群体持股的比例应不低于10%；对个别严重亏损的企业，允许经营者群体持大股，持般的比例可增至50%。第三，对经营者实行股权激励，在条件成熟时，应扩大股权激励的范围，对一般员工也可以通过实行股权激励方式持有企业股份。经营者和一般员工的持股比例要保持一定的水平，一般员工持股不能太多，员工持股过多会使企业决策主体泛化为每一位员工，影响决策的准确性和决策效率。当然，这个比例也不能太低，否则员工的股权分红收入太低，不足以调动他们的积极性。员工的平均持股比例一般控制在分红收入占总收入的25%左右为宜。总之，在我国要妥善解决经营者股权激励与员工股权激励的关系，分阶段有重点地进行改革和推进，避免形式主义和走极端两种趋势。既不能强调经营者股权激励忽视员工股权激励，也不能强调员工股权激励，搞新的大锅饭、平均主义，忽视对关键经营者的激励。3.经营者长期激励与短期激励的关系经营者的薪酬结构是以股权为主，还是以薪金为主？这反映了在进行激励的主导思想是以长期激励为主还是以短期激励为主。对经营者的长期激励是指将经营者的利益与企业的长远发展相联系，对经营者的长期贡献给予回报的激励方式。经营者股权激励是实现长期激励的有益探索。对经营者的短期激励是指将经营者的利益与企业的当期效益相联系，对经营者的当期贡献给予回报的激励方式，主要包括年薪、奖金及各种形式的短期奖励。二者的激励程度和激励效果是有很大差别的。长期激励有利于经营者的长期行为和企业的长远发展，激励程度较高，经营者通过股权激励可以取得较高的收入和报酬，但风险相对比短期激励要高。短期激励的特点是直观、可预见性强，经营者的风险相对较小，有利于激励经营者较快提高企业经济绩效，但短期行为严重，不利于企业长远发展。在具体设计薪酬结构时，确定长期激励与短期激励的比例是很重要的，它取决于以下几个因素：一是企业规模。对于大型企业来说，由于规模很大，企业经营者的股份虽然只占很小的比例，但绝对数量较大，实施起来股权的激励效果明显，宜采用长期激励，而中小企业则不受此限制。二是行业性质。对于国家垄断性行业而言，由于企业业绩不能完全反映经营者的经营水平，宜采用短期激励，而对于一般竞争性行业而言，可以实行多种激励方式。三是企业的成长性和稳定性。对于成长性好的企业，应较多地实行股权激励，以激励经营者更好地采取适当的策略来发展企业。国外大公司在企业高速发展时期都是给予经理人员很高的股权激励，从而使企业保持快速发展势头，而在企业发展比较平稳时期则多采用短期激励。从我国现实情况看，对企业经营者的奖励注重在岗时的奖励，对经营者离职后的收入保障机制重视不够，注重对经营者短期内的奖励，而对他们长期激励的措施不足。这种状况容易造成某些经营者在岗时的短期行为，造成经营者在离职前的种种增加自己“灰色收入”、甚至不合法收入的行为。有鉴于此，在经营者激励机制建设中应以长期激励为主，采取多种措施鼓励和保障经营者持有股权。应将经营者长期激励与短期激励有机结合起来，传统薪酬与股权要按一定的比例对经营者进行激励，不要过分偏重一方，否则会削弱激励效果。对于多数企业而言，目前阶段较适宜的激励方式是长期激励与短期激励相结合的方式，短期激励作为经营者基本的生活保证，长期激励则作为经营者对企业贡献的特别奖励。五、某国有上市公司期股激励案例（一）关于公司设计期股激励的背景1.公司背景××股份有限公司自1997年上市以来，得益于证券市场的支持和推动，取得了较高速度的发展，每股净资产从l元上升2.46元，资本公积金上升了10余倍。总股本从1.2亿上升到2.96亿，总资产从l.3亿上升到20亿的规模。1999年，安徽省××*投资股份有限公司进行了跨省资产重组，向××股份有限公司注入了大量的优质资产，使公司的经营范围大为拓展，使主营业务从商品批发零售转向了网络建设、网页维护、软件开发领域，进入了高科技企业行列。在2000年，公司成功地实施了配股，共募集资金5.6亿元，为公司的进一步发展奠定了良好的基础，公司计划2002年再次从资本市场融资，投资高新技术产业。2.设计背景作为一家高科技上市公司，人才是企业发展的决定性因素。如何吸引人才、留住人才、充分发挥人才的潜能是目前公司发展面临的主要问题。公司现有的激励机制虽然在过去的几年对人才的引进和使用方面发挥了相当的作用。但是，随着科技的发展和市场环境的变化，目前这些激励机制的激励效果正在逐步减弱。如果公司不能迅速对激励机制进行调整，必然将影响到公司的长远发展。公司董事会经过研究决定，在公司实施期股激励方案是完善公司现有激励机制的有效途径之一，并委托专业咨询机构来设计针对经营者的股权激励方案。3.期股激励方案要点（1）股票来源在国外，股权激励行权所需股票的来源主要有两个途径，一是公司从增发新股中预留一部分股份；二是通过留存股票账户回购股票。在我国，由于上市公司股份回购受到很大的政策限制，因此该公司计划采用第一种方法来解决期股激励的股票来源问题。即由本公司向中国证监会申请未来的增发新股额度（不超过上年末流通股数量的30%)，此额度即为公司发行期股激励的上限，在经过赠予、行权及持有等环节后，这部分额度才最终转变为公司的股本。同时期股增发基本价格一经确定，在今后的几个行权周期内保持不变，但可以根据企业股份变化情况调整期股的行权价格和行权数量（前提是增发融资总额不变）。公司在增发新股时，预留一部分在券商那里，由券商先出资代垫，公司支付券商的资金占用部分的利息，经营者行权时，行权资金缴入公司账户，由公司再划转到券商那里。当经营者要行权时，经营者必须事先交款完毕，才可以从券商那里协议转让、过户股票，高层管理人员持股情况向中国证监会上报和在相关媒体披露信息，同时对该部分股票实施冻结，经营者在离任前不能出售。（2）操作流程概述在某个会计年度结束后，公司提供上年度的经营情况，经股东大会审议通过，将一定额度的期股激励在三年内分次赠予董事、监事、管理和技术骨干；公司薪酬委员会按照一定的原则确定每人的赠予额度，被赠予人可以在持有期股激励满两年后，在三年内每半年按照赠予数量l/6的比例拥有行权的权利。并可以在规定的行权日按照行权价格购买股票，行权价格规定为赠予日前3个交易日的平均收盘价。此外，在赠予之后公司发生分红、转增、配股、增发等影响公司原流通股东的持股数量的行为时，相应地对期股激励数量进行调整。被赠予人在解雇、辞退、退休或死亡时，对其已赠予未行权、可行权的期股激励也有明确的规定。

6.2 产品组合性爆破，从季节性到全年性销售

我们从一开始就选择了以产品作为突破口，这是有原因的。产品是一切营销行为的基石，是爆破的核心，销售体系的构建也是以产品为核心的。消费者对品牌的认知70%来自于对产品的使用感受，一个强势的品牌背后一定有一个强势的产品，一个企业的领导花再多的时间在产品开发与创新上，也不过分。经过对市场调研信息的梳理和分析，我们认为，五芳斋品牌的振兴首先应从产品组合的“扬长”和“补短”开始。从市场竞争的角度看，一个企业的产品规划应该像一架战斗机甚至战斗集群一样，不同的产品扮演不同的角色、承担不同的任务，形成合力，形成立体化的攻防体系，而不是一盘散沙或者孤军奋斗。在合理进行产品线结构组合规划的基础上，企业也应关注目标消费者的利益需求，以满足消费者需求为导向进行产品线的整合与规划的全盘思考，在关注消费者利益需求和合理的产品结构的基础上，还需要考虑产品价格对消费人群的覆盖问题。在综合考虑以上三点因素的基础上，产品规划还需要考虑渠道和产品的组合策略，以满足不同特性的终端对产品的要求。基于以上思考，对五芳斋的产品组合，项目组提出了四点策略性建议。（1）做强老的。由于一段时间内，企业销量和利润的主要来源还是老产品，所以，产品线整合规划的重心仍然是现有的主力产品，可以通过产品力的改进和产品结构的完善进一步做强现有的主力产品。（2）培育新的。通过对现有产品线状况的盘点分析，开发和培育以目标消费人群和以功能进行细分的新产品，提炼全新的产品卖点，逐步培育企业未来的明星产品。（3）探索高的。调整现有真空产品线结构中高端形象产品的形态，探索高端价位产品，如礼盒装，提升五芳斋粽子产品整体品牌形象。（4）杀出低的。通过小包装或单个包装的产品形态调整，向低端价位延伸产品线，抢占市场份额，建立产品风向标杆。五芳斋的产品线经过调整后丰富多了，也科学多了，最终形成了依靠低价产品占领竞品市场、老产品做强根据地市场、新产品塑造品牌新形象、高价值产品赚取撇脂利润的产品结构。五芳斋最终在产品上具备了从季节性产品到全年性产品的基础条件。

第二节领导者如何才能认知自我

中国著名的思想家老子在《道德经》第三十三章中写道：“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。”意思是：能够了解他人的人聪明，能了解自己的人才算真正聪明。能战胜别人的人是有力量的，能战胜自己的人更加强大而不可战胜。大哲学家苏格拉底把“认识你自己（knowyourself）”作为自己的座右铭，他说：“想左右天下的人，须先能左右自己。认识自己，方能认识人生。”人像一面镜子，总喜欢将照人的一面背对自己，造物主给人设计了一双向外看、向远看、向前看的眼睛，却没有赋予它向内看的功能。认识自己应学会自我优、劣分析，它是通过对已经实施过的行为进行评估、分析、断定，以确定自己擅长的领域，并在大脑中做好标记，当再次出现类似的事物、情境时能快速做出反应，判断出这是否是我能做的。劣势分析是对自己不擅长的领域进行判断，注意这里既要做标记还要做判定，其目的是在遇到事物时，能迅速知道这不是我能做的。人只有真正认识了自己的时候，才具备了掌握命运的能力，如果不能认识自己，注定摆脱不了被别人、命运的捉弄、支配。1.挖掘内心深处的认知对于自我，有一部分可以直观地察觉到，但相当多的却是需要用特殊的方法才能认知，这既是那个隐性的自我。分析心理学家荣格说：“一切引起我们恼怒的事情都能带领我们理解自己。”这是对认知自我非常有益的提示。我们在工作与生活中的一切亲历亲为的事情，甚至他人的所作所为，都可以成为认知自我的工具。假设我们执行了一项并不复杂的任务，虽然完成了，但发现有一些本应预想到的环节（或应该有的部分）遗漏了，如果不遗漏，任务的结果会更令人（或自己）满意。回顾以往，类似的现象多次发生在自己的身上，由此，我们会这样评价自己：不太细心。常常有这样的情景：你在动手做某事之前，并没感觉到其令你为难，但当你实施时，却感到力不从心、非常吃力，此时，你会不会有一种自己眼高手低的认识呢？弗洛伊德的投射理论同样对我们认知隐性的自我提供了很大的帮助。当我们用自己的目光去审视世间万物，去审视世间的每一个人，得出评价或结论时，也反映了我们内心深处的倾向。有学者给出了这样一个认知隐性自我的方法：试着拿出一张纸条，写下三个你最难以忍受的人：你所鄙视的、你所反感的、你曾与之发生争吵的人。然后写下你讨厌他们的原因，无论是自私、冷漠、傲慢……只要是你想到的，越具体越好。接着，从这群人中挑出让你感觉最糟糕的那一个，仔细留意当你想到他时会发生什么。你将会意识到，你的身体产生了某种反应，也许会是你的胃、肩膀或者脖子。这些令你不悦的事情锁定在你身体的某处，搞清楚在哪里，这将是今后激发隐性自我时的一个提示。接下来就是有趣的部分了，屏住呼吸，用心去关注你所记录下的不喜欢的人的特性。你会发现，很有可能正极力地避免自己的生活同他相似，哪怕只是一点点。这些被你辨认出来的特性正是有意无意间所要避免的样子，而这种避免的背后一定有更深层的原因。深入地挖掘下去，你会搞清楚你是谁、在害怕什么、在抗争什么。那便是你的隐性自我。

一、人员的选用育留与辞退

（1）招人：招合适的人古人有云：用师者王，用友者霸，用徒者亡。这是我们招人时的一个重要原则。一个一流的人才顶10个普通人才。美容院门店，如果招不到一流人才，就一定要和一流人才合作，一样可以创造大业绩，店里还省了管理费用。创业初期，我们一般情况只能招到二流人才，全职上班。招合适的人，比招优秀的人更加实际和可行。我们开店5年，招了10多个员工，现有员工4人，时间最长的员工做了2年，其他员工有自己辞职的，也有开除的。一般觉得不合适，有的做几天，有的做一两个月就要走了。前期我们招的员工都有一些问题，当时我也不懂看人，人手不足时，有人愿意来就录用了，后面工作中就发生很多状况、很多问题。我们的顾客，向我传授用人经验：第一，美容行业是服务行业，招人的时候要面相好，看上去亲切，性格开朗，爱笑；第二，要求待遇没问题，相应的工资要做到相应的事情，工资员工可以自己开，但你要做得到，回报和付出是相对等的；第三，不要招适婚年龄段的员工，今天和男朋友吵架，明天要回去结婚，这样会无法把心思放在工作上，也做不长久；可以招从专业培训学校出来，刚出入社会，需要历练机会，也会更踏实认真负责些，会更珍惜；第四，不要招频繁跳槽的老油条，心性不定，不能放下姿态来接纳新的事物，一不合适，她就会离职。经过这几年的招人经历，我们现在就很明确要招什么人，不要什么人。一点经验教训，一点心得，这里列出来，供大家参考。第一，亲戚朋友，一律不要来店里上班，除开个别非常优秀或明事理的人。可能你是出于好意，要带带家里人，但大部分时候是事与愿违，也不便于员工的管理。可以来你店里学技术，但不能在店里上班。第二，来面试的员工，都要填写简历，过手法；中型、大型美容院，还可以进行笔试、面试，笔试合格再面试。简历填写不认真的人基本上可以不要：字迹潦草，心浮气躁，空白很多，有所隐瞒，同时说明其没有很认真对待这次面试，也没有对这个工作抱太大的期望。先笔试后面试，可以淘汰掉不专业、不诚心的求职者，节省了经营者宝贵的时间。第三，个人生活习惯不好的，比如习惯熬夜影响白天正常工作的，以及私生活混乱的，一律不能要。第四，手法一般，很乖，但不会沟通，有点教不出来的员工，看情况留用。做生意来说，有时一下也招不到好员工，现有的员工即使不完美，但还是可以保障店铺正常运营，顾客来了总要有人做。人手充足的时候，这类员工要给予时间培养，实在培养不出来，还是要开除。店铺不能形成“可以混”的氛围，要有一定的相互竞争的氛围。第五，要招热爱美业，有赚钱欲望的人。不热爱，做不长久；没有赚钱欲望，得过且过，店里面不可能出高业绩。美容院养生馆的招聘渠道有：熟人介绍，员工介绍，培训机构老师推荐学员，还可以通过互联网招聘，比如58同城、赶集网、BOOS直聘、138人才网等，以及人才交流中心等。对于求职者来说，大家都想奔个好前程。店铺生意好，待遇福利好，有钱赚，自然有人愿意来投奔。现在大部分美容院的问题是，客源不足，自身盈利状况差，招人越来越难。（2）用人：用人要疑，疑人要用作为经营者，一要知人，有知人之名，了解一个人长处短处，大用还是小用；二要善任，熟悉项目运作，作工作分析，把人放在最合适的位置上。对初来的人慎用，用人要疑，疑人要用，深知后推心置腹，放胆重用。“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。员工做得好不好，业绩是一面镜子，同时经营者需要和顾客保持沟通，建立询问、反馈、投诉渠道。过分松散的工作氛围是不好的，保持适当紧张的状态。有监督，大家才不会懈怠。放纵是害了大家，严格才是大爱！“疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，避免埋没人才和浪费人才。对于经营者来说，有的工作虽然员工做得不是很好，但也要让员工去做，然后再帮他分析哪里不足，如何做得更好。对于员工来说，要珍惜领导给予的工作和锻炼机会，发挥自己的才能，证明自己，如有不足，虚心接受领导的意见和建议，不断改进，争取下次做得更好。敢用疑人，会用疑人，才能保证人才用之不竭。（3）育人：为员工创造价值我曾经思考过我们店为什么而存在？其实就两个字：价值。为顾客创造价值，为员工创造价值，进而为社会创造价值。员工加入店铺，就是我们团队的一分子。作为经营者，在要求员工做好本职工作的同时，也有责任义务帮助员工的个人成长和进步。美业从业人员，大部分的年龄偏小，受教育程度低，缺乏自我控制能力，学历不高，对现代管理的理解程度低，需要经营者为其树立梦想，一方面教她做事，专业技术、手法，另一方面也要教她做人，确立其正确的人生观、价值观、财富观。有的员工会感恩，有的员工会反感。感恩的，慢慢教，反感的，进行适当劝导。不怕员工学会一些技术后自己出去干，就怕她学不会，虚度青春。教技术，可以分阶段性考核，达到一定要求再传授一些技术。开店不是开学校，员工要学技术，也要表现良好，是可造之才。每个人都是希望遇到高人指点，贵人相助的，希望我们每个老板都是员工的高人、贵人，让员工因为遇到我们，以后的人生更美好。把心放开阔，尊重员工，培养员工，为员工创造价值，员工也会回报于你。即使没有回报，也是一段缘分。（4）留人：金钱、情感、前程马云说：“员工的离职原因很多，只有两点最真实：一、钱，没给到位；二、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？”一定要给员工四个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！一定要给员工四种感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！金钱方面，要制定有竞争力的薪资标准，让员工和企业一起努力，挑战目标！员工做到了，按标准给，做不到，要反思，下次如何做到。在生活上，要给员工更多的关爱，给员工过生日，女员工月经期给予安排轻松的工作，年会聚餐等。随着企业的发展，留下来的员工，有很多晋升机会，发展的机会，以及分红、期权、入股等。生意还不好的时候，要让大家感觉跟着你有奔头；生意越做越好，要让所有付出的员工能分享到胜利的果实！特别是前期的员工，需要分享到更多。（5）开除人：招人要慢，炒人要快美容行业招人难，但也不要急。招不到合适的人，岗位情愿先空缺，保持人手紧张状态。实在缺人的，可以招短期工或兼职，开诚布公，事先约定工作要求及待遇。招人要慢，炒人要快！有不符合工作岗位要求的，不认同公司文化的，频繁抱怨、惹是生非、拉帮结派、吃里扒外的，一经发现，马上开除！负能量就像病毒，传染性超强，一个人可能会毁掉一个团队。在我们这行，有的老师技术专业强，脾气大，很牛，凡事都要额外考虑他的需求。对于这种员工，要么让他改，要么让他走人。如果你驾驭不了他，那他也帮不了你什么，不要被员工绑架了。早点解决掉，早点找到更好的解决方案。我们能赚的钱都是自己能力范围内的钱，强求不了的。不匹配，对双方都是伤害！离开这里，或许她会有更好的发展。当初我们开除员工，心理还是有障碍，总是想着再给她机会，再给她机会，但事实上，不合适的人，越早开除越好。这是对团队负责，对双方负责。慢慢地，也就坦然了。从我们的经历来说，每次开除不合适的员工，我们的生意总是会更好。一个企业，需要新陈代谢，不断进化，适当的人员流动是好事。人员越换越多，生意越做越大！这是做老板应该有的胸怀和气魄。

第三节私域运营

三、外力裹挟

应聘者有时会因外在的各种羁绊或顾虑，牵制自己的真实想法，从而被动应聘工作，或者在某阶段的工作机会选择中屈就自己，妥协现实的职场求职情境。以上，我称之为“外力裹挟”。尤其对于多数人至中年的中层管理者，生活的重负，往往重于自己的人生梦想。【案例故事】职场爸爸的现实与梦想在帮助一家国企面试驻外项目经理时，曾发生过一件事。前来面试的一位男士，简历中突出的多年驻外项目经理工作经历与近两年MBA脱产学习的教育经历，看似适合招聘的岗位。但是，让我诧异的是，在他MBA学习期间，他选择的却是金融管理方向。于是，我向他问了这个问题。他听后，笑着对我说：“当初上MBA脱产班，就是想系统地学习金融知识，希望自己能在毕业后进入金融企业工作。”我接着问他：“既然计划通过MBA脱产学习改变自己的职业轨道，为什么又来我们这样的建筑企业面试项目经理岗位？”他推了推眼镜，尴尬地笑了一下，诚恳地说：“这的确是我现在最纠结的。我大学学的是土木工程，毕业后也一直在建筑行业工作，从基层一直干到上MBA前的项目经理。但是，我一直对金融感兴趣，当初脱产上学，就是希望趁自己还年轻，毕业后能有再次做职业选择的机会。但计划赶不上变化，就在我上学期间，我的女儿出生了，现在女儿已经一岁，我的爱人希望我能在MBA毕业时找一家能落户口的企业，这样也就解决了女儿的户口问题。”我看着他，半天没有说话。父爱如山，面前的这位父亲，是中国千万父亲的缩影——七尺男儿，爱女之心却是他最柔软的阿喀琉斯之踵——不是为自己找工作，而是为了孩子，选择搁置自己的梦想。这是一份沉甸甸的、隐痛的父爱。他看我没再说话，主动问我：“你是不是觉得我的选择有点愚蠢？”我浅笑了一下，说：“我相信你在投简历时，不仅有充分的思想准备，更是满怀诚意与期待。但是，我认为，你应该慎重考虑，是选择投资户口，还是选择投资自己。虽然父母都希望给孩子更高的起点，让孩子比自己更优秀、比自己生活得更好，但是我一直认为局限孩子成长与成就的不是父母的地位、身份与财富，而是父母的视野。”没想到，他听完我的话，两眼一下亮了许多，笑着对我说：“非常感谢你的建议，我会好好考虑。今天能跟你聊天很幸运，也很有收获。为了表达我的谢意，给你推荐一只我关注很久的股票——××股份，你要是也有兴趣，可以了解一下。”作为面试官，还是第一次有应聘者推荐股票给我。虽然意外，但我相信，他已经接受了我的诚意。予人玫瑰，手有余香。

第四节第三把火：激活队伍，移泰山

业绩导向，制度牵引从亮点突破到聚拢人心，新上任的领导人接下来需要的就是激活整个队伍。激活队伍要靠制度来牵引，换句话说就是实施以业绩为导向的制度，只有这样才能长治久安。企业不是靠几个觉悟高的人来干。这里并不是说觉悟高不重要，觉悟高始终很重要，提高觉悟也是提升领导力的关键。但觉悟是在短期起作用，不能指望大多数人长期觉悟高。吴总在D企业中是怎么做的呢？他首先激活营销队伍。过去D企业的激励政策导向不明确，效果也不明显。大家干好干坏差不多，积极性不高。吴总与几个试点区域的营销人员沟通方案，制订了一个业绩冲刺的“霹雳行动”。在现有薪资基础上，只要试点区域的业绩增长达到一定的标准，就可以向公司申请奖金，不受原来考核体系的影响。老板也能接受这样的方案，因为大家获得的是增量带来的收益，多劳多得。于是，大家的积极性马上调动起来，通过这个“霹雳行动”，吴总把业绩导向的制度导入D企业。事实证明，吴总的这个办法在带动D企业业绩增长方面起了很大的作用。培养人，固化方法经理人从重点工作开始，一竿子插到底，依靠自身和团队的努力取得突破性成果后，要及时教会下属，让自己脱身。一位有经验的经理人曾这样总结：他每到一个新企业或新部门任职，就给自定下目标，最多用半年至一年的时间把业务捋顺，把人员配置好。不能总是自己躬着腰干，而是让下面的人忙起来，让自己腾出精力做更重要的事。经理人的首要工作是制订目标。每次任务分配下去，经理人给出一些思路，由下属团队具体制订方案。经理人听取下属团队的汇报，确定方案是否可行。在执行环节，经理人主要关注关键节点和成果，并依据计划对照实际执行情况，进入PDCA（计划-执行-检查-处理）的循环。这样，经理人才可以真正“脱身”，变成下属团队的资源，帮助下属解决问题。整个企业团队在实际经营管理过程中必须形成一定的结构。例如，创新工作应当由经理人亲自主抓，业务做成后固化下来，沉淀成模板和工具，转交给相应的下属团队。对于成熟业务或稍微有些变化的业务，经理人主要是提出一些思路，由下属团队制订方案并执行，执行过程中经理人可以帮助团队解决和协调一些问题。对于相对成熟的业务，固化方法和工具是经理人的一项重要工作，这一定程度上降低了工作难度，帮助下属更容易地掌握业务。三把火的内在逻辑总之，新官上任工作千头万绪，无论内部或外部、历史的或现实的矛盾和压力都一股脑摆在新任领导者的眼前。此时，新任领导者最容易“乱了阵脚”，被压力和问题牵着走，抓不住重点，吃力不讨好，自己很辛苦但没有成效。新官上任的这三把火的内在逻辑是这样的。首先，你必须得到大家认可，建立起威信，这样你的方案才能被积极地执行，因为经营管理需要的是团队，而不只是靠你一个人。要想取得大家认可，必须通过行动及其效果来增强大家信心、增强老板的信心。你的精力有限不能面面俱到，所以必须要抓住重点，快速突破，赢得大家认可。这样，你做决策大家才不会怀疑，并能积极执行。执行到位，方案的效果才有可能彰显出来的。其次，要想提升整个组织的绩效，必须依靠一批人。新任领导必须凝聚力量，减少阻力，变抵制为配合，变观望为拥护，不能人为把员工分成几派，人为地制造对立，不要假定原来的干部都不支持变革。要让干部们认为你不和他们“掰扯旧账”，而是眼睛向前看。大量启用他们，让他们认为变革对大家来说是一个机会，而不是找某个人算账，惩罚谁。最后，凝聚的干部力量还必须最终变成组织的力量，光靠一批人也不行，必须依靠一个组织。组织的力量来源于制度和机制，不是领导让大家干，而是制度让大家干。激活队伍，完善机制，建立和强化组织的力量，这样组织才能走上良性发展道路。

白酒与骑行俱乐部合作

白酒与骑行俱乐部合作形式较多，和这种俱乐部合作也比较流畅，大多数人愿意合作。众所周知，在安徽买川酒特别艰难，商家在产品的推广前期并没有采取传统的推广形式，而是“剑走偏锋”和当地某自行车俱乐部合作。内容一：俱乐部100位成员骑自行车，同时后座插本产品广告彩旗，围绕本市主干道环形两周，每位免费领取2瓶××产品品鉴酒。内容二：赞助本俱乐部骑行爬山活动两场，聚餐用酒5件。爬山过程中，俱乐部会员全部身穿××品牌T恤和悬挂广告彩旗。内容三：俱乐部会员可在活动结束后三日内享受购酒买一送一的活动。此种形式操作简单，同时以娱乐健身的形式进行整合营销，受到一些社群的青睐。活动亮点：资源投入小，回报大；宣传效果好；培养部分消费人群；后续落地性活动频繁，消费者黏性高。

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