事实上，“我们的事业是什么”从来都是个困难的问题，只有经过努力思考和研究之后，才答得出来，而且正确的答案通常都不是显而易见的……未能回答这个问题是企业失败的主要原因。

——《管理的实践》彼得·德鲁克

现实中常能看到，企业在经历一段高速成长之后，会出现种种业务和组织问题，包括业务增长乏力、发展方向不明、核心团队内斗、创业热情下降、员工缺乏自驱力等等，严重的直接影响企业生存。对这些问题的认识，最初往往归因于企业创始人能力不足、企业扩张太快、班子乏力、内部氛围不佳、员工素质低下等因素，解决方案则是创始人热衷于参加各类培训、提高认知能力、扩展人脉关系，内部启动战略规划、启用信息管理系统、开展文化建设、用股权激励给员工画饼等等。问题是，这些解决方案都是“反射性”方案，见招拆招，没有能更深层地思考困境和问题的由来。

多数困境和问题的根源都出自企业未能建立自身的“事业理论”。“事业理论”的概念出自于德鲁克，是德鲁克在其名著《管理的实践》中提出的最令人瞩目的两个概念之一（另一个是目标管理）。本节不打算系统讨论“事业理论”的内容，而是简要地讨论如何用事业理论思维来思考企业经营中所遇到的问题。

所谓“事业理论”，用极简的方式来表达，就是你如何看待自己正在干的事情：

-​ 你究竟在为谁服务？

-​ 你产品/服务的内容是什么？

-​ 你凭什么服务？

-​ 未来你应该怎么做？

表面上看，这些内容都是不言自明、一目了然的事情，实际上，管理者对以上问题的认知在很大程度上决定了企业的未来。

你究竟在为谁服务？

顾客是谁总是不清晰的。

例如，有一类产品是减肥保健品，市场不大、名声也不好，同时市场也没有特别强势的产品。这类产品习惯于定义自己的顾客为“胖人群体”，销售量总也上不去，很可能原因在于顾客不清晰导致产品卖点模糊、广告投向模糊。如果下沉一级重新定义顾客人群，将“胖人群体中的微胖人群”或“正常人群体中的偏胖人群””定义为企业的利基市场顾客，不治已胖治未胖，找到相应消费场景，并开发精准卖点，配置相应广告和营销渠道，效果也许会完全不同。

麦当劳2002年的亏损也能说明这个问题。

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2002年12月，全球快餐连锁巨头麦当劳发布亏损预告，这是麦当劳上市36年来的首次亏损。麦当劳的金色拱门一直是美国的标志之一，是“最蓝的蓝筹股”，但非常明显的是，麦当劳出了大问题！先知先觉的股神巴菲特甚至在五年前，即1997年就抛售了他手中的大部分麦当劳股票。

问题出在哪里呢？新任CEO坎塔卢波（Jim Cantalupo）很快就找到了问题所在，麦当劳把自己的首要顾客是谁搞错了！在普通人看来，麦当劳的顾客当然是消费者，可是麦当劳内部的管理者当时并不是这样的看法。麦当劳的主要利润来自于加盟商提供的地产收益和租约收益，因此上一任CEO格林伯格（Jack M. Greenberg）在任的五年间，以增加海外连锁加盟店为己任，麦当劳全球连锁店的数量迅速从8000家增加到15000家。麦当劳的核心顾客是地产商和加盟商，其商业模式是用低租约从地产商手中长期租房（或直接购买地产和房产），改造之后将其高价租赁给加盟商（另行收取加盟授权费），同时给加盟商提供产品、管理和服务的各类支持，最终使得麦当劳、地产商、加盟商获得多赢的局面。

正因为如此，麦当劳的资源是围绕加盟商投入和展开的，比如让他们能更快地开店、更快地取得收入收回成本等。不可避免地，它不重视消费者的服务和反馈，顾客开始抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，是垃圾食品。这导致麦当劳单店营业额不断下降，市值大幅缩水。

坎塔卢波的解决方案是重新思考“谁是我们的顾客”这个问题，然后向所有员工宣布说“消费者是麦当劳的新老板”——麦当劳开始认真聆听消费者的意见，调整组织结构，开发更符合需求的新产品、同时开始关闭不合格的加盟店。麦当劳就此逐渐走出低谷，开始步入新的辉煌。截止2019年底，麦当劳的市值达到1300亿美元，超过了星巴克和肯德基市值的总和。

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对于企业而言，必须要非常明确自己所服务的顾客是谁，如果像麦当劳这样的巨型企业都搞不清楚谁是他们的真正顾客，那么企业的顾客究竟是谁，是否值得企业管理者花点时间和精力去反复思考呢？

产品/服务的内容是什么？

在最理想的情况下，创业企业产品/服务的内容与顾客的需求完全对应。

顾客对产品/服务的需求并不容易了解，比如说买高档汽车买的不是交通工具而是身份和地位；小摊顾客需求不是吃油条而是要“吃到方便的早餐”；家庭主妇不是要买锅而是要买“便捷的食物烹调方式”，秘书要买复印机不是要买机器而是要买“快捷、方便、清晰地复印服务”等等。经过多年市场经济洗礼之后，我们可以很容易地理解这件事。

为了解顾客的需求，明确自己的产品/服务的方向，应该将需求研究工作设计成企业的系统行为，长时间坚持并不断迭代。同时，要时时审视自身所提供的产品/服务，每隔一段时间就进行深入讨论和思考。

有些顾客需求并没有摆在眼前，顾客甚至不知道自己要些什么，这样的需求是调研不出来的，虽然顾客无法描述产品的功能和自身的需求，但他（她）们渴望获得这样的产品。这时，要求企业提供顾客意想不到的产品和服务，从满足顾客的need到创造顾客的want。

企业的使命就在于创造顾客，创造顾客的“want”，越是有使命感的企业和越是有使命感的企业家就更容易创造出影响力极强的“want”。2011年10月5日，苹果公司创始人乔布斯（Steve Jobs）去世，另人震撼的是，全球有数百万人为之哭泣哀悼，就像哀悼歌手列侬（John Winston Lennon）和民权领袖马丁路德金（Martin Luther King, Jr）一样，唯一的解释是，乔布斯创造出了民众心中的“want”，它们是IMAC、Iphone、Ipad、Ipod，他是时代的英雄。

你凭什么服务？

在明确顾客和顾客对价值的看法之后，事业理论思维还要求你必须明确顾客为什么会接受你的服务？

在任何市场，哪怕是利基市场（Niche Market）或蓝海市场，都有一定数量的竞争者，这时，你需要明确你和竞争对手之间有何不同？产品形式、技术含量、服务方式、服务区域还是顾客关系？表面上看，不同之处一目了然，但有两点内容需要管理者深入思考：

首先，企业成功的契机由机会导向转向能力导向。一些企业取得的早期成功是依靠创始人的眼光、胆识和魄力，抓住某个不常见的机会，凭借特别的运作手法一举成功。企业要持续取得发展，必须要从机会导向转向能力导向，发展出系统的、组织化的竞争优势。

其次，企业要坚持一个优势方向，咬定青山不放松。企业在确定了技术、成本、顾客关系作为主要优势方向（三选一，不能选两项）之后就不能摇摆，将企业的主要资源投入进去，并持续跟进。笔者见过一家初创企业早期技术不错，但接下来创业者把主要精力和资源都放在顾客关系上，几年下来，产品的技术优势与竞争对手差距日渐缩小，而顾客关系仍然不够硬，企业发展开始左右为难。实际上，几乎没有企业能同时选择两个优势方向，所有优秀企业都是在它选择的优势方向上做到了最佳。在强调均好性的同时，企业的优势方向越突出，企业发展之路就越顺畅。

未来你应该怎么做？

“事业”在德鲁克《管理的实践》中原文中是“Business”，“Business”在英文中是指“生意”或者“买卖”，译者（齐若兰女士）为此煞费苦心，她认为中文“事业”的内涵与德鲁克想要表达的内容更贴近。的确如此，管理者应该明白，企业要经营的不仅仅是“买卖”，而是“事业”，要目标清晰而有系统地为顾客、为社会提供价值。

如果管理者心存高远，就需要在思维上上一个台阶——从企业使命的角度来理解企业的事业理论思维。“使命”并非可有可无，也不是虚无缥缈的文字游戏，它应该而且必须能够直接指导企业的重大决策，你可以将使命理解为企业目标崇高化，将企业的目标化作一杆具备强烈感召意识的大旗。

可以用一个简单的句式对企业的使命进行表达：

-​ （…）要求（…）用（…）为（…）提供（…）

-​ 例：社会要求我们用XX产品/服务为XX顾客群提供XX价值

-​ 例：脸书（Facebook）的使命是把人们连接在一起，这个使命可以表达为“上帝41要求我们用创新的产品为全体人类提供连接服务”

也就是说，在上例中，由于使命的限制，脸书不能去做和连接服务无关的事情，包括房地产、生物医药或者3D打印，不管自身的盈利状态如何，都要在连接服务这条极宽的赛道上不断前行42。

企业要尽可能地清晰描述自身的使命，并以此引导自身的重要决策，其中主要包括如下四个议题：

-​ 议题一：当前有哪些机会我们可以去尝试？

-​ 议题二：当前有哪些机会我们必须放弃？

-​ 议题三：当前有哪些业务我们应该有计划地放弃？

-​ 议题四：为了完成我们的使命，还有哪些必须要去做的事情？

用事业理论思维来思考企业所遇到的问题有相当大难度，它涉及到管理者需要将一些表面上看来不言自明、一目了然的事情放入自己的视野之中，并不断和伙伴一起深入探究和思考。从某种程度上说，它的困难在于人类的认知障碍，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。