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2.管理基础评估
管理现状分析的逻辑是：匹配行业关键竞争要素和企业需要打造的业务能力，拆解出各类经营活动过程所对应的能力和资源，进而明确企业所需要具备的核心组织管理基础是什么，战略最终要落到组织、落到个人身上才能够落地实施。如图4-68所示。图4-68管理基础评估工具四：管理基础评估表4-23管理基础评估表企业家和经营团队的解读，主要看企业家个人和经营团队全体个人的诉求是什么，个人的诉求和企业的发展是否统一。这里一要评价企业家，二要评价团队。评价企业家最主要要看他的个人事业梦想、个人发展与事业愿景是否高度统一。经营团队就看能力是否互补，能力和经验是否满足业务发展需要。也就是说，使命、愿景和价值观与业务的契合度问题和组织理性建设问题。在此基础上，综合判断企业家和经营团队对企业的认可度、忠诚度、经营管理偏好、时间投入评估。梳理出企业内部已达成的发展共识，明确想做什么、达到什么目标、怎么做的共识度及具体内容。工具五：企业家团队战略共识分析表4-24企业战略共识度
第一节 区域经理如何带兵打“市场”
第一节区域经理如何带兵打“市场”对于一个企业而言，区域市场经理是营销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行，是企业营销系统发挥的基本点，因而提升区域市场经理的能力是企业营销的一个重要环节。本节就区域经理如何操作市场做系统描述。（1）区域经理的定义：带兵打仗的人。“兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！”（2）企业就是诸侯国。目前的市场处在营销战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。（3）战争的目标是和平。当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是非常正常的事情。（4）从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。（5）品牌就是民心向背。 思考：以正合，以奇胜，守正出奇！“正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！会打仗的人们，你们会带兵吗？ 一、区域市场经理的职责思考：岗位标准很重要，但是培养一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有这样的岗位标准，能够培养一批合格的区域经理吗？ 如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些经理时，会发现：只有很少的经理能把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么标准与实际工作不符合。如某啤酒行业区域经理岗位职责标准：（1）执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划。      （2）制订本区域营销计划、分解销售目标。     （3）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息。     （4）督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行。     （5）控制所辖区域办事处费用开支，直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。     （6）对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制订和实施绩效改善计划。 上述岗位标准存在的问题是：（1）虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎适合所有快消品行业。（2）该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理实战中的不确定因素因个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人制订标准。那么怎么解决这个问题呢？我们以啤酒行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责：（1）营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家，而且行业变化速度很快。即使能够准确描述区域经理的工作，也会非常繁杂、枯燥，且不容易被牢记。何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。（2）文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，而繁杂的标准容易造成执行上的“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。（3）岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。（4）营销工作是在动态中、在不确定的时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。那么，企业就无法越过这个环节了吗？当我们换个角度看问题的时候，事情就变得简单了。既然市场就是战场，那么营销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自然就变简单了。在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是带兵打仗。打仗的过程就是攻或守的过程，换句话说：攻——开辟疆土，守——保家卫国。那么区域经理所带的“兵”是什么呢？一是嫡系部队，包括办事处（营业部）主任、业务员、促销（理货）员等自家兄弟。二是雇佣军。通路成员包括一批经销商、二批经销商甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城略地的能力，但是适合做后勤运输工作。这些“兵”怎样才能带好呢？（1）约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。一个连饭都吃不上的军队是没法带的，除非全世界都吃不上饭。（2）治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的，而做要考核的工作。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明白钞票的来历，即：明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼于长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有钞票。对此，要说到做到，不能靠“忽悠”。（3）军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不断地培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。但是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案性小错误可以忽略，只要跟进培训。（4）适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断充实新鲜血液，提高全军的执行力！（5）扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上的脱节。二、区域经理市场开发思考：善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上。 一个企业要发展做大，必须具有强大的市场开发能力。区域经理们的市场开发就几乎成了必修课，那如何做好“攻”的文章呢？首先看下来自一些一线区域经理在攻击中遇到的烦恼：（1）面对要攻击的市场，犹豫不决，不知道从哪个“城门”进攻。（2）市场久攻不下，费用投入成了无底洞。（3）市场年复一年投入，年年开花，年年不结果。（4）在多品牌竞争的市场上，打倒一个竞品，又出来一个竞品，在手忙脚乱的同时，竞品往往会在局部市场上创造“打不死”的神话！造成这些的原因大多是有勇无谋、仓促上阵、神志不清。为此，区域经理在攻击之前，必须掌握如下原则：（1）谋“势”。所谓谋势，指了解整个市场的同类品牌的竞争态势，和影响消费市场的一些动向。以啤酒行业为例，如整个市场的口味变化，消费习惯改变，消费升级等。（2）谋“局”。局部市场上的切入点选择，决定着“战役”的成败。比如，对进攻市场是自上而下打击，还是农村保卫城市，“作局”必须坚定准确！（3）谋“规则”。每个市场都有一个领导品牌。在方便面市场上，康师傅红烧牛肉面在高档价区，不论桶装或是袋装，都是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上的一些“规则”，如终端价格促销方式等。对于这些规则，是跟随是破坏，或是重新制订，区域经理必须有准确的选择！那么，区域经理怎样作好“谋”的文章呢?谋而后动——先“谋”自己，再“谋”对手。如何先“谋”自己呢？（1）必须先制订一个明确的作战目标，取得公司战略资源上的支持。（2）要统一下属军队的意见，提高他们的士气。（3）要明白自己的产品是否适合攻击市场。（4）要选择合适的“先锋官”，并为他准备足够的人马弹药。（5）制订完善的奖惩制度与时间表，亲自督战，协调公司的各路友军，如车辆、人员、生动化道具准备、品相准备等。如何“谋”对手呢？（1）准备充足的时间进行市场调查和资料收集，主要包括对手的品相结构、通路成员、利润分配、促销方式、主流终端控制模式等。在资料收集中，可以让下属以固定表格和样本的方式抽样走访，区域经理必须抽出专门时间到市场亲自走访，并根据报表回访抽查，对信息不准者予以批评，对造假者“杀无赦”！（2）根据相关信息组织下属进行模拟演练，关键是分析对手的“兵力配置”，寻找对手弱点的同时，找出对手的长处，并在对照自己产品和兵力资源的同时，不断修正弥补，在演练之中寻找自己的“先锋官”。（3）“抓舌头”。市场经济发展到今天，跳槽已经成为时尚，如果能把对手区域的最高长官擒获，收获会更大，甚至有不攻自破之妙，但是不容易做到。可以考虑抓个老兵到本方阵营，在“榨干”他之后，不妨给他一支枪上阵杀敌当向导。当然，这好像是“不厚道”的行为，如果你是个“厚道”人，那么，可以不考虑这么做。 当这些工作准备完毕后，就可以考虑进入攻击状态。（1）选择合适的攻击季节。产品一般都有淡旺季之分，如果选择在淡季进攻，不仅有流通不畅的可能，而且对士气也有挫败。一般来说，淡季准备，旺季来临前的一个月左右开始攻击，效果会更好。（2）针对对手弱点，制订作战计划并上传下达，做到上下同欲。明确攻击步骤的同时，确立作战原则，如是闪电战、消耗战、相持战，还是破城战……（3）要及时掌握作战进度，初期重点是铺货率考核，并根据客户车辆人员资金来衡量经销商配送能力是否支持，制订经销商配送区域与标准，“看锅下米”，及时选择分销布局，保证通路畅通的同时，保证终端服务顾客投诉的最小化！在掌握自己数据的同时，也要分析对手数据的变化，尽可能分析预判对手出招特点，及时封堵。（4）合理运用自身资源，在有计划支出的同时，充分领会“田忌赛马”的精髓，扬长避短，进攻阶段要避免促销上的“水满金山”“平行推进”的落后打法，集中资源照准对手软肋下手，聚焦进攻，像匕首一样去撕开市场的口子。（5）攻击过程中的几个原则。第一，有所为，有所不为。不是每个市场都能攻击的，比如当距离本土较远，运输半径过大，在企业没有能力设分厂的地方，即使对手存在漏洞，也要学会“放弃”，否则耗费巨大后，即使拿下市场也会不攻自退！第二，知己知彼。盲目进攻的最大后果是造成资源上的极大浪费，营销的目的就是将企业资源最大化，浪费则是对营销的亵渎！第三，守正出奇。所谓正，对企业而言，就是资源掠夺和积累，也就是说任何“战争”都是有目的的，世上很少有“赔本赚吆喝”的事情。企业营销的目的是利润，阶段性的“赔本促销”，企业可以接受，但是一旦陷入长年累月的“促销泥潭”，市场就会不攻自破。所谓奇，就是企业为达到上述目的而采取的营销行为。营销的目的就是维护企业生存发展。第四，一鼓作气。面对竞争对手，一旦发起攻击，就必须招招见血，甚至要“绝杀”对手！尽量避免进攻中的“相持战”，否则，会出现“伤敌一千，自损八百”的消耗战。对于实力相当的竞品，在局部市场上的进攻目的就是要锁定“第一品牌”的位置，抢夺市场规则的制订权！三、区域经理市场防守任何战争中没有只攻不守的场面，营销也是如此。企业只有立足不败，才能想方设法地去“败”人，所以一个好的区域经理必须具备“防守反击”的能力。当局部市场受到竞品攻击时，区域经理必须运筹帷幄，“谈笑间，灰飞烟灭”。（1）明确受攻市场的性质。如果是企业的基地市场，那么就必须从战术战略上高度重视，就像敌人已经踏入疆土，逼近首都，一场死战在所难免！（2）尽量摸清来敌的意图与兵力配置及阵法。如果对手是个“大家伙”，那么就要搞清对手的品相结构、人员配备，甚至长官性格特征。如果对手是依靠经销商做通路战，那么就要在充分分析两方通路利润对比的同时，评估自己的通路稳固程度。如果对手是深度分销战术，那么就要关注以下三个方面：第一，本市场的市场制高点的掌控程度。第二，本区人员的执行力与竞品的兵力比较。第三，对手业务人员的组成。很多啤酒行业已经很熟练地运用“深度分销”“通路精耕”手段。在这套系统中，企业分支机构是神经中枢，经销商仅仅是“送货员”或“搬运工”，因为一旦“神经系统”出问题，可能就会全军溃败。在破坏对手“神经系统”上有很多的文章可以去做，毕竟是在自己的家门口进行“保家卫国”。（3）“正”守“奇”攻。在防守中，见招拆招是必备的功底。同时，必须具备一些“神机妙算”的本事，如充分利用基地市场的优势。当对手在淡季布局进攻时，本品适当后退，引诱对手短时间内出货布局，然后突然杀出，通路阻击，将竞品终端出货量压到最低，直至出现大面积过期、退货情况，关键是迫使竞品通路资金大面积被占用，利润受损，士气大挫，并以次引起整个通路行业的震慑，长时间不敢接盘。（4）准确阻击。在现实中，很多区域经理都体验过“狼来了”的故事，尤其是经销商的呼声最大。为此，为了准确检测狼的踪迹，必须建立一套标准的预警系统，如定期检测竞品业务人员数量、网点数量、品相、生动化指标等数据。同时，准备一套成熟的市场应急预案，一旦预警系统报警，立即行动。阻击手段要讲究“短平快”，在最短时间内将竞竟品阻击在防线之外，至少要在“士气”上打倒对手。要尽快在短时间内解决战斗，集中优势兵力，歼灭对手。毕竟战火在自家大门上燃烧，受损最大的是自己。（5）关注品牌老化，及时进行产品升级或增加品相补充产品线。让自己的品牌不断丰满的同时，不给对手留机会。当明白区域经理就是带兵打仗的含义后，不仅区域经理会明白自己的工作职责，企业也会明白一个好的区域经理的标准，那就是不仅会打仗，还要会带兵。 思考：商海沉浮，曾经多少英雄人物竞折腰！但是“夭折”在何处？是军队不强，是装备不好，或是…… 在竞争日益成熟的今天，孤胆英雄时代已经过去了。靠一两个金牌推销员支撑企业的历史越来越远了，企业营销系统的基本组成部分为“铁的纪律+铁的军队”，至于品牌，无非是企业的“政治口号+政治行为”（企业战略产品诉求及市场表现），确切地说就是民心向背！比如，一个连卫生指标都不能过关，缺斤少两的产品，即使有着世上最漂亮的广告，最先进的营销，都避免不了失败的命运！因为消费市场上的“民心”不支持！
2.切割经销商
与开发空白市场相伴而生的，就是对新经销商的开发，而其中一个主要途径就是对原有经销商的区域或者渠道进行不断切割，由此来实现对市场的覆盖，这也是一种外延式增长的主要方式，存在一定的合理性。由于部分经销商原来的经营范围过大、重心高，无法对市场进行深入拓展，故此乌江针对成熟市场，对有贡献的战略经销商降低任务增长率，但是切割其市场经销范围，而对于资源不够或者完不成任务的经销商进行重新组合。这种方式可以在短时间内较快体现在业绩的提升上，但随着市场的不断发展，经销商切割到一定程度，业绩的增长就会遇到瓶颈，这个时候就不应再以切割经销商作为持续发展的手段了。过于倚重切割经销商的方式，容易使经销商与厂家关系产生对立或博弈，经销商会认为企业是过河拆桥，引发厂商之间的矛盾，而且还会弱化经销商的市场运营能力，对企业推广新产品和深入拓展市场不利。
三、社群活动的玩法设置
社群活动的玩法非常多，比如打卡/签到、抽奖、拼团等，可以是单一的，也可以是多种玩法叠加的，还可以是某种元素进行替换，如打卡领红包变成打卡赠与荣誉勋章等。之前章节中讲过的社群分享和用户会诊，也属于社群活动玩法的一种。在设置社群活动玩法时需要遵循两个原则：创意性和可操作性。①创意性。活动的创意性可以从具体的玩法上创新，比如之前最多的是满额立减、满额送形式，到现在的帮砍、拼团，再到各种挑战赛等。如果具体玩法上无法做到创新，就从活动噱头、利益发放形式，甚至在活动宣传上创新，比如像上文提到的“逃离北上广”活动：这场活动的本质就是通过免费赠送机票，从而为私域流量池引流。但是从活动的噱头到活动福利的领取方式，以及活动前期的预热宣传，都可谓是创意十足。②可操作性。活动的可操作性从两个方面来体现：第一，从运营策划的角度来讲，你策划的这场活动，要能被执行。这点应该比较容易理解，就是你做的活动，你要有能力做得来，这里可能就涉及公司的预算、提供的资源等条件限制，需要我们运营策划人具备足够的整合能力。第二，从用户的角度来讲，参与活动的成本越低，参与度就越高。用户参与你的活动，理解你的活动规则就需要花费大量时间成本和脑力成本，这场活动注定会失败。这跟需求三角模型中的消费成本其实是同一个概念。
一、守正者：坚守行业的核心价值观
守正，恪守正道也。行业经营者要清楚所在行业的核心价值，遵守住行业核心价值就能获得最稳定的利益。创造社会价值，满足临床需求是医药行业的本源，是不变的趋势，也是医药企业的生存基础。我国有部分企业做药之初就恪守医药行业的核心价值观——做安全有效有价值的药品。质量上把握好生产关，严格把控每一生产环节确保药品质量安全；疗效上重视研发，专注开发有确切疗效，具有临床价值，能满足消费者疾病需求的药品。如今看来，医药产业开始慢慢回归价值的本质，好的产品回归治疗的本质。过去企业发展靠营销手段、拼政府事务，现在企业发展靠产品临床价值，拼产品质量与疗效。因此，能抓得牢行业发展大势，守得住医药产业核心价值的企业，自然会是医改的新宠儿，行业的新赢家。
宣威沙漠，驰誉丹青。九州禹迹，百郡秦并。岳宗泰岱，禅主云亭。
三、如何让复杂的项目变得简单
菜多多不是一个简单的商城，它由一个复杂的供应链系统组成，涉及人、货、场，是一个复杂的系统问题，那么我们如何解决这个问题呢？可以把问题分为三个：基于系统的复杂问题，需要重新构建的复杂问题，以及基于过程的复杂问题。（一）基于系统菜多多的系统也是相当复杂的，这里马丁提供了两种办法可以供我们选择：(1)​ 解耦：解耦就是需要断开系统的各个部分，以简化系统并减少相互之间有关联的变量的数量。比如菜多多的菜谱和商品详情就是进行了解耦设置的，商品详情页的变化并不会影响菜谱功能的应用，我们能很方便地更改菜品的价格，折扣和详情说明。(2)​ 模拟：可能有类似但不相关的情景可用于模拟某一系统的各个组件。比如买菜的场景其实和一般电子商城的购物流程相似，可以用之前我们做电子商城的一些用户使用轨迹信息来了解菜多多用户的购买习惯。（二）重新构建如果将来菜多多需要重构。这里也有两种办法：(1)​ 多样性。需要从不同的角度看待复杂的系统。这可能包括与项目团队进行头脑风暴，以开启看待系统的不同方式。它还可以包括使用像德尔菲法类似的过程，即从发散思维转变为收敛思维。我们在梳理菜多多的待办事项时，用的就是头脑风暴法，用此方法发散地找到用户场景的痛点是非常管用的方法。如图2-5所示。图2-5头脑风暴法(2)​ 平衡。平衡使用的数据类型，可提供更广阔的视角，而不仅仅使用预测数据或过去报告的数据或滞后指标。这可以包括使用其不同点可能抵消彼此潜在负面影响的要素。（三）基于过程我们之所以使用新的过程方法来做这个项目，就是想缩短从项目启动到交付到用户的时间，这样用户能尽早看到成品，有利于降低不确定性，这里也提供了三种方法供我们选择：(1)​ 迭代：迭代就是一次增加一个特性。每个迭代后，确定哪些特性有效、哪些特性无效、客户反应及项目团队学到了什么。比如我们菜多多两周一个迭代，每两周我们就会有多个特性被完成，团队也能体验到新特性，便于及时调整，降低复杂性。(2)​ 争取用户参与：这个方法这可以减少我们提前作出很多没必要的假设，并将学习和参与融入过程。比如菜多多在1.0版本发布之后，会邀请用户参与并体验我们的App，在App上进行下单操作，这样的用户参与便于我们更好地了解用户是如何使用App的，以用户反馈来改善产品，从而降低复杂性。(3)​ 故障保护（或叫作服务降级）。对系统中的关键要素，要增加冗余，或者增加在关键组件出现故障时能提供功能正常降级的要素。比如我们计划在菜多多通过服务降低的方式让服务器在访问请求过多时，对视频服务的访问中断以满足对于商品图文详情的需要。这样做的好处是，用户访问量如果突然增加，服务器访问很卡，我们将关掉视频功能，用户看不到商品的视频展示，但他仍然可以查看商品详情并下单。
光瓶酒营销升级的机会
1.产品升级带来的机会（1）产品品质创新升级。光瓶酒生产企业应该把握消费者的心理，理性的消费者希望喝好酒，那么，消费者对一瓶好酒的饮后体验定义十分简单直白（不上头、不口渴、不头痛、入口柔顺的酒就是好酒），而定义的背后是低醉酒度的需求，也是绵柔、淡雅、口感舒适的需求。所以洋河推出绵柔、古井推出淡雅都获得了空前的成功，这都足以说明“低醉酒度和饮用舒适性口感会成为未来消费的主流趋势”。只是今天包括很多名酒厂商还在坚守自己的度数法则、产品法则，不肯适应普通消费者的简单需求。在光瓶酒领域中牛栏山陈酿率先突破了传统白酒的酒体风格，其酒体的创新符合普通消费者饮酒体验的基本诉求。于是，一担粮二锅头新生品牌实现3年10亿元的传奇性成长。其实万法归一，一担粮也同样是在酒体上进行了创新，其主导产品改变了二锅头一贯高度的风格特征，推出了38度和42度两款低度产品，在具有二锅头清香口感的同时，解决了消费者普遍认为二锅头浓烈、难咽的口感问题。所以我们说，低醉酒度白酒会成为未来酒类消费的主流消费趋势，消费需求决定消费趋势。（2）产品包装创新升级。早年的光瓶酒绝大多数包装粗糙，有的甚至是回收瓶，盖子漏酒、酒瓶瓶体不透亮、有杂质、酒质低劣，给人直观感受是低档。而近年的光瓶酒，在瓶子的运用上，有水晶瓶、高白料瓶、磨砂瓶、瓷瓶、仿瓷瓶、带颜色的透明瓶等。在酒盖上，有三层防伪和一次性防伪、撬断式防伪、电话防伪，材质上有铝盖、塑料盖、铝塑包盖等，让人倍感安全和时尚漂亮。在商标上烫金、印金、烤花。在酒箱上采用彩箱、牛皮纸箱、金卡外箱。这些包装上的提升都在逐步改变消费者低档酒的联想，加速了光瓶酒的产品包装升级。下面以红星二锅头、一担粮二锅头为例，看看它们是如何在包装升级中找到机会的。消费者对二锅头的已知印象是绿色红标裸瓶酒（红星大小二产品），因此，许多品牌的二锅头是以红星最初的瓶型和颜色为模本。红星作为二锅头行业的引领者，面对社会经济的发展、人民生活水平的进步、白酒消费的变化，不断思考总结，重新塑造了红星蓝瓶二锅头，成为新一代二锅头品类的流行风向标。蓝瓶系列在设计上改变了传统二锅头绿色瓶体模式，使用蓝色玻璃，瓶身透亮高档，仿佛蓝色的海洋，时尚现代，强烈冲击消费者固有的感官认知。同时，烤漆瓶标工艺凸显品质感，给人以制作精良的感觉。一担粮为了再次颠覆二锅头的产品形象，尝试在瓶身的颜色上进一步创新升级，选择了深褐色（俗称酱油瓶），颜色的冲击力可以迅速吸引消费者的眼球。另外，在瓶型和瓶标上也下了足够的功夫，一担粮二锅头采用最为简单的瓶型，简单大方而又不失时尚美感，既继承了传统白酒的大体瓶子流线造型，又改用中国白酒很少用的斜飘带的贴标方式，给消费者以新奇、时尚的第一印象，如图6-1所示。总之，产品包装的创新与升级也离不开新一代消费群体的消费需求。图6-1“红星二锅头”和“一担粮二锅头”包装升级2.价格升级带来的机会近年来随着消费升级和居民收入的增加，光瓶酒产品价格带的宽度正在无限延伸。价格带的上移已经持续多年，从十几年前3元左右上升到5元，只是一个开始的序幕。2008年前后，很多企业在10元价格带取得了突破，地方性企业如河北宁晋的泥坑，东北酒如龙江家园的珍品高粱酒。其实最初，龙江家园将5元到10元的升级定义为一个长期而艰巨的过程，可龙江家园只用了两三年的时间证明，十块钱价位已完全被消费者接受。很多企业更是在15～20元价格发力，如牛栏山和一担粮。牛栏山陈酿打破10元零售界限，将光瓶酒价格从10元拉升至15元左右。尽管一担粮因产品创新而备受关注，但在18～20元价格的升级中并未成功。那么，下一阶段的光瓶酒价位机会是20元？还是更高价位？从消费需求升级来看，30元以下低端盒装酒将会随着消费升级逐步萎缩，20元价格带的盒装酒会尤为明显。这样就会形成庞大的消费群转换，同时也给予了光瓶酒价格升级的机会。很明显，20元的价位仍需进一步培育，黑格咨询认为未来2～3年光瓶酒20元价格带将慢慢进入成熟的核心价位，而从20元升级到30元价格带，仍需要一个漫长的培育过程。3.品牌升级带来的机会黑格咨询研究认为，光瓶酒品牌要加强对新一代消费者的引导，注重品牌价值的个性创新和升级。在品牌营销上，无论是品牌诉求、品牌定位，还是品牌形象与传播方面都应体现出时尚化、个性化、自由化的消费主张。白酒文化虽然悠久，但不是每个酒都可以诉求“历史与古文化”的，尤其与新一代消费者心智并不吻合。所以酒文化的塑造，关键要结合自身资源与时俱进，从新一代消费群体的动感、青春、时尚等特点来挖掘。因此，光瓶酒在品牌层面必须通过赋予自身个性化的时代消费精神，与新一代消费群体进行沟通。下面以红星二锅头、一担粮二锅头为例，看看它们是如何在品牌升级中与新一代消费群体沟通的。红星根据其创新的蓝色瓶身特点，在品牌诉求上提炼了“红星蓝瓶二锅头，超越经典有点柔”的经典广告语。其中“超越经典”，是对传统品质的升级；“有点柔”，符合消费者升级的淡雅、柔和的趋势需求，直接点出了产品的差异和价值所在，既体现了产品属性，又融合了产品口味。消费者接收广告语后，在高度认可的同时还对产品印象深刻，体验感增强。而一担粮品牌诉求做了进一步升级：“一担粮，二锅头，非常北京，绝对温柔”，一方面诉求了品牌定位的高度“非常北京，不一样的北京味，凸显了地域文化”，让消费者感觉到一担粮的差异化定位，找到品牌的特性。另一方面在品质层面诉求了其口感绝对柔顺、绝对绵柔，解决了与新一代消费群体在品质层面沟通的问题。同时，一担粮将品牌诉求“一担粮，二锅头，非常北京，绝对温柔”直接植入到产品商标上，使其更直观、更有效地与消费者进行直面沟通。无论是红星蓝瓶还是一担粮，他们在品牌层面都赋予自身个性化的时代消费精神，与新一代消费群体进行了有效沟通，如图6-2所示。图6-2“红星蓝瓶二锅头”和“一担粮二锅头”的个性化品牌升级所谓光瓶酒营销升级陷阱，即产品、品牌、价格升级了但渠道并未升级，消费者消费不同价位的产品渠道是不同的，例如喝5块钱的光瓶酒是在食杂店、便利店或者小酒馆里，喝20块钱的光瓶酒可能就会在C类酒店、商超及规模相对较大的名烟名酒店购买。  如果在产品、价格、品牌升级后没有及时对产品渠道进行升级，那么产品、价格、品牌的升级就失去了意义，这种情况不仅浪费了企业极大的资源，还将错过光瓶酒升级的最佳时机。  我们相信，企业若能够坚持以上营销升级路径来进行光瓶酒的升级和持续发展，定能使企业占据光瓶酒市场先机。
2.3部门与职责
2.3.1研发管理部9大职责研发管理部设立的目标是结合公司实际情况优化研发流程，规范研发过程，同时提高研发质量和效率，保证各个部门之间有效的协作，确保产品数据作为公司的技术资产有效地保留和传承。提供资料开发和翻译服务，为产品开发和市场推广提供有效支持，负责产品认证工作。研发管理部9大职责如表2-4所示。表2-4研发管理部9大职责序号职责职责内容1研发绩效管理收集并统计研发绩效管理的基础数据，为研发绩效管理提供量化数据2流程制定与优化负责产品开发流程体系涉及的所有流程和PLM系统中所有与研发相关的工作流程的制定和持续优化，包括主流程、各级子流程、文件模板等3流程引导与培训根据各部门需求开展流程普及培训，项目各阶段引导PDT成员按流程开展各项活动，如果有需要，则开展正式培训4标准化负责维护产品、软件、物料、BOM相关规则，含编码、命名、描述、版本规则及审核发布流程5参与项目管理、过程审计² 根据项目状况引导工程师对项目进行关闭、暂停、恢复等操作，并对项目进行该操作的条件进行审核；² 每周定期对项目计划、交付件、流程执行情况等进行例行审计，输出审计报告6组织并参与TR评审² 检查技术评审的准入条件，组织技术评审的过程，并参与技术评审；² 监督评审过程的流程符合性，跟踪评审的遗留问题解决情况7组织研发质量回溯² 实时关注项目状况，观察是否存在重大质量隐患，如果发现隐患则及时启动质量回溯；² 当接到客户/内部质量投诉、发生较大质量事故时组织质量回溯。质量回溯前收集数据、分析问题发生的原因，并给出初步的纠正预防措施，然后召集质量回溯会议。输出质量回溯报告，并跟踪问题解决情况，直到问题关闭8产品资料开发与翻译² 负责新产品资料开发，在研发工程师提供的初稿基础上完成中英文用户手册、快速安装指南的优化与翻译，并根据测试意见、客户反馈等进行必要的修改；² 根据市场部门的资料需求，在研发工程师协助下，负责用户手册的开发。翻译客户所需的生产工艺、品质、维修手册等资料，整理、维护已有的用户手册9PLM系统维护² 针对PLM系统进行操作培训，对各个部门提供PLM系统操作中出现的问题进行答疑，并解决用户由于对系统的理解、基本设置造成的问题。发现并收集PLM系统的缺陷（含易用性方面的需求），并提交供应商修改。² 根据公司的实际情况，提出新的功能模块提交供应商开发，或提交IT部门进行二次开发2.3.2产品/项目管理部4大职责产品/项目管理部4大职责如表2-5所示。表2-5产品/项目管理部4大职责序号职责职责内容1前期策划参与前期投资机会研究，参与前期项目策划的方案选择，参与可行性论证和评审2组织新项目立项根据产品需求，确定待开发研究项目，申请立项、组织立项前的各项准备活动，负责组织立项会议并输出《项目任务书》，下达项目任务书，指定项目经理3项目过程管理项目质量与进度管理，资金与资源管理，监控与报告，过程中的沟通协商，项目移交、验收，编写总结报告4技术支持项目前期研究、试验与可行性分析，与客户进行技术交流并提供技术支持，起草技术协议2.3.3角色间沟通要素角色间沟通要素如表2-6所示。表2-6角色间沟通要素序号沟通角色沟通内容1IPMT和LPDT，LMT项目经理项目任务书/合同，可衡量的项目目标，项目组授权，核心组成员，项目资金和资源的批准，DCP交付件的讨论和决策，项目风险计划，项目状态，项目问题（变化）2IPMT和功能部门经理资源计划，能力，可获得性，资源分配3项目经理和功能部门经理项目计划活动/工作任务、资源需求，资源可获得性与分配，项目、功能部门和资源问题4项目经理和项目组成员项目任务书/合同，可衡量的项目目标，项目沟通与管理，项目计划内容与资源需求，项目计划活动/工作任务分配及状况，项目风险计划，团队决策，项目、功能部门和资源问题5功能部门经理和项目组成员授权团队代表功能部门并做出承诺，技能培养与培训，功能部门支持
第一节 店长如何进行门店目标分解
店长实行目标自我控制的最好方法是分解目标，做到对不同时期的目标侧重点不同。例如，旺场时侧重销售，淡场时侧重培训。一、使用鱼骨图鱼骨图可以形象地诠释门店的目标管理：鱼头部分可视为门店的既定目标，鱼身鱼刺部分可视为分解的目标。在门店的目标管理过程中，分解的目标包括人员分配、时间分配和物资分配等各种要素，目标分解的最大好处是使店长能对目标完成情况进行掌控。店长在日常工作中，要学会使用鱼骨图分析遇到的各种问题，将大目标分解成小目标，再利用资源完成小目标，最终实现管理的目的。制定的目标应分为三个层次，即保底目标、正常目标和挑战目标。日常工作中，店长要带领团队向保底目标努力，完成保底目标后，继续向正常目标努力，最后尽量争取达到挑战目标。二、分解目标依据鱼骨图的模式，在分解目标时要遵循以下原则：第一，制定的目标既不能太低也不能太高，要保证员工在努力之下能够完成。第二，对于上级制定的目标，店长要用动态前瞻性来管理和分解，要对整个目标进行总结，经常思考超额完成指定目标的方法。三、实施目标在实施目标的过程中，店长要学会修正自身的行为，要能根据既定目标修正实施过程中的不当或错误行为，及时改正，向正确的目标前进。一旦在目标实施过程中发现问题，店长要及时向上级反馈，以期得到上级的资源支持，从而顺利完成目标。四、检查实施结果奖惩店长要对工作目标的执行情况进行检查，对实施结果进行考核，并对考核结果进行奖惩。在对实施结果考核的过程中，店长不能对业绩好的店员和业绩差的店员一视同仁，否则会导致考核结果不公，导致员工工作心态失衡。五、PDCA目标管理系统在PDCA系统中，P指计划，D指执行，C指检查反馈，A指改善、改进。PDCA是一个循环往复的系统：对于任何目标的管理，都是先制定计划，然后执行，在执行的过程中通过检查发现不足，然后进行改善调整，改善调整后的内容又会成为新的计划，周而往复地循环，大循环中又有小循环。在制定目标时，店长要首先从制定经营计划出发。计划制定得越详细，实施的过程就越容易。值得注意的是，不能将门店的经营计划当作简单的市场量考核。制定的目标不能遥不可及，也不能太低。店长在经营门店时，一定要遵守经营目标与管理目标相辅相成的原则。经营的目的是获得利润、赢得业绩，管理的好坏将直接影响经营的成败。因此，店长必须要经营和管理两手抓，两手都要硬。店长制定的目标一定要清晰、简明和合理，也就是说，店长在制定相关目标时，不能太复杂，要切合门店的实际情况。店长在制定评价标准时，一定要秉承通俗易懂、易于执行的原则，采取能量化的尽量量化、不能量化的要进行分解的办法。六、目标承诺兑现在某家门店中，店长规定店员考试必须自觉、积极，可是店员们大都不愿意学习，这让店长感觉十分痛苦。他想不通自己的这项规定明明是为了店员好，为什么他们却不配合、不支持。后来，经过培训，店长了解到他制定的规定中缺少奖惩制度。于是，他就在规定里加了两条：凡是通过自学且通过考试的，给予全店表扬并发奖金100元；考试未通过的店员不仅要予以全店批评，还罚款50元。奖惩制度完善之后，店员的学习热情马上高涨起来。然而，在许多人通过考试之后，店长并没有完全履行自己的诺言：他只是进行了全店表扬而没有发奖金，并且，没有通过考试的店员也没有受到惩罚。店员们很快就失望了，于是门店又回到了原来的状态。在案例中，门店之所以最终又回到初始状态，根本原因就在于店长没有兑现自己的诺言，没有及时予以奖惩。这则案例告诉人们：门店一旦确立奖惩制度，店长就应该留出预算，使奖惩制度得以兑现。七、目标进行PK每一家门店的管理者都希望自己的门店业绩做的更高，而这似乎并不是员工的期望，他们更希望得到舒适的环境，干最少的事情拿最多的钱，传统的薪资管理方法似乎也很难解决这些问题。例如，有一个门店自开业半年以来周日的业绩从来没有超过周六的。店长想打破这个记录，第二天早上，组织当班的员工开晨会，开场的时候问了两句话：“大家知道昨天A班的同事发生了什么事情了吗？大家希望这个单日销售记录是由A班的保持，还是由我们B班的同事打破呢？”这两个问题在任何门店，任何时候去问，得到的回答一定是相同的，接下来就会定目标，然后细分到个人身上。然后，采取PK的激励方式。店长接着说：“接下来玩一个游戏，就是在今天晨会上承诺做到第一并且最终实现的人今晚直接奖励1000元。”话音刚落，个人指标第二的员工马上报出了一个超出第一的数字，而后面的场面更是热闹，他们就像拍卖会一样不断地向上报价，总目标由原先的7万元提升到11万元。店长并没有对他们的工作进行指导和监督，到了晚上下班后，那名员工完成了自己的承诺，当天的业绩也超过周六的业绩。从案例可以发现，员工都有不认输，争强好胜的心态，采取个人与个人、班组与班组的PK方式，使得门店与员工之间拥有共同的目标诉求，从而大大提升工作效率。让员工自己提出承诺，这种承诺比奖金对他们的激励效果要大得多。八、目标管理误区曾有人问：“为什么制定的目标管理，员工一点不感兴趣？”不少店长制定目标很兴奋，想想也很激动，但具体落实的时候，员工总是一点都提不了劲。为什么呢？关键在于对目标认识不透彻。目标管理必须具备三个特点：保证主动性、共同参与性和结果性。（1）首先管理者要明白目标管理的目的是将“要他干”转变为“我要干”。既然是要遵循这个特点，店长制定目标时必须让员工认识到目标与自己的关系。人有几个特性：懒惰性：能偷懒的时候会想办法偷懒，努力工作无益的时候会松懈自己，比较中发现不公平的时候就选择逃避或消极应付。所以目标制定中有激情目标与没有涉及员工的利益是最为核心的，有所侧重员工就会全力以赴，否则会全力应付。贪婪性：人的需求很难满足，通过伦理教育只不过在道德层面约束其天性。就如男人看见美女都有冲动，只不过场合表现合适不合适的问题。不同的人有不同的需求，不同的人在同一个阶段有不同的需求，同样的人在不同的阶段有不同的需求，目标管理在实际操作中是动态的，要充分符合人性的需要变化。表现性：人同动物的最大区别在于喜欢在他人面前体现一种优越性，如果这件事情能让他体现自我价值，那么他就会发挥自己充分的主动性。（2）目标制定出来大家一定要协商。很多店长把目标当作任务去经营，这样工作就出现只有上对下的要求，没有下对上的反馈，无法达到一种平衡。员工不参与，那么目标就变成店长和老板的目的。（3）目标一定要与考核机制有效结合。人人喜欢自己享受成果，但人人又害怕呈现在上司面前。目标的合理制定与搭配相之配套的绩效管理，这才是真正刺激员工投入的基点。小贴士：终端促销活动中的目标分解与激励原则高总在总结刚刚做完的一场促销活动时发现，导购员售卖的产品中80%左右都是微利的特价产品。他很困惑，明明动员会时提醒员工尽量不要卖特价产品，而且会上大家也都群情激奋，纷纷宣誓要挑战自己，立下军令状表示售卖正价产品与新产品的比例不低于销售额的70%，但结果是……高总非常疑惑，于是让我帮着分析。我看了看激励政策，发现卖正价品与特价品的激励是一样的，而卖新产品只比特价产品多10元。我说：“高总，假如你是导购员，你觉得卖特价品容易还是正价产品容易？”“那当然是特价产品。”我又问：“既然如此，我们为什么不选择容易的卖呢？量大提成也多啊。”“老师，我明白了。”高总思索片刻后顿时恍然大悟。从人性的角度来说，同等激励之下一般人都会选择付出最少回报最多的事情，我相信大部分人都会做出相同的选择。“那卖新产品比特价品多10元钱，为什么人家也不卖呢？”高总接着问。我回答到：“很简单，因为新产品价格高，推荐难度角度，耗时长，所以人家也要算成本啊，显然这个激励对他们缺乏吸引力，也就是所谓的激励不足。”从高总的经验中我们可以得出一条结论：要想导购员卖什么样的产品，你就得做什么样的激励方案。“人为财死，鸟为食亡”，合理的激励方案可以确保导购员售卖利润最大化的产品，从而确保活动的利润最大化。那么促销活动中目标分解与激励有哪些原则呢？1.个人与团队兼顾在制定激励政策时，很多老板有个误区，认为只要奖励个人就够了。其实这是错误的，注重个人激励在于多劳多得、清楚明了，有利个人发挥积极性，但是问题在于容易产生抢单、缺乏协作等现象，造成团队的不和谐。因为我们是一个团队，只有相互配合才能达到最佳的激励效果。所以在奖项设置的时候我们必须要要设置一些诸如最佳优秀团队、团队终端维护奖、最佳销售团队等奖项，让大家在个人竞争的同时也能达到团队协作与共同成长。2.精神与物质兼顾很多老板认为导购员激励只要给钱就行了，这也是一个误区，钱很重要，但是导购员更需要精神层面的认可与肯定，所以在奖项设置的时候也可以设置一些诸如：最佳活力奖、最佳服务精神奖、最齐心协力团队等奖项，3.考核结果也要考核过程最终的业绩固然非常重要，但是如果只考核业绩也会产生很多问题，所以可以设计一些过程性考核，比如门店陈列考核。4.长期与短期兼顾在激励的时候也需要适度考虑长期与短期的结合，一个家具业大佬的成功经验是“要分好钱，有些钱可以今天分的绝对不要等到明天再分”。其实调动员工活动期间最有效的方法就是让员工每天都见点钱，这是最有杀伤力的，所以该发的钱能今天发就绝对不要明天再发。
第一节 外派人员的选拔和委派
理论上，人员外派能将企业集团的触角伸长，并通过外派人员对下属企业的影响，引导企业朝着企业集团希望的方向发展。由于外派人员身上肩负着特殊的责任和使命，那么，外派人员本身的品德、素质及能力尤为重要，但是如何保证选拔到合格的外派人员？如何保证外派人员在派驻期间能真正从企业集团利益出发……外派人员的选拔（一）任职资格任职资格可分为法律层面规定的硬性任职资格和企业期望的软性任职资格。1.硬性任职资格硬性任职资格主要是指外派人员的身份要求，诸如是否必须为股东？国籍是否有规定，是否必须在国内有住所？曾犯有贪污、贿赂、侵占财产等经济罪的人是否有资格？无民事行为能力或者民事行为能力受限制的人是否可以担任外派人员？个人负债数额较大且到期末清偿的、某些特殊职业的人，如军人、公务员、证人、律师，是否可以担任外派人员？是否可以身兼多职，如董事、监事、外派审计等，能否兼任外派人员？2.软性任职资格软性任职资格是指外派人员的职业化道德、受教育程度、知识结构、历史经验、工作能力、责任心、对业务熟悉程度、年龄、性格等标准。诸如，外派人员要求具有正义感、能恪守职业道德底线、不被利益所同化，必须为公司利益、按照股东大会的要求，而不是为了自己或公司以外的人，行使自己的权力，以及具有经营、财务、法律、金融等方面的知识等。（二）选拔渠道选拔渠道是保证选拔合格外派人员的保障，可以从企业内部选拔合适人选，还可以从企业外部选拔。例如，可以从外部中立机构，如会计事务所、经验丰富的离退休人员中，选拔合格的外派人员。（三）人员结构外派人员往往不止一人，一般是董事、监事、财务、审计之间的组合。因此，为了保证做出科学的决策，需要对他们的知识结构、能力、年龄、性格、来源渠道等做合理搭配。如董事可分为执行董事（或内部董事）及外部董事，其中，外部董事又包括外部独立董事和外部非独立董事、专职董事与兼职董事，由于来源不同，使得他们的认知角度、知识经验都存在较大差异，有助于他们做出客观判断、客观决策。（四）选拔方式对董事、监事的选拔主要采取累计投票法，也就是各股东有与选任人数相同的表决权，可以集中于某一个候选人，也可分散行使表决权。对企业集团，子公司董事、监事的选任可以采用提名委员会提名与大股东提名相结合的方式。外派人员的管理（一）就职宣誓外派人员宣誓就职并非新鲜事物，外资企业有一套完善的就职宣誓制度。一套完整的宣誓程序不仅仅是集体喊几句口号，就职宣誓应该有针对性，它应该不仅包括宣誓的内容，还应包括惩罚措施，对外派人员的威慑力将大大增强。因此，通过建立外派人员宣誓制度，可以增强外派人员的使命感、责任感和荣誉感，督促外派人员遵纪守法、加强自律意识，从而维护企业集团利益。（二）外派人员的任命与调配“谁任命，为谁服务”，对外派人员的任命与调配权基本决定了外派人员的利益立场，因此，企业集团必须牢牢掌握外派人员的任命权与调配权。当外派人员进入派属公司工作后，即使下属企业认为外派人员不能胜任工作，也无权自行更换和调整，必须由企业集团按照规定的程序决定任命。为了防止外派人员由于与下属企业一起工作时间长，而被下属企业同化，出现“内部人控制”现象，企业集团要定期轮换外派人员，以减少道德风险。通常情况下，轮换周期可以为2~3年，但是，如果出现可疑情况，可临时做出调换安排。（三）明确职责与权利外派人员是带着企业集团使命奔赴下属企业工作的，要取得良好的管理效果，必须明确外派人员相应的责、权、利，三者要对等。有责无权，外派人员力不从心；有权无责，外派人员易产生腐败；有责、权无利，外派人员积极性不高。因此，要明确外派人员与下属企业之间的工作接口，让其在职责范围内行使职权，下属企业也无权要求外派人员从事其职责以外的事情。当外派人员遇到在自己职权内无法处理的可疑情况，应及时向企业集团汇报，使他不仅能够代表企业集团参与下属企业的管理，还能管理好下属企业。（四）有效激励与约束薪资激励与任命一样重要。首先，外派人员的薪资由企业集团发放，而非下属企业，从而确保外派人员能够维护企业集团的利益。其次，外派人员业务素质与职业素养相对较高，并且外派人员的身份是确保外派人员代表企业集团利益立场的关键。最后，为避免外派人员缺乏服务意识，甚至因为“山高皇帝远”，外派人员“我行我素”，与下属企业水火不容，影响企业集团的整体协作，要明确外派人员接受企业集团与下属企业的双重绩效考核。（五）有效沟通外派人员是企业集团伸出去的触角，因此，外派人员除了要将下属企业的日常经营信息、突发情况及时报告企业集团外，还应该建立外派人员定期述职制度，从而让企业集团能定期掌握外派人员的工作进展情况和工作思路。述职也应该成为企业集团考核外派人员绩效的重要信息来源。（六）外派人员的培训外派人员需要培训与辅导，对外派人员的培训不仅包括公司背景材料、与高层经营者会面、参观公司有关场所等，还包括有关法律、法规、财务和不断变化的市场风险等知识培训。
（二）月度经营例会
1.召开经营例会的目的经营例会是检讨最近一个月经营绩效，调整战略的会议。会议的目的是检讨公司的战略定位、经营方向、市场策略、经营策略是否有问题，探讨经济环境及相关方需求，对公司的策略进行调整。参加经营例会的人员一般为总监、副总监、总经理、市场部经理、财务部经理。经营例会一般一个月召开一次，由总经理主持，时间一般不超过两个小时。2.经营例会内容●财务部工作报告（1）资产负债表。（2）损益表。（3）现金流量表、现金流量计划达成情况。（4）利润率、资产周转率、资本利用率。（5）人均利润、平方利润。（6）库存金额、管理费用、财务费用、制造成本达成状况。●业务部工作报告（1）主要产品利润对比。（2）主要产品销售目标达成情况。（3）销售费用预算差异分析。（4）后续销售预估。●事业部工作报告（1）本月固定资产增加情况及后续投资计划。（2）事业部经营绩效。（3）固定资产优化、产品与市场策略调整。（4）预算差异分析。（5）目前存在的经营困难及建议。3.经营例会流程（1）财务部报告工作。（2）业务部报告工作。（3）事业部报告工作。（4）总经理点评。（5）董事长点评。（6）主持人宣读会议决议。
  
    
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