店长实行目标自我控制的最好方法是分解目标，做到对不同时期的目标侧重点不同。例如，旺场时侧重销售，淡场时侧重培训。

一、使用鱼骨图

鱼骨图可以形象地诠释门店的目标管理：鱼头部分可视为门店的既定目标，鱼身鱼刺部分可视为分解的目标。在门店的目标管理过程中，分解的目标包括人员分配、时间分配和物资分配等各种要素，目标分解的最大好处是使店长能对目标完成情况进行掌控。

店长在日常工作中，要学会使用鱼骨图分析遇到的各种问题，将大目标分解成小目标，再利用资源完成小目标，最终实现管理的目的。制定的目标应分为三个层次，即保底目标、正常目标和挑战目标。日常工作中，店长要带领团队向保底目标努力，完成保底目标后，继续向正常目标努力，最后尽量争取达到挑战目标。

二、分解目标

依据鱼骨图的模式，在分解目标时要遵循以下原则：

第一，制定的目标既不能太低也不能太高，要保证员工在努力之下能够完成。

第二，对于上级制定的目标，店长要用动态前瞻性来管理和分解，要对整个目标进行总结，经常思考超额完成指定目标的方法。

三、实施目标

在实施目标的过程中，店长要学会修正自身的行为，要能根据既定目标修正实施过程中的不当或错误行为，及时改正，向正确的目标前进。一旦在目标实施过程中发现问题，店长要及时向上级反馈，以期得到上级的资源支持，从而顺利完成目标。

四、检查实施结果奖惩

店长要对工作目标的执行情况进行检查，对实施结果进行考核，并对考核结果进行奖惩。在对实施结果考核的过程中，店长不能对业绩好的店员和业绩差的店员一视同仁，否则会导致考核结果不公，导致员工工作心态失衡。

五、PDCA目标管理系统

在PDCA系统中，P指计划，D指执行，C指检查反馈，A指改善、改进。PDCA是一个循环往复的系统：对于任何目标的管理，都是先制定计划，然后执行，在执行的过程中通过检查发现不足，然后进行改善调整，改善调整后的内容又会成为新的计划，周而往复地循环，大循环中又有小循环。

在制定目标时，店长要首先从制定经营计划出发。计划制定得越详细，实施的过程就越容易。值得注意的是，不能将门店的经营计划当作简单的市场量考核。

制定的目标不能遥不可及，也不能太低。店长在经营门店时，一定要遵守经营目标与管理目标相辅相成的原则。经营的目的是获得利润、赢得业绩，管理的好坏将直接影响经营的成败。因此，店长必须要经营和管理两手抓，两手都要硬。

店长制定的目标一定要清晰、简明和合理，也就是说，店长在制定相关目标时，不能太复杂，要切合门店的实际情况。店长在制定评价标准时，一定要秉承通俗易懂、易于执行的原则，采取能量化的尽量量化、不能量化的要进行分解的办法。

六、目标承诺兑现

在某家门店中，店长规定店员考试必须自觉、积极，可是店员们大都不愿意学习，这让店长感觉十分痛苦。他想不通自己的这项规定明明是为了店员好，为什么他们却不配合、不支持。

后来，经过培训，店长了解到他制定的规定中缺少奖惩制度。于是，他就在规定里加了两条：凡是通过自学且通过考试的，给予全店表扬并发奖金100元；考试未通过的店员不仅要予以全店批评，还罚款50元。

奖惩制度完善之后，店员的学习热情马上高涨起来。然而，在许多人通过考试之后，店长并没有完全履行自己的诺言：他只是进行了全店表扬而没有发奖金，并且，没有通过考试的店员也没有受到惩罚。店员们很快就失望了，于是门店又回到了原来的状态。

在案例中，门店之所以最终又回到初始状态，根本原因就在于店长没有兑现自己的诺言，没有及时予以奖惩。这则案例告诉人们：门店一旦确立奖惩制度，店长就应该留出预算，使奖惩制度得以兑现。

七、目标进行PK

每一家门店的管理者都希望自己的门店业绩做的更高，而这似乎并不是员工的期望，他们更希望得到舒适的环境，干最少的事情拿最多的钱，传统的薪资管理方法似乎也很难解决这些问题。

例如，有一个门店自开业半年以来周日的业绩从来没有超过周六的。店长想打破这个记录，第二天早上，组织当班的员工开晨会，开场的时候问了两句话：“大家知道昨天A班的同事发生了什么事情了吗？大家希望这个单日销售记录是由A班的保持，还是由我们B班的同事打破呢？”

这两个问题在任何门店，任何时候去问，得到的回答一定是相同的，接下来就会定目标，然后细分到个人身上。

然后，采取PK的激励方式。店长接着说：“接下来玩一个游戏，就是在今天晨会上承诺做到第一并且最终实现的人今晚直接奖励1000元。”话音刚落，个人指标第二的员工马上报出了一个超出第一的数字，而后面的场面更是热闹，他们就像拍卖会一样不断地向上报价，总目标由原先的7万元提升到11万元。

店长并没有对他们的工作进行指导和监督，到了晚上下班后，那名员工完成了自己的承诺，当天的业绩也超过周六的业绩。

从案例可以发现，员工都有不认输，争强好胜的心态，采取个人与个人、班组与班组的PK方式，使得门店与员工之间拥有共同的目标诉求，从而大大提升工作效率。让员工自己提出承诺，这种承诺比奖金对他们的激励效果要大得多。

八、目标管理误区

曾有人问：“为什么制定的目标管理，员工一点不感兴趣？”不少店长制定目标很兴奋，想想也很激动，但具体落实的时候，员工总是一点都提不了劲。为什么呢？关键在于对目标认识不透彻。目标管理必须具备三个特点：保证主动性、共同参与性和结果性。

（1）首先管理者要明白目标管理的目的是将“要他干”转变为“我要干”。既然是要遵循这个特点，店长制定目标时必须让员工认识到目标与自己的关系。

人有几个特性：

懒惰性：能偷懒的时候会想办法偷懒，努力工作无益的时候会松懈自己，比较中发现不公平的时候就选择逃避或消极应付。所以目标制定中有激情目标与没有涉及员工的利益是最为核心的，有所侧重员工就会全力以赴，否则会全力应付。

贪婪性：人的需求很难满足，通过伦理教育只不过在道德层面约束其天性。就如男人看见美女都有冲动，只不过场合表现合适不合适的问题。不同的人有不同的需求，不同的人在同一个阶段有不同的需求，同样的人在不同的阶段有不同的需求，目标管理在实际操作中是动态的，要充分符合人性的需要变化。

表现性：人同动物的最大区别在于喜欢在他人面前体现一种优越性，如果这件事情能让他体现自我价值，那么他就会发挥自己充分的主动性。

（2）目标制定出来大家一定要协商。很多店长把目标当作任务去经营，这样工作就出现只有上对下的要求，没有下对上的反馈，无法达到一种平衡。员工不参与，那么目标就变成店长和老板的目的。

（3）目标一定要与考核机制有效结合。人人喜欢自己享受成果，但人人又害怕呈现在上司面前。目标的合理制定与搭配相之配套的绩效管理，这才是真正刺激员工投入的基点。

小贴士：终端促销活动中的目标分解与激励原则

高总在总结刚刚做完的一场促销活动时发现，导购员售卖的产品中80%左右都是微利的特价产品。他很困惑，明明动员会时提醒员工尽量不要卖特价产品，而且会上大家也都群情激奋，纷纷宣誓要挑战自己，立下军令状表示售卖正价产品与新产品的比例不低于销售额的70%，但结果是……

高总非常疑惑，于是让我帮着分析。我看了看激励政策，发现卖正价品与特价品的激励是一样的，而卖新产品只比特价产品多10元。

我说：“高总，假如你是导购员，你觉得卖特价品容易还是正价产品容易？”

“那当然是特价产品。”

我又问：“既然如此，我们为什么不选择容易的卖呢？量大提成也多啊。”

“老师，我明白了。”高总思索片刻后顿时恍然大悟。

从人性的角度来说，同等激励之下一般人都会选择付出最少回报最多的事情，我相信大部分人都会做出相同的选择。

“那卖新产品比特价品多10元钱，为什么人家也不卖呢？”高总接着问。我回答到：“很简单，因为新产品价格高，推荐难度角度，耗时长，所以人家也要算成本啊，显然这个激励对他们缺乏吸引力，也就是所谓的激励不足。”

从高总的经验中我们可以得出一条结论：要想导购员卖什么样的产品，你就得做什么样的激励方案。“人为财死，鸟为食亡”，合理的激励方案可以确保导购员售卖利润最大化的产品，从而确保活动的利润最大化。那么促销活动中目标分解与激励有哪些原则呢？

1.个人与团队兼顾

在制定激励政策时，很多老板有个误区，认为只要奖励个人就够了。其实这是错误的，注重个人激励在于多劳多得、清楚明了，有利个人发挥积极性，但是问题在于容易产生抢单、缺乏协作等现象，造成团队的不和谐。

因为我们是一个团队，只有相互配合才能达到最佳的激励效果。所以在奖项设置的时候我们必须要要设置一些诸如最佳优秀团队、团队终端维护奖、最佳销售团队等奖项，让大家在个人竞争的同时也能达到团队协作与共同成长。

2.精神与物质兼顾

很多老板认为导购员激励只要给钱就行了，这也是一个误区，钱很重要，但是导购员更需要精神层面的认可与肯定，所以在奖项设置的时候也可以设置一些诸如：最佳活力奖、最佳服务精神奖、最齐心协力团队等奖项，

3.考核结果也要考核过程

最终的业绩固然非常重要，但是如果只考核业绩也会产生很多问题，所以可以设计一些过程性考核，比如门店陈列考核。

4.长期与短期兼顾

在激励的时候也需要适度考虑长期与短期的结合，一个家具业大佬的成功经验是“要分好钱，有些钱可以今天分的绝对不要等到明天再分”。其实调动员工活动期间最有效的方法就是让员工每天都见点钱，这是最有杀伤力的，所以该发的钱能今天发就绝对不要明天再发。