热门：快消品零售营销老板
4.战略定位在于构建“生态系统”
从商业的角度来看，中国商业的道德水平还比较低，所以，整个中国的商业生态系统还是比较脆弱，因为所谓的“味道”的构建将会更加难以把握。例如，有的时候往往“味道”还没有形成，这个“味道”就已经消失了。曾有这样一个例子：有一个人在美国高速公路的路边建了一个加油站，而另有一个人在此建了一个酒吧以供来往的人临时休息，之后又来了一个人在此建了一个汽车旅馆以供客人停留过夜，紧接着，相关的配套设施接踵而至，没过多久，这里就变成了一个有特色的小镇。若是在中国，类似的事情大多数情况下都会向相反的方向发展。由于一些特定的原因，若中国允许你在高速公路边上建个加油站，几个巨头就会立马也在这里建加油站，并且争相利用屋顶来吸引过路的司机，所以结果往往适得其反。2004年，我从浙江绍兴开车回深圳，当时东部沿海的高速公路才刚刚开通，按照原先计划是中途先休息一夜，然后第二天再回深圳。但在行驶的过程中却发现路上没有一个地方能够停下来住宿，所以必须要下高速才行。但是，我又不想下高速，于是不得不一路开车回到深圳，足足用了15个小时。若是有酒店或者汽车旅馆的话，那么，酒店或者汽车旅馆就可以赚一个晚上的住宿费，另外还有两餐饭的钱。由此可见，我们绝大多数的决策者都没有这样一个意识，即不知道其中所包含的商业“生态系统”。经济有“生态系统”，商业也有“生态系统”，各行各业都有属于自己的“生态系统”。从社会总体经济的角度来看，这些“生态系统”又都是相互交织而存在的，处于一个不断变化的状态。如说之前提及的Blt超市，我们就可以将它理解为新生态环境下的一个商业节点，而这个节点就是当下商业“生态系统”的一个重要组成部分。
一、黄金单品的成名之路
黄金单品是近几年医药行业的热词，与互联网的爆品是同一个概念。黄金单品是企业立足市场的先锋，是企业集中资源打造的定海神针，是整个企业运转的灵魂。所有企业都梦想有一个黄金单品，50亿元、30亿元、10亿元太遥远，3亿元、5亿元就行。如何打造黄金单品呢？过去医药行业爆品的成功，离不开一个法宝：广告轰炸。比如脑白金、健胃消食片、斯达舒、六味地黄丸、汇仁肾宝、太极藿香正气口服液、东阿阿胶等等。药企通过聚焦资源打造某个“单品品牌”，依赖过去单中心的传播媒介，如央视、卫视等，“大喇叭”宣传，往往奏效。以脑白金为例，通过10年不厌其烦打出“今年过节不收礼，收礼还收脑白金”的广告，自1997年上市以来，脑白金连续16年荣获保健品单品销量第一。创始人史玉柱也由一个负债累累的创业失败者，一跃成为身家数十亿元的明星企业家。随着社会进入移动互联网时代，特别是人工智能时代，由于信息传播、连接方式发生巨变（单中心转变为多中心），过去打造爆品的路径——广告轰炸，已经成为历史。单纯的广告成就不了品牌2017年12月，丁香医生的一篇科普文章《一年狂卖7.5亿元的洗脑神药，请放过中国老人》，把年销售7.5亿元的“神药”莎普爱思拉下了马。医药消费属于低频消费，跟高频消费的日常生活用品不同，药品的品牌不仅需要知名度，更需要拥有美誉度和忠诚度。莎普爱思滴眼液的化学成分是苄达赖氨酸，只是治疗早期白内障的用药，医学界对白内障治疗的共识是手术治疗，尽管莎普爱思2014-2016年广告投入累计高达7.5亿元，但是再大的知名度也抵不上专业医生的质疑，更挡不住一篇自媒体文章的攻击。爆品始于品类互联网营销思维认为，要么成为第一，要么成为唯一，没有老二、老三。医药市场不同，用户的需求千差万别。同一种疾病，不同个体使用产品的体验感不尽相同，可谓千人千面。医药市场注定是长尾市场、小众市场。医药营销的竞争与其说是品牌之争，不如说是品类之争。品类之争，就是在细分市场和领域里，要么成为第一，要么成为带头大哥，唯一就是死路一条。冰茶品类的开创者茶在中国有几千年的文化传统，甚至影响了全世界。国内茶饮品类的开创者是旭日升，当年是一家位于河北省冀州的小厂。它通过对国内外饮料市场的考察，在中国的传统饮料“茶”上做文章，独辟蹊径首创“冰茶”概念，于1994年推出中国第一款碳酸红茶饮料，也是第一款茶饮料，一经推出，便风靡大江南北。1998年，旭日升当年的销售额达到惊人的30亿元。2000年，旭日升总产量为103.6万吨，占据了中国茶饮料市场70%的份额，在中国饮料十强中排名第二。为了打压竞争对手，旭日集团于1999年确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并在国家工商局注册，将自己创造出来的品类概念以商标形式作壁垒“独家垄断”。2000年，康师傅在内地推出冰红茶、冰绿茶系列，国内其他品牌企业也纷纷绕开冰茶商标，主打“冰红茶冰绿茶”概念，“冰茶”反而成了孤家寡人。更致命的是，旭日集团内部管理混乱，资金链断裂，最终被汇源集团并购。旭日升创造的品类并没有像它当年的广告语一样，越升越高。品类推广优于品牌推广我们来看一下“品类”的定义。按照国际知名的AC尼尔森调查公司的定义，品类即“确定什么产品组成小组和类别”。以可口可乐公司为例，可口可乐是品牌，可乐是品类。实际上，很多时候品类推广比做品牌推广更容易成功，品类营销比单一的品牌营销更有优势。（1）品牌的价值取决于品类。可口可乐是世界上最有价值的品牌，但谁能想到可口可乐品牌的价值一直在缩水呢？为什么？因为碳酸饮料在健康生活中备受质疑，喝可乐的人每年减少3%。由此可见，可口可乐品牌的价值取决于可乐品类。同样，康师傅方便面曾经席卷大江南北，今日的销量却直线下滑，而外卖（包括火车外卖）因食材新鲜不含防腐剂，符合现代人健康理念，外卖品类比方便面品类更容易成功，美团、饿了么的价值比康师傅价值更高。（2）品牌的成功离不开品类的成功。事实上，苹果公司的成功离不开iPod、iPhone、iPad这三个品类的成功，正是因为这三个品类的成功才树立了苹果品牌。几乎每个“品牌”的成功首先都是“品类”的成功。东阿阿胶年销售高达50亿元，整个阿胶产业销售规模高达300亿元，东阿阿胶的成功在于开创性地在市场教育过程中，把阿胶和人参鹿茸并列为三大滋补国宝，培育了一个大的品类。（3）品类比品牌更能击中用户的痛点。以前曲美、碧生源等品牌打天下，但现在更有优势、更加火爆的却是美容瘦身机构。为什么？因为它拥有减肥药、减肥茶、推拿等多项黄金品类。这些品类可以为客户提供一整套瘦身解决方案，可以保证效果，无论是从理论还是市场反馈方面，整套解决方案肯定要比单一产品效果更好，它能真正解决并满足女性用户的瘦身痛点。（4）品类可以决定购买行为，品牌不行。举一个反例。国酒茅台作为中国最有价值的白酒品牌，虽然于2000年和2002年分别推出了茅台啤酒和茅台葡萄酒，但无论如何推广，茅台啤酒和葡萄酒的市场反响却极其惨淡。诺基亚、格力也是这样。格力手机销量惨淡，诺基亚智能手机早就宣告失败。格力董小姐以1亿元与小米的雷军豪赌她的格力手机，但无济于事。由此可见，品牌脱离它的品类属性进行延伸，要多尴尬有多尴尬。因此，要想在市场上打造爆品，企业必须首先思考爆品所在的品类。如果是成熟品类，只需要打造产品品牌；如果是空白品类，那品类推广显然比品牌推广更有优势，更容易成功。案例：做大品类引领品类的东阿阿胶阿胶最早的定位是补血产品，后来经过策划，重新定位于滋补养生品类：滋补国宝，东阿阿胶。前五年的战略就是容纳竞争，共同开创大阿胶品类，所以就有了脍炙人口的品牌故事：滋补三大宝，人参、鹿茸和阿胶。2006年，执掌东阿阿胶的秦玉峰先生联手特劳特中国团队，制定战略规划，推行“隐去品牌，聚焦品类”的战略。据秦玉峰回忆，当时的战略和策略受到了很多人的质疑，但他坚持认为，品类领导者的首要任务是开创品类，引领品类发展，只有更多企业进入阿胶行业，整个品类才能从边缘化回归主流，品类繁荣，领导品牌受益才最大。目前，阿胶市场规模从2008年的64亿元到2016年的342亿元，复合年均增长率为23.3%。2017年还没有确切的统计数字，市场估值约为395亿元。而据东阿阿胶2017年的应收报告，东阿阿胶的两款产品销售收入高达74亿元，净利润20亿元。目前，全国生产阿胶的有上百家企业，药准字的有50多家，健字号的有20多家。抛却门户之见，引领全行业，东阿阿胶不仅盘活了整个阿胶品类，自己也在其中发展壮大。阿胶品类的成功还带动了养驴扶贫模式，其中东阿阿胶通过毛驴活体循环开发和全产业链拉动，使得毛驴综合价值提升6.8倍，单头毛驴价格不断增长，带动全国养驴户增收约180亿元，惠及全国1000余个乡镇6万多贫困人口。在全国脱贫攻坚先进事迹报告会上，东阿阿胶总裁秦玉峰被授予“2017年全国脱贫攻坚奖奉献奖”。品类中已有品牌，跟随或差异化如果品类已经逐步成熟，后来者在营销上采取跟随策略，或进行差异化定位，是最明智的。四味脾胃舒颗粒是广西天天乐药业的核心产品，在第三终端市场耕耘数年，借助“脾胃论”中医学术推广策略，单品销售接近3亿元，初步培育了一个“培土生金”理论指导下的中药胃病品类。哈尔滨鑫生制药的四味脾胃舒片，2017年进入市场，采取跟随策略，先模仿再创新，市场表现也非常不错。黄芪颗粒是四川百利药业的核心产品之一，好好牌黄芪颗粒经过5年的终端控销运作和市场沉淀，已经成为补气品类的黄金单品。南京同仁堂的黄芪颗粒、北芪口服液、维福露口服液（君药是黄芪）等黄芪单方或复方制剂，均采取跟随策略，进行差异化定位，一样能切一部分该品类的蛋糕。定位定天下定位之父杰克·特劳特二十世纪六十年代提出这一理论，笔者1999年读大学期间在图书馆找到他的书，一看就是三天，手不释卷。特劳特的定位法则之一，就是企业要么成为第一，要么去创造一个能够成为第一的领域。现在对定位的理解是：要在用户心中与众不同。药品研发的起点就决定了与众不同，即使你是仿制药，也能从商标名称、价格、包装和渠道定位上做到差异化。据WTO数据显示：受工作节奏加快、饮食不规律、熬夜等因素影响，全球胃病发病率高达80%，而且每年以17.43%速度增长。近年来消化性溃疡、浅表性胃炎的发病率呈现日益年轻化的趋势，中老年慢性萎缩性胃炎发病率也逐年增加。国内胃病药物市场总体规模高达2000亿元，在所有药品大类中一直名列前三甲，近三十年来市场竞争激烈，品牌众多，单是口服制剂就上演过无数春秋争霸的故事。三九胃泰：明星代言广告1986年，三九胃泰正式投产，赵新先也参与到该药品的配方设计中。为了推出三九胃泰，赵新先进行了多种形式的广告营销，三九胃泰不仅是第一个请明星代言的药品，也是第一个在出租车上投放广告的产品，赵新先甚至把三九胃泰的广告投放到了纽约时代广场。据媒体报道，三九胃泰上市的第一年就卖出了千万元的产品，到1988年年底，南方制药厂凭借三九胃泰的销售，当年产值已经达到18亿元。迄今依然畅销，不愧是常青树。吗丁啉：胃动力概念1989年，吗丁啉面世。吗丁啉的化学名叫多潘立酮，如果按照多潘立酮的药学机理，外周多巴胺受体拮抗剂，直接阻断胃肠多巴胺受体而促进胃运动，抑制恶心、呕吐，达到止吐效果，定位为止吐药，相信吗丁啉不会成为销售曾经高达6亿元的胃药明星品种。1990年，杨森首次提出胃动力的概念，定位消化不良，“胃动力不足，请找吗丁啉帮忙”成就了吗丁啉的江湖地位，“胃动力”一度被列入医学专业词汇。遗憾的是，吗丁啉渠道销售的重心一直是放在公立医院，通过强有力的学术推广带动医生教育患者，零售终端和第三终端一直未受到重视，这给后来者留下无限大的竞争空间。斯达舒：差异化定位1998年，修正药业推出斯达舒。刚推出市场之初，胃病用药品牌已经是非常强势，三九胃泰、吗丁啉、丽珠得乐、胃仙U、胃炎平在市场上的表现都不俗。斯达舒精准定位胃痛、胃酸、胃胀，直接针对胃病常见的症状诉求，通过央视广告中“四大叔”这一通俗的记忆点，快速提升了知名度，在胃药品牌林立的市场，一举奠定了江湖地位。其后，修正药业绕开OTC零售终端的激烈竞争，通过在第三终端的精耕细作，斯达舒一举攻克了胃药市场的半壁江山，早在2010年，斯达舒胶囊单品销售收入就高达33亿元。健胃消食片：引领助消化用药2002年，江中药业聘请第三方营销顾问公司，在大量调研和研究后，针对吗丁啉胃药定位，确立了健胃消食片“日常助消化用药”的差异化定位，并制定了广告语“肚子胀，不消化，用江中牌健胃消食片”。这个定位一直沿用至今，江中药业的该单品到2010年销售收入即超过15亿元，家庭常备药和助消化的定位牢牢占据了消费者的心智。此后，胃病用药的零售终端和第三终端市场鲜有大品牌出现。葵花药业靠广告拉动，将胃康灵的销售做到了2亿元；广西天天乐靠学术推广和人海战术，在三终端市场将四味脾胃舒颗粒的销售做到了3亿元；还有汉森四磨汤、复方猴头菇颗粒等，但它们比起当年那些胃药品牌，还是第二甚至第三梯队的品牌。康复新液：从黏膜保护剂到黏膜修复剂公立医院终端的消化和胃炎治疗用药、口服制剂大品种几乎都集中在跨国药企手里，比如占主流的质子泵抑制剂，就有洛赛克（奥美拉唑）、耐信（艾索美拉唑）等品牌，抗酸和溃疡类，有达喜（铝碳酸镁片）、自维（L-谷氨酰胺胶囊）等品牌，在学术上都有清晰定位。用概念进行学术定位，只要定位准确，国内胃药依然可以逆袭成功。好医生药业是全球唯一拥有美洲大蠊GAP养殖基地的企业，是全国首家动物药材GAP养殖基地。依托原料优势，康复新液避开同类产品抗酸、胃动力、胃肠解痉、黏膜保护剂的竞争，定位胃黏膜修复剂，主攻消化道溃疡，学术上从胃病三联疗法和四联疗法的整体解决方案入手，成功占据了医生解决老胃病、顽固性溃疡配合使用康复新液的心智，单品早在2016年就晋级10亿元销售阵营。近三年利用其优势网络，又延伸到第三终端，成功在胃病用药品牌高手如云的市场上实现了逆袭。卖点是品类和定位的表现品类是经度，定位是维度，卖点才是经纬交会点，是精确打击用户心智的那一点。如果品类和定位是纲，那么卖点就是目，纲举目张，产品销售才能落地。卖点表现形式可以是一句广告语，也可以是一个学术口号，还可以是一个符号。案例：武汉某公司专注耳鼻喉科项目，推广鼻腔清洗介入疗法。最初以鼻腔清洗设备组合耗材及外用鼻腔冲洗液的方式推向市场，打的是治疗鼻炎的牌，结果接连受挫。原因很简单，在这家企业的项目进入市场之前，早有鼻炎膏类的产品和项目在市场抢滩，它们都是打着治疗鼻炎的旗号，而且号称可以根治鼻炎（这种不严谨的学术宣传居然有很多基层医生相信，特色疗法的乱象由此可见一斑）。很多产品的虚假宣传和伪学术推广“伤害”了很多基层大夫（被所谓的签约治疗引到沟里了），市场上对鼻炎治疗的项目都不怎么感兴趣了。企业销售团队在将近一年时间的摸索后，抛弃原来治疗鼻炎的定位，重新定位这一项目的卖点，从症状入手进行提炼，修改为：鼻塞鼻痒、流涕、打喷嚏、慢性咳嗽，四大症状，快速解决。这一症状既是鼻炎的常见症状，又切入到有卡他症状的普通感冒治疗领域（感冒学名也叫急性鼻炎），还切入了慢性咳嗽治疗领域（实际上是鼻后滴漏综合征），不仅拓宽了产品的使用场景，还避开了鼻炎治疗乱象，脱颖而出。项目的卖点调整后，学术推广的效果非常明显，销售也很快实现了增长。小结：黄金单品的成名之路，是对医药爆品成长规律的总结，再用下面一张思维导图来梳理总结一遍。如图3-1所示。图3-1黄金单品成名之路的思维导图
四、会员制的战略意义：商业模式升级路径
普通人做生意通常从卖产品开始，通过赚取产品差价盈利；接着会发现打包卖会员或产品比单卖更好，实现营销方法优化和商业能力提升，盈利点增多，复购率提高，客户粘性增加；然后业务上升到卖模式阶段，会有很多人想加盟或投资；最后是卖预期阶段，通过招商加盟走向资本市场或实现社会融资，但能走到这一步的企业很少。了解这一规律可以帮助企业缩短发展阶段，更快实现商业模式的迭代升级。​会员制是企业从“卖产品”到“卖预期”的关键跳板：l 卖产品：赚取单品差价（如单杯茶利润）；l 卖会员：打包权益提升粘性（如月卡、储值）；l 卖模式：通过加盟或供应链输出（如品牌授权）；l 卖预期：资本化运作（如股权融资、上市）。案例：海底捞从单店服务到会员体系，再通过供应链（颐海国际）和数字化（超级APP）实现资本价值。
第三节营销前后台协同的案例剖析
营销前后台协同一直以来都是企业管理的难点和痛点，前后台之间的矛盾长期困扰着企业管理者，阻碍企业快速健康发展。当然，也有一些优秀的企业，比如美的、华为、小米，等等。这些企业摸索总结出适合本企业现实管理和发展需要的营销前后台协同模式。下面笔者结合美的职能变革的实际案例，为大家剖析营销前后台协同的策略与做法。美的职能变革——平台化整合资源、前后台高效协同方洪波接替何享健的位置以后，进行了一次大的变革，美的从过去完全的事业部制向平台化、生态化的企业转型。在此之前，从1997年开始，美的做了事业部制改造，构建了完全的事业部制。变革之前，尽管美的各个事业部内部高度统一，但各事业部大多各自为政，各有各的理念和方法，甚至工资待遇也存在巨大的差异。这样一来，面对持续发展需要协同的时候，各事业部之间就产生了严重的分歧。当美的集团真正面临国际化，开始高技术产业创新、产品创新的时候，发现所有的资源都为事业部所有，公司没有平台，总部无法调动资源，更无法集中资源，使得公司总部在无形之中变成空壳。所以，方洪波上台以后力主改革，开始把事业部的一些权力收回总部，这就是美的著名的“789工程”，到后来演变为“10+11+12”模式，最终确定为“8+11+9”模式。所谓的“8+11+9”模式，即8个集团总部平台、11个职能部门、9个事业部，事业部下面是各个“作战单元”。过去，公司总部只有财经、法务、人力资源等部门，所有的权力都分散到各个事业部。而方洪波搭建了8个平台，收回了事业部的很多权力和利益，此举在公司引起了很大的震动。客观地说，在既往的组织运作模式下，各事业部有很多的既得利益，改革以后，总部把采购的权力收回来，变成统一的国际化采购。同时，物流权、电商、售后服务、创新金融中心等权力一律收回，过去由各事业部领导的亲友把持的“肥差”都收归集团。实行平台化管理，所有的维修网点都在一个平台上。平台外部可以有多元市场、多元渠道、多元服务商，内部有多元的经营主体。以前每个产品单独设立物流中心，现在构建了一个大的平台化物流中心，美的所有产品发送到全国任何一个角落都由其统一完成，实现快速反应。整合两年后，美的的业绩已经开始逆势上扬。同时，因为总部具备及时、有效配置资源的能力，美的的技术创新能力和全球竞争力大幅提高。美的的这一改革实践为很多企业指明了组织变革的方向。它向我们说明了一个道理：企业要实现对市场的快速响应，一方面要放权；另一方面还要适当地收回必要的权力。当前，很多企业只谈放权，不谈平台，初衷是好的。但是，在没有平台的情况下放权，最后只能是乱成一锅粥。所以，权力下放以后，一线能够继续跟随总部前行的原因，在于总部平台能为其提供资源支持。大家可以看到，美的改革成功恰恰是因为提高了总部的平台化管理能力。
三、召开二级商会议
（1）目的：针对当前市场形势，为了最大限度地协助一级商收取二级商秋季底肥货款，加强对二级商的管控力度，实现厂商合作的一体化。特以地区客户为单位，每个地区集中组织召开所有二级商大型秋季会议，中盛、鲁西一块开，利用鲁西客户的现场订货的气氛带动中盛客户。（2）秋季底肥主导品种，表3-3是某区域的示范，具体根据当地实际情况确定主推品种。表3-3某区域秋季底肥主导品种品种批发零售12-18-1515-17-13（小麦加硼）中盛15-18-12（小麦加锰）鲁西17-21-7（麦动力)中盛18-21-6（麦黄金）鲁西、富瑞达18-18-8（含腐植酸）鲁西、中盛18-18-18（含腐植酸）鲁西、中盛20-17-8（秸秆还田）鲁西20-16-9（秸秆还田）中盛18-18-9（锰先锋硫基）鲁西、中盛18-24-6鲁西15-15-15大蒜肥18-22-8中盛24-11-1026-11-826-11-925-14-6（3）对二级商价格及市场规范管理。①所有二级商必须执行统一的市场零售价格，零售价格可以高卖，但不允许低于公司通知的零售价格销售。②二级商如出现低价销售及向非代理区域窜货，则必须立即停止低价销售或窜货行为，窜货的立即拉回，并按照低价销售或窜货数量给予扣除每吨200元的违约金（一次最低不低于1000元）。如不立即拉回或不配合处理的，取消其经销资格。处理低价销售或窜货行为扣除的违约金直接补偿给受害方。（4）二级商订肥及销量政策范本。范本一：二级商现场订肥政策：二级商会议现场订货，每吨预交50元的货款，可以享受优惠政策（如现场未交定金的，视为自动放弃），具体订货品种现场不用确定，回去以后，根据当地市场需求，和所属经销商确定。暂按照2500元/吨交款订肥（具体每个品种的价格下来出具，肯定会让早交款早订肥的最优惠），自×月×日起至×月×日，在10日内交全款并同意发货的基层经销商，享受表3-4的优惠政策。表3-4范本一：二级商现场订肥优惠政策一次性打款购肥量交纳定金额度（元）优惠奖励标准10吨500优惠20元/吨或等值物品（如电动喷雾器或高档体恤一件）20吨1000优惠40元/吨或等值物品（洗衣机或山地自行车）40吨2000优惠50元/吨或等值物品（电动车、空调或电视机）60吨3000优惠60元/吨或等值物品（电动三轮车、笔记本电脑、空调或电视机）80吨4000优惠80元/吨或等值物品（机动三轮车、笔记本电脑加投影仪）100吨及以上10000或50元/吨优惠100元/吨或等值物品（根据二级商订肥数量及其需求购买）二级商会议现场订肥大概需要费用每吨50元，在价格体系当中进行预留，由经销商给所属二级商负责兑现。二级商现场抽奖政策：凡现场订货并符合条件的客户，可以享受抽大奖政策，当场奖励现金明细如表3-5所示。表3-5范本一：二级商现场抽奖政策订肥数量一等奖(1人)二等奖（2人）三等奖（3人）四等奖（4人）合计奖金/组　10吨50020015050155010人一组20吨900400200150320010人一组30吨1100700400200510010人一组50吨18001100700300800010人一组80吨3000180011004001240010人一组100吨4000300020006001840010人一组订肥量不低于150吨的客户可以现场追加，参与订肥量竞拍，前五名的进行奖励50004000300020001000本二级商会议现场抽奖政策，大概需要费用每吨17元，由公司承担此费用。范本二：二级商现场交款订肥政策：二级商会议现场交纳货款订金，按照每万元货款预交定金200元（如现场未交纳定金则视为自动放弃）。自×月×日起至×月×日，在10日内交全款并同意发货的基层经销商（具体每个品种的价格下来出具，肯定会让早交款早订肥的最优惠）享受表3-6的优惠政策。表3-6范本二：二级商现场交款订肥政策一次打款金额（元）交纳定金额度（元）优惠奖励标准25000500从交全款之日起至2014年9月15日并发货的，给予货款按照1%计息。如未出台产品价格，按暂定价格发货，出台价格后另行通知对于二级商预交款提前发货部分给予保底，价格降了给降，涨了不涨500001000100000200015000030002000004000250000及以上每万元交200本次对二级商交款计息政策，大概需要费用每吨50元，在价格体系当中进行预留，由经销商给所属二级商负责兑现。二级商秋季销量政策：对于二级商秋季所发鲁西或中盛复合肥给予保底，价格降了给降，涨了不涨。二级商秋季鲁西或中盛复合肥销量返利政策如表3-7所示。表3-7范本二：二级商秋季销量政策秋季销量（吨）普通肥料返利标准（元/吨）新型肥料返利标准（元/吨）备注20（含）—303050秋季结束后，根据普通肥料及新型肥料总量按本表返利标准分别兑现30（含）—50507050（含）—80609080（含）—10070110100（含）—15080130150及以上90150本二级商秋季销量返利政策，大概普通肥料需要拿出50元每吨，新型肥料拿出80元每吨，本销量返利政策在价格体系当中进行预留，由经销商给所属二级商兑现。二级商现场抽奖政策：凡现场交货款定金并符合条件的客户，可以享受抽大奖政策，当场奖励现金明细如表3-8所示。表3-8范本二：二级商现场抽奖政策一次性预交款金额（元）一等奖(1人)二等奖（2人）三等奖（3人）四等奖（4人）合计奖金/组　2500050020015050155010人一组50000900400200150320010人一组1000001100700400200510010人一组15000018001100700300800010人一组2000003000180011004001240010人一组2500004000300020006001840010人一组一次性预交款不低于375000元的客户（可以现场追加），参与交款金额竞拍，前五名的进行奖励50004000300020001000本现场抽奖政策大概需要费用每吨17元，由公司承担此费用。范本三：二级商现场交款订肥政策：二级商会议现场订货，每吨预交50元的货款，具体订货品种现场不用确定，回去以后，根据当地市场需求和所属经销商确定。暂按照2500元/吨交款订肥（具体每个品种的价格下来出具，肯定会让早交款早订肥的最优惠），自×月×日起至×月×日，在10日内交全款并同意发货的基层经销商，享受表3-9的优惠政策。表3-9范本三：二级商现场交款订肥政策一次性打款购肥量交纳定金额度（元）优惠奖励标准10吨500优惠20元/吨20吨1000优惠40元/吨40吨2000优惠50元/吨60吨3000优惠60元/吨80吨4000优惠80元/吨100吨及以上10000或50元/吨优惠100元/吨本次对二级商会议现场订肥政策大概需要费用每吨50元，在价格体系当中进行预留，由经销商给所属二级商对于预交款优惠及秋季销量返利总计金额给予提前兑现等值的物品。二级商秋季销量政策：对于二级商秋季所发鲁西或中盛复合肥给予保底，价格降了给降，涨了不涨。二级商预计秋季销量返利政策：二级商参照去年秋季销量及结合自身情况，在二级商会上签订秋季销量承诺书，经销商依据二级商所承诺销量按表3-10的标准返利。表3-10范本三：二级商预计秋季销量返利政策秋季销量（吨）返利标准（元/吨）备注20（含）—3030依据二级商应得秋季销量返利金额结合预交款返利金额之和，由经销商提前给其提供等值的物品兑现奖励（二级商需交纳秋季销量返利金额相等的保证金）30（含）—505050（含）—806080（含）—10070100（含）—15080150及以上90本二级商秋季销量返利政策，大概需要拿出50元每吨，本销量返利政策在价格体系当中进行预留，由经销商给所属二级商兑现。二级商预交款及秋季销量返利兑现办法：会议现场二级商预交款应得返利及秋季承诺销量返利总计金额，由经销商依据该金额给予提前兑现等值的物品。奖励物品清单如表3-11所示，奖励返利金额不足的可自行补差价。表3-11范本三：奖励物品清单物品项目物品价格（元）物品项目物品价格（元）自行车400洗衣机1000智能手机800微波炉400电风扇200高级电饭煲400电动喷雾器200保险柜1000空调2000电冰箱2000电视机3000电动自行车1500笔记本电脑3000投影仪3500音箱300苹果手机5000三轮车7000高端三轮车15000面包车30000电动三轮车5000秋季销售结束，经销商将对二级商所承诺秋季销量进行考核，如超出则还是按照原奖励物品执行；如低于秋季承诺销量，则按照实际秋季销量所对应的返利标准给予结算，扣除差额。二级商现场抽奖政策：凡现场订货并符合条件的客户，可以享受抽大奖政策，当场奖励现金明细如表3-12所示。表3-12范本三：二级商现场抽奖政策订肥数量一等奖(1人)二等奖（2人）三等奖（3人）四等奖（4人）合计奖金/组10吨50020015050155010人一组20吨900400200150320010人一组30吨1100700400200510010人一组50吨18001100700300800010人一组80吨3000180011004001240010人一组100吨4000300020006001840010人一组订肥量不低于150吨的客户可以现场追加，参与订肥量竞拍，前五名的进行奖励50004000300020001000本二级商会议现场抽奖政策大概需要费用每吨17元，由公司承担此费用。（5）对二级商开展促销活动政策。①在价格体系中，普通肥料拿出50元/吨、新型肥料100元/吨，由经销商给二级商购买促销品或开展针对农民的旅游等订肥活动（对二级商奖励的奖品或开展的活动不算），用于二级商开展促销活动。②由一级商依据去年秋季底肥销量，提前和公司业务员按照上述标准制定出秋季有奖订肥政策，并监督购买印有公司标识的促销品，并在所有二级商门店制作奖品展示板，开展全员促销。③公司根据二级商现场订肥量，按照每吨赠送一袋硝基肥（750克），用于二级商进行硝基肥的效果试验、推广。（6）二级商会议费用承担及要求。①二级商会议，由所在县一级商统一组织乘车到会议地点，第一天上午报道，中午吃饭后下午、晚上旅游、参加宴会，第二天开会、培训、订肥，中午吃饭后下午返程。②二级商参会车费由经销商承担，召开二级商会议、培训，吃住及现场抽奖、旅游的费用由公司负责及承担。③二级商会议订肥现场以经销商为单位现场收取所属二级商50元/吨的肥料款或每万元交200元的定金，并给二级商开具收款收据，经销商当场汇总后打给公司（在公司有货款的出具证明手续）并提供二级商订肥明细。④要求每个参会二级商最少预交订肥款（10吨的定金）或25000元定金，如出现不交的情况由经销商垫付，并要求二级商会议所预交款在经销商回去后10日内全额打入公司账户，不足的经销商承担每吨50元的会费，直接在其货款中扣除。⑤对二级商的交款返利、销量返利政策及对农民的促销政策，由一级商给所属二级商兑现，公司将对兑现情况进行监督。⑥企业、一级商、二级商当场签订秋季底肥三方协议，确定首次订肥数量及整个秋季销量目标，各自履行所承诺的上述政策及相关事项。（7）二级商会议费用预算。①按照每场二级商会议人数400人核算，按平均订肥20吨计算。②二级商乘车费用：55座客车，每天费用1300元×2天，即2600元；每辆车高速费及油费每公里1.5元×1000公里，即1500元。总计每辆车需要费用4100元，即每人需要费用大概75元。③住宿费用：每人住宿1晚80元、吃饭3餐中午50元+晚宴会80元+中午50元，即180元，总计260元。④纪念品：每人50元、T恤衫17元、胸牌3元，总计70元。⑤其他费用：会议室3000元、主持人1000元、演节目3000元及其他宣传物料，总计12000元，每人3元。⑥每人旅游费用150元。⑦合影费用：每人50元。⑧订肥抽奖奖品：17元/吨×20吨，即340元。总计：费用需要938元/人，即大概费用47元/吨，经销商出车费，公司大概承担费用43元/吨。
【案例】纸上谈兵与业务启动的反差
大客户业务开发之前会有一番准备。信息收集、需求分析、预案形成，这三项任务必须要做。营销组织完善一点的企业，一般会由市场部牵头，一线业务人员参与，高层听取汇报。看似严谨的操作流程，可等到业务开展的时候，就会发现纸上谈兵与现实业务差距很大。爱盛新能源科技，研发与销售电机控制器，在投向市场之前，也由专业功底深厚的市场部，进行了3个多月的调研、评估与报告撰写。市场格局简单明了，一个美国品牌占据70%市场份额，一个意大利品牌占据10%份额，几个国产品牌各自抢夺余下的市场。美国品牌的优势，在于产品结构全、产品兼容性强、升级快、定价巧妙，更关键的是，它还控制着转换器这个关联的核心部件。缺点嘛，全国只有三家经销商，一家独大，而且，三家经销商都在忙着自己专利产品的开发，希望用厂家的控制器带动自己的手柄、加速踏板、仪表、电机等连带业务，无暇顾及迅速增长的二、三线新兴企业，这就给爱盛新能源留下了新客户业务开发的契机。二、三线企业，对于美国品牌是块瘦肉，而对于爱盛则是难得的肥肉，客户数量多起来，销量的基数也不小。意大利品牌的优势，在于产品高端、性能出色、口碑好，国际顶级客户、国内两强企业，多年连续使用。缺点在于反应慢，一个简单的应用程序更改，都要由意大利总部操刀，周期需要半个月，而这本来只需要几分钟的事情。爱盛新能源建立了国内人数最多、培训最周到的技术服务团队，提供新产品开发支持，以及电气配套供应，这对于研发能力薄弱、又渴望拿出像样新品的二三线企业，吸引力相当的强。一番纸上谈兵，爱盛决策层兴奋不已，那就动手干吧。几个月下来，感兴趣的客户多，可接受测试的少之又少，更别说购买了。业务开发的现实，为何如此残酷？原因如下：其一，策略思考，停留在客户访谈时的客套话上，行业就这么大，抬头不见低头见的，即使客户不想用你的，也客客气气地表示欢迎新供应商的加入。其二，两个强势对手的不如意处，并不是你做到了，客户就会买单。对手的品质稳定性、市场大批量应用、技术成熟与配套便利，这些没有说出来的核心价值，可不是一个新供应商短期内做得出来的。其三，市场部喜欢策略胜过执行，看到了可行性，就以为一定能执行到位，没有仔细考虑动态销售过程中的各种变化与对策，更重要的，没有把大客户业务开发，落实到现有的组织、个人与目标中。结果呢，销售部继续自己擅长的现实小业务，说的热热闹闹的市场部，也不得不承认大客户业务开发陷入了僵局。大客户业务开发碰壁，根子在于策略部署上。策略这个东西，虚头巴脑的，实干家们从来不屑一顾。可面对组织严密、决策谨慎的大客户，没有上等的策略，业务接触始终停留在浅层，更难以形成高效的执行。
第十二章承包商管理
六、思考与启示：战略管理和落地协同的感悟
企业架构下的自主开发建设
企业架构下的系统自主开发，与成熟套装软件实施一定是有差异的，成熟套装软件由于有固有的管理逻辑，基本的流程、基本的数据结构和技术结构，因此，关注的重点是将软件固有的管理逻辑及其流程，与企业业务架构中的流程进行匹配和平衡，识别主数据和业务数据，而系统的界面与功能呈现、底层的数据模型和技术组件等，是不需要太多的考虑。而自主开发系统，需要关注到每一个细节，无论是传统瀑布式开发方式和当前应用比较多的敏捷开发方式，从软件开发实施团队的角度，更习惯的是客户需求与场景，而不是整体的企业架构，这样就极易造成企业架构与系统建设的两张皮，加之企业架构设计与软件系统设计与开发是两个不同的领域专业，人员的思维方式与能力结构有一定的差异，因此在具体的企业架构设计中，架构设计人员从战略和企业高度思考问题与搭建结构，比较少的关注软件实施上的技术问题，而软件程序开发人员会认为企业架构“太虚太大太泛”，他们更需要习惯上的需求规格说明书来清晰的告诉他们要实现什么功能，要运行什么流程、数据表数据项是什么，对非功能性的要求是什么等等，具体如何端到端贯通，如果体现对战略的衔接，如何体现业务的抽象和重用，是不关心的。在我过往的项目实践中，通常会采用“T”或“π”的结构来开展项目，即横向上，实现相对完整的企业架构，然后对于当前需要进入到信息系统建设的内容，按照企业架构的逻辑向需求规格说明需求的内容上细化延伸。这其中至少包括三个方面的细化工作，首先是对业务架构中的业务功能进行分析与细化，识别其中的服务和功能点；其次是对业务流程进行分级分解到到第五级，定义流程中的步骤及其数据与实现要求；第三是对所有的数据进行标准化与建模。基于这三类成果，后续的开发设计实施人员在形成需求规格说明书的时候，就能明确业务需求的功能点、业务处理的流程步骤，这些步骤中的表证单书（数据）及其数据关系，这是需求的核心内容，再与客户的使用者进一步约定非功能性需求，通过界面原型来体现功能、交互、数据项与呈现方式，就能形成比较好的需求规格说明书了。
（二）如何掌握赋能核心？
医药产业与一般产业的共性要素
（1）总体上都遵守价值规律，虽然在价值实现过程中有百姓收支水平约束和政策干预。（2）产业发展水平、能力受同期技术水平限制。（3）在同一外部环境、政策中，同一产业中不同的企业发展水平受经营水平约束和影响差别很大，总体上同一环境和政策中不同的企业会有不同吸引、整合和凝聚资源的方法，所以经营效果和效率不同。（4）从理论上说，有限责任制公司除非在章程中约定接受条件，否则是可以“长命百岁”的，但是在实际运行过程中，真正历经劫波而不倒的企业很少。据权威机构于2018年5月14日发布的一份报告，在调查的全球主要的41个国家中，有5586家公司的历史超过200年。另一家全球调查机构公布的结果是，截至2019年9月底，全球超过100年历史的公司约有2万多家。为什么理论与实际差别这样大？套用托尔斯泰的一句名言：“幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸。”在目前乃至可以预见的未来，经营环境乃至企业内部资源动荡、复杂、快速变化、模糊，让企业长命百岁的因素越来越少，而使企业致死的因素越来越多。当然，还可以举出更多的共性例子。

42.​ 平衡计分卡

平衡计分卡在中国的兴起，要比核心竞争力更复杂一些。1992年，美国会计师卡普兰提出了平衡计分卡。但这一战略工具在西方成为流行时尚，是在1996年卡普兰和诺顿出版《平衡计分卡——化战略为行动》这本书之后。这一次，中国的跟进相当快速，就在卡普兰出版这本书的同时，中国的企业就开始引进和推广这一战略工具。1996年，得到卡普兰授权的博意门咨询公司在中国实施了首个平衡计分卡项目。2000年以后，平衡计分卡开始在越来越多的中国企业得到应用。而且在这种应用中，中国企业还添加了自己的调整和创造。例如，2003年，华润集团以平衡计分卡的理念为基准，建立了他们的6S管理体系。在中国企业推广平衡计分卡的同时，卡普兰还数次来中国演讲，为这一工具在中国的生根开花助力。但是，由于中国与美国的国情差异，推广平衡计分卡也有所不同。卡普兰强调，平衡计分卡是一种战略工具，它的主要用途是要解决企业运行中绩效管理和战略目标的脱节问题。但在中国，平衡计分卡主要用来进行绩效考核。按照卡普兰自己的估计，推行平衡计分卡的企业，半数以上都未能真正发挥它的作用，其中一个主要原因，就是把平衡计分卡当作绩效测评的指标体系。而中国的企业，多数恰恰就是这么做的。不仅企业这么做，甚至包括中国的教科书，也按照这种思路来理解平衡计分卡。比如，在中国有着广泛影响的教育部推荐教材《管理学》（芮明杰编著，高等教育出版社第三版），尽管对平衡计分卡有较准确的介绍，但在内容安排上仍然把它放在绩效评价章节。现实中真正把平衡计分卡与战略紧密结合起来的中国企业更为少见。所以，平衡计分卡在中国，更多地是作为改进绩效测评的具体方法，使其失去了战略衡量作用。不过，即便与战略没有衔接，单纯从绩效考核着眼，平衡计分卡也有积极意义，尤其是它关注长期效益以及学习成长，使中国企业在推广过程中或多或少地克服了以往绩效评价中过于关注短期效益、关注财务状况的偏失。在一定意义上，平衡计分卡在中国，是此前各种流程与绩效管理方法的综合增强版。
  
    
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