营销前后台协同一直以来都是企业管理的难点和痛点，前后台之间的矛盾长期困扰着企业管理者，阻碍企业快速健康发展。当然，也有一些优秀的企业，比如美的、华为、小米，等等。这些企业摸索总结出适合本企业现实管理和发展需要的营销前后台协同模式。下面笔者结合美的职能变革的实际案例，为大家剖析营销前后台协同的策略与做法。

美的职能变革——平台化整合资源、前后台高效协同

方洪波接替何享健的位置以后，进行了一次大的变革，美的从过去完全的事业部制向平台化、生态化的企业转型。在此之前，从1997年开始，美的做了事业部制改造，构建了完全的事业部制。

变革之前，尽管美的各个事业部内部高度统一，但各事业部大多各自为政，各有各的理念和方法，甚至工资待遇也存在巨大的差异。这样一来，面对持续发展需要协同的时候，各事业部之间就产生了严重的分歧。当美的集团真正面临国际化，开始高技术产业创新、产品创新的时候，发现所有的资源都为事业部所有，公司没有平台，总部无法调动资源，更无法集中资源，使得公司总部在无形之中变成空壳。所以，方洪波上台以后力主改革，开始把事业部的一些权力收回总部，这就是美的著名的“789工程”，到后来演变为“10+11+12”模式，最终确定为“8+11+9”模式。

所谓的“8+11+9”模式，即8个集团总部平台、11个职能部门、9个事业部，事业部下面是各个“作战单元”。过去，公司总部只有财经、法务、人力资源等部门，所有的权力都分散到各个事业部。而方洪波搭建了8个平台，收回了事业部的很多权力和利益，此举在公司引起了很大的震动。客观地说，在既往的组织运作模式下，各事业部有很多的既得利益，改革以后，总部把采购的权力收回来，变成统一的国际化采购。同时，物流权、电商、售后服务、创新金融中心等权力一律收回，过去由各事业部领导的亲友把持的“肥差”都收归集团。实行平台化管理，所有的维修网点都在一个平台上。平台外部可以有多元市场、多元渠道、多元服务商，内部有多元的经营主体。以前每个产品单独设立物流中心，现在构建了一个大的平台化物流中心，美的所有产品发送到全国任何一个角落都由其统一完成，实现快速反应。整合两年后，美的的业绩已经开始逆势上扬。同时，因为总部具备及时、有效配置资源的能力，美的的技术创新能力和全球竞争力大幅提高。

美的的这一改革实践为很多企业指明了组织变革的方向。它向我们说明了一个道理：企业要实现对市场的快速响应，一方面要放权；另一方面还要适当地收回必要的权力。当前，很多企业只谈放权，不谈平台，初衷是好的。但是，在没有平台的情况下放权，最后只能是乱成一锅粥。所以，权力下放以后，一线能够继续跟随总部前行的原因，在于总部平台能为其提供资源支持。大家可以看到，美的改革成功恰恰是因为提高了总部的平台化管理能力。