大客户业务开发之前会有一番准备。信息收集、需求分析、预案形成，这三项任务必须要做。营销组织完善一点的企业，一般会由市场部牵头，一线业务人员参与，高层听取汇报。看似严谨的操作流程，可等到业务开展的时候，就会发现纸上谈兵与现实业务差距很大。

爱盛新能源科技，研发与销售电机控制器，在投向市场之前，也由专业功底深厚的市场部，进行了3个多月的调研、评估与报告撰写。市场格局简单明了，一个美国品牌占据70%市场份额，一个意大利品牌占据10%份额，几个国产品牌各自抢夺余下的市场。

美国品牌的优势，在于产品结构全、产品兼容性强、升级快、定价巧妙，更关键的是，它还控制着转换器这个关联的核心部件。缺点嘛，全国只有三家经销商，一家独大，而且，三家经销商都在忙着自己专利产品的开发，希望用厂家的控制器带动自己的手柄、加速踏板、仪表、电机等连带业务，无暇顾及迅速增长的二、三线新兴企业，这就给爱盛新能源留下了新客户业务开发的契机。二、三线企业，对于美国品牌是块瘦肉，而对于爱盛则是难得的肥肉，客户数量多起来，销量的基数也不小。

意大利品牌的优势，在于产品高端、性能出色、口碑好，国际顶级客户、国内两强企业，多年连续使用。缺点在于反应慢，一个简单的应用程序更改，都要由意大利总部操刀，周期需要半个月，而这本来只需要几分钟的事情。

爱盛新能源建立了国内人数最多、培训最周到的技术服务团队，提供新产品开发支持，以及电气配套供应，这对于研发能力薄弱、又渴望拿出像样新品的二三线企业，吸引力相当的强。

一番纸上谈兵，爱盛决策层兴奋不已，那就动手干吧。几个月下来，感兴趣的客户多，可接受测试的少之又少，更别说购买了。业务开发的现实，为何如此残酷？

原因如下：

其一，策略思考，停留在客户访谈时的客套话上，行业就这么大，抬头不见低头见的，即使客户不想用你的，也客客气气地表示欢迎新供应商的加入。

其二，两个强势对手的不如意处，并不是你做到了，客户就会买单。对手的品质稳定性、市场大批量应用、技术成熟与配套便利，这些没有说出来的核心价值，可不是一个新供应商短期内做得出来的。

其三，市场部喜欢策略胜过执行，看到了可行性，就以为一定能执行到位，没有仔细考虑动态销售过程中的各种变化与对策，更重要的，没有把大客户业务开发，落实到现有的组织、个人与目标中。

结果呢，销售部继续自己擅长的现实小业务，说的热热闹闹的市场部，也不得不承认大客户业务开发陷入了僵局。

大客户业务开发碰壁，根子在于策略部署上。策略这个东西，虚头巴脑的，实干家们从来不屑一顾。可面对组织严密、决策谨慎的大客户，没有上等的策略，业务接触始终停留在浅层，更难以形成高效的执行。