识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

三、不要过多的怀疑自己

很多人在被拒绝的时候，会陷入极度的自我攻击中，会不停地否定自己，比如跟客户聊保险的时候被客户拒绝，就会想是不是说错话了，是不是因为自己太笨了，是不是自己就不该从事这个行业等。这一类人容易把被拒绝的原因归结为自己的原因，也叫向内归因。虽然有时候反思一定情况下是好的，但是这类人容易反思的太深，甚至开始陷入怀疑自己的价值的地步。这样不仅痛苦会持续，还会对新的同样的关系或者行为产生恐惧。要明白，不接受你的保险推荐，大部分是因为客户本身不需要。被拒绝是一件不可预测的，不是因为你的原因导致被拒绝，这样的思维叫做向外归因。我被客户拒绝的时候会想“他只是现在不想买，是他的问题，与我无关”“我是很棒的经纪人，他也是质量很好的客户，但这并不代表我们就要接受彼此”“每个人都会被拒绝，这就是生活毕竟的部分”。我们永远无法控制他人的思想跟行动。

认识生死一如的本质

说到这里，我再补充一点。过去道教求长生不老，也讲修丹炼气转河车，这个怎么说呢？这种感觉就有点像我们前面说的“转山河大地归自己”。有些道人的修行也非常好，但往往在最后那一刻放不下，为什么呢？因为道教修炼的入手处，就是在自己的身体上做文章。你越是修自己这个身体，就越是对自己这身臭皮囊放不下啊！所以，很多人在修行上走了弯路，几十年炼这炼那，说白了，都是在自己的身体上，在这身臭皮囊上面打转转。你对自己的身体关注得太多，对这个寿命太执著，太过于在身体气脉上玩，就不容易放下这个根本执著。我们看先秦时代的道家原典，老子《道德经》、庄子《南华经》、列子《冲虚经》，被称为“道教三经”，这里面就没有后来道教中的那些驱神役鬼、画符念咒、丹道气脉的东西。在《道德经》里，尤其是在《庄子》里面，根本看不见什么长生不老啊、九转还丹之类的说法，甚至在《养生主》这篇专门讲养生的文章里，庄子还写了一个“秦失吊老聃”的寓言。在这个寓言里，作为道家的鼻祖老子也跟我们一样，还是在生老病死之中，最后还是要死，死了以后还是有一大堆人给他治丧，哭得一塌糊涂。庄子写这个寓言的目的，并不是贬低老子，而是说明真正道家面对生死的态度，是“安时而处顺”，是认识“生死一如”的本质，而不是拼命延长这个臭皮囊的寿命。为什么后来道教会转变成这种状态呢？就是因为修行下手的方向不同，就产生了不同的结果。现在的道教很衰落，我个人认为，根源就是从这里开始的。以前也我跟冯老师请教过这个问题，道教是发源于中国的本土宗教，但现在的情况很不妙，跟不上传统文化复兴的潮流，远远赶不上佛教的影响力。怎样才能让它重新兴盛起来呢？冯老师只是一句话：道教只有回到先秦道家的根本经典上面，回到《老》《庄》《列》上面，才会有希望。是啊！如果能够回到《道德经》、《南华经》这些经典上面，道教的振兴就有可能了。如果不想回到原典上去，反而学佛教的三藏十二部，也去搞个三洞道经，收罗了很多文化人一看就晓得是仿照佛教三藏而编辑出来的东西，那就成问题了。其实真正的修行，真正的度众生，根本不需要那么多的经典。比如基督教，人家就是一部《圣经》，在全世界传得那么广、那么开，帮助了那么多的人。道教何必去和佛教拼什么经典呢？佛教有其自身的特点，它之所以形成了洋洋洒洒、鸿篇巨制的经律论三藏，是和印度人的思辨习惯分不开的，印度人非常重视思辨，也重视学术体系的建立。而中国文化的传统并不好这一口，何必这样硬往上靠呢？这个事情扯远了，不好再多说了。这一章就讲到这里为止。

1、误区八：开发人员求多

在市场开发工作中对于公司人员的配备，很多市场开发的负责人往往要求人员越多越好，毕竟人多力量大，干事情方便快捷，但是往往会出这样的问题，由于人员的过多，一方面会带来管理的问题；另一方面由于人员过多会产生依靠的心理，工作互相推诿，没有斗志，市场开发工作执行不到位。M企业为了开发A市场，派区域经理小王全权负责该市场的整体管理工作，并为此给小王派了一支15人的销售队伍，以求A市场能够一举成功。但是，进入实质性的市场开发工作后小王发现，由于人员过多为了解决人员的吃住问题就搞得自己疲惫不堪，再加上整天为解决人员之间一些鸡毛蒜皮的小事，根本就无法专心市场开发工作。在分派工作时，因为人员多工作量有限，很多工作都由两三个人一起合作，本以为两三个人一起合作，工作效率会提高，但是，在汇报工作时出现的纰漏和问题，互相推诿，市场开发工作无法有效地进行。为此，小王在和公司领导商量后，将部分人员发配回公司，只留下了4个人，虽然人员减少了，但是市场开发工作的效率却大大提高了。小提示：正确的方法是：兵在精而不在多，市场开发同样如此，需要选择精兵强将，选择能够把事情办好的人，并根据市场情况结合个人的特点做好人员的工作安排，一个萝卜一个坑，人人有事去做，人人有目标有考核。一般来讲，一个新市场的开发配备的人员应该以管理极限6人左右为好。最后，市场开发，区域经理还需要避免在时间上设置过严、对销量考核过高，防止出现市场开发不彻底和短期内为追求效果盲目对市场压货的现象，对于这些情况需要企业在市场的开发实践中根据市场实际情况进行调整和逐步实施，对于已经完成开发的新市场同样也不能一开发完成、达到开发效果，就全部撤走人员，而是需要留下少量的人进行跟踪服务和对市场进行一段时间的检测、指导，待市场相对稳定后，一步一步放手，防止出现市场销量的大幅度下滑。

二、干部盘点标准

干部盘点是在干部培养中贯穿全程的关键人才发展活动，包括周期性的干部盘点和不定期的干部盘点，目的都是给业务匹配最合适的人才。为了给业务匹配最合适的人才，盘点的标准也会因业务的需求动态调整。对于周期性的干部盘点的标准，我们可以结合组织战略三曲线进行确定。如图5-4所示。图5-4组织战略三曲线当业务在第一曲线时，主营业务是成熟业务，本阶段更需要的持续的“喝白水式”的优化。对于组织来说，本阶段业务最需要的是忠诚度，因此这时候的人才盘点重点在于盘出业绩高忠诚度高、业绩低忠诚度高、业绩高忠诚度低、业绩低忠诚度低的员工，对于业绩高忠诚度高的员工优先安排在核心业务中，资源向其倾斜，帮助快速、持续的成长；对于业绩低忠诚度高的员工安排在不可或缺但技术含量偏低的岗位，保持资源给予达到组织的平均水平；对于业绩高忠诚度低的员工慎用，不建议放在成熟业务中，考虑新兴机会的位置；业绩低忠诚度低的员工果断采取退出机制。此时，人才盘点的工具可以在对组织认可度测试以及业绩数据收集上。当业务在第二曲线时，关注的是发展型业务，要快速识别市场增长和扩张的机会，组织需要避免“一招鲜吃一世”的方式，要有不断突破的精神和勇气，破旧出新，奋斗进取，这时候的人才盘点可以在创新意识和业绩两个维度做重点评估，盘出业绩高创新意识高、业绩低创新意识高、业绩高创新意识低、业绩低创新意识低的员工。对于业绩高创新意识高的员工作为第二曲线业务的核心干部，作为公司硬仗的关键前锋，资源要在增量业绩上做大激励，与其他人员凸显明显差异；对于业绩低创新意识高的员工，这类员工大部分是执行力较弱，要搭配能够补位团队成员，帮助创意落地为组织加分；对于业绩高创新意识低的员工一般是擅长在已经成熟的产品上出业绩，考虑往成熟业务配置合适岗位；对于业绩低创新意识低的员工，组织需要对这部分员工进行能力提升陪练计划，如若仍未能达到目标，则需考虑启动退出机制。此时人才盘点工具可以在员工潜力评估及业绩数据收集上。当业务在第三曲线时，组织需要对可能预知50%甚至更低的新兴业务进行尝试，寻求未来的关键突破点，这类业务需要具有“匪气”的干部，即敢于挑战、敢于尝试的员工。这类员工，宜精准对标不宜大面铺开，一是因为这部分业务更关注的是未来的趋势，是需时间的考验的，并不会快速呈现利润，对组织来说，过多的成本投入是不合适的；二是因为这部分业务的成功率是不能要求过高的，因此是要做好失败的准备，如果过大铺开，组织内都是在失败中会影响士气；三是能在这类业务中的干部，一定是耐得住的精干，这类人员本身也是偏少的。此时，人才盘点需要在所有盘点活动中5%的明星员工基础上再做盘点，选出和新兴业务符合的干部。另外，对于第三曲线业务的人才盘点，有时候还需要拓展到组织外部进行人才的搜索。

两难的咨询案件

在助理将这个咨询案例描述给我的时候，我发现这是一个两难的咨询难题。一方面，如果创始人继续投入支持转型项目遇，继续亏损，那么肯定会让公司陷入绝境；另一方面，如果创始人停止转型项目，公司也会失去寻找新增长曲线的机会。这个轻咨询案件的核心问题在于公司该如何进行转型变革。但在所知有限的情况下，我唯一能做的就是帮助公司的管理者提供一个如何分辨目前任职的互联网团队负责人是否胜任的标准。我相信，在会面中一定会谈到公司该如何转型的问题，创始人一定会提出这个问题。但轻咨询有一个功能界限，这个界限决定了我无法在2个小时的初次见面中，就帮他找到这个复杂问题的答案。很多咨询顾问心中没有这个界限感。他们常常会在没有充分了解客户公司的具体情况下，给出自己所谓的“专业意见”。这种界限感的缺失，很容易让客户蒙受损失。在接触客户相关资料的一周后，我们按照约定见面了。公司创始人是一位年近五十的女性，十分亲切。“您好，董老师。公司相关的资料您都看过了吧？”“是的，基本情况我都了解了。但还是请您现场再介绍一下，以便我能了解得更多。”听完我的开场白，她有点兴奋。然后，就开始滔滔不绝地对公司进行介绍。“我们很早就进入汽车服务市场了，也就是汽车后市场。“一开始，我们是从汽车玻璃贴膜做起的，代理了知名品牌3M等汽车玻璃防紫外线膜产品。后来，转型做了汽车用品。随着国内的车主越来越多，汽车车上用品零售市场很快活跃起来。“我们代理了一些产品，自己也生产一些产品，做了很多年。”“也就是说，你们目前的销售模式是‘代理或生产产品—分销’的简单模式，对吧？”“是的。但我在这个过程中加入了一个‘导购培训’的环节，这让我们的产品在互联网电商兴起之前，一直在行业内受到好评。”我对她说的这个“导购培训”的环节很感兴趣，示意她详细介绍一下。“任何公司将自己的产品推向销售渠道时，都会采取铺货模式。“比如我们的产品，是通过汽车服务店铺销售的，也就是您经常看到的洗车店、汽车美容店等。当我们的销售人员推广新产品的时候，店老板不会直接付费购买，而是让产品在店里先试销。“这里有了一个重点环节：一旦我们的产品放到店主（经销商）的店里，就必须想办法让它的销量快速提高。我观察到，要想让一个陈列在店里的产品动销起来，核心不在于陈列，而在于各个店里的导购人员是否主动向客户推荐。“这意味着如果导购人员在众多的陈列产品里推荐你的产品，销量就会很快提高。反之，不会提高太快。店主没时间也没有精力理会非核心产品的销售，除非某款产品销量激增。“所以，相较其他的产品品牌，除了铺货，我们还组织了培训人员，对各个经销商店里的导购人员开展定期培训。只有让他们更了解我们的产品，他们才能推荐给车主。“同时，我还提高了给导购人员的分红。这样一来，她们就更有动力来推荐我们的产品。“因此，只要产品质量过关，销量很快就增长。”听了她的描述，我觉得这个女老板的思路非常清晰、非常有逻辑，能很快抓住本来十分模糊事物的关键点，并采取有效的办法在关键点上下功夫。这让我更进一步对她今天想要咨询问题的解决产生了信心。

2.餐饮批发商（CW）的建立

为了更好地服务餐饮售点，利用餐饮批发商在这个渠道服务的网络优势，借力使力，这就需要建立绵密的餐饮批发商网络。品牌企业根据产品的特性及渠道发展策略，制定与之适配的餐饮服务模式，从而提高这个渠道的可控性和分销性。2.1建立目标图3-8餐饮批发商建立目标如图3-8所示，通过对服务普通餐饮、中高档餐饮的批发商进行分类掌控，绵密布建，品牌企业投入人员对这些批发商进行有效管控，共同开发餐饮渠道，最终全面覆盖餐饮渠道。2.2餐饮批发商的选择要求根据渠道定义，我们将餐饮售点服务分为普通餐饮和中高档餐饮两种类型。根据这两种售点类型的不同需求和特点，我们所提供的服务和执行的重点也是不同的。基于此，餐饮批发商分为普通餐饮批发商和中高档餐饮批发商。餐饮批发商选择要求：普通餐饮批发商选择要求： 以普通餐饮为主，也服务少量的中档餐饮。 主要生意在餐饮渠道，80%的客户为餐饮客户。 客户主要集中在餐饮一条街、学校周边一条街、商圈。 经营产品为塑料箱啤酒、玻璃瓶饮料、豆浆、白酒等。 以车销为主，满足餐饮客户高频次订货需求。中高档餐饮批发商选择要求： 服务客户以中高档餐饮为主，70%以上为中高档餐饮客户。 主要生意在餐饮渠道，80%的客户为餐饮客户。 有专职的餐饮团队拓展餐饮渠道。 经营产品为纸箱啤酒、高档白酒、红酒为主。 大部分客户需要提供赊账及发票服务，一站式酒水服务。2.3餐饮批发商需要具备的条件（1）普通餐饮批发商。A.售点服务 必须满足当天送货。 根据售点合理要求满足有竞争力的送货服务。 必须车销（提升主动销售意识）：除了订单外，每天根据售点的预测销量进行主动补货（电话订单包括售点打来的电话订单及SR拜访售点获得的订单）。 及时补货的能力，保证售点所卖SKU不断货。 为售点提供拆箱陈列服务。B.信息共享 车销订单、电话订单需每天提供送货明细记录表，公司安排将记录录入系统。 提供每周库存报表。 客户发展和维护能力。 主动开发区域内新客户的能力。 维护已活跃客户的能力。（2）中高档餐饮批发商。A.售点服务 24小时内的送货服务。 根据售点要求提供机动送货服务。 提供一定额度的售点信用支持。B.信息共享 电话订单、在线订单需每天提供送货明细记录表，公司安排人员将送货记录录入系统。 意向客户关键信息。 提供每周库存报表。C.客户发展与维护能力 主动开发区域内新客户的能力。 维护已活跃客户的能力。 主动提供必要的客情服务。（3）建立餐饮批发商服务模式流程。A.普通餐饮批发商图3-9普通餐饮批发商服务模式流程B.中高档餐饮批发商图3-10中高档餐饮批发商服务模式流程（4）餐饮批发商选择。SR（餐饮业代）在售点拜访时搜索到的餐饮批发商信息，现场或电话沟通合作意向，了解批发商服务区域、代理酒水品牌、服务下线客户数、服务客户形式、合作意向等，符合选择要求，则择日实地拜访，了解仓库、车辆、人员、库存、办公环境等。将看到的、听到的信息及时反馈给SS（餐饮主任），与批发商确定拜访时间，实地沟通合作意向。确定合作后，签订合同（挂靠经销商下的餐饮批发商签订三方协议，公司直营的餐饮批发商与公司签订合作协议），正式启动。A.普通餐饮批发商对普通餐饮批发商的选择主要看其经营品项、服务客户数状况、车销线路数和车销频次等，如表3-8所示。表3-8普通餐饮批发商评分表B.中高档餐饮批发商对中高档餐饮批发商的选择主要看其代理酒水品牌数量、中高档餐饮客户数量和占比、提供信用额度支持等，如表3-9所示。表3-9中高档餐饮批发商评分表

（二）冲突的解决思路

1、功能差异化定位线上侧重品牌宣传与信息展示，线下负责销售与服务。例如，厂家线上发布产品信息，引导客户至线下代理商处购买，代理商提供安装、售后等服务并获取佣金。推出线上专属品牌或产品线，与线下形成区隔，避免直接竞争。2、价格与流程协同实行线上线下同价策略，避免价格差引发渠道抱怨。线上接单、线下发货，由当地代理商负责履约，确保其参与销售链条并获得合理收益。3动态平衡策略厂家需明确主流渠道（线上或线下），优先保护核心渠道利益。例如，若线下是主要销售阵地，则限制线上销售范围（如仅售新品或特定SKU），避免过度冲击线下。

看透营销本质

二、针对白领群体

“╳╳你好！最近工作还顺利吗？像你这样努力上进的人，工作肯定得到很多人的认可吧？”等待对方回复后，你接着说明本次聊天的目的：“不知道这样朝九晚五的工作你还满意吗？要不我们尝试一下新的工作乐趣，刚好我们公司有一场事业分享沙龙，邀请了行业大咖╳╳╳作为主讲人，你不仅能与不同行业的精英领袖自由交谈，还能找到更多的事业方向，只要你想，你也会成功，你看某某时间你方便吗？”对方可能回答：“我要上班，没有时间。”这是上班族典型的拒绝理由。我们可以说：“我觉得你是一个很有才华的人，但是在单位里的竞争太激烈了，与其花时间和这么多人竞争一个职位，还不如尝试一下做别的事情，换个方向或许能发展得更好，抽两个小时我陪你去玫琳凯（告诉她，玫琳凯是一家外贸公司，其他情况到了公司了解），看看是否适合你。去一趟你什么也不损失，说不定还有意外收获！下周二晚上我刚好有时间，我们一起去！”

1.“撕的好，再撕响些！"

开撕不是什么新事物。最早熟练应用的是娱乐界名人，明星互撕，粉丝互撕，狗仔队跟明星撕：如果你看到周迅赵薇屡传不合，井柏然和鹿晗的粉丝在对战，某经纪人和某八卦协会对簿公堂，很可能只是他们的“开撕”营销。泰勒·斯威夫特，《福布斯》评的“百大名人榜”榜首、“全球权势女性榜”上最年轻的一位，成名的过程就是一路开撕的过程，前男友们、水果姐、艾薇儿、卡戴珊们，都曾经惨遭她的“互动”。其他名人喜欢撕的也不在少数，小崔跟司马南的网上骂战就是一场大戏，罗永浩“放荡不羁爱撕X的一生”，王思聪跟冯小刚的对损也是很别开生面。如果追溯下历史，我们会发现民国时期文化人包括一些大家，也有很多开撕高手，冰心用《我们太太的客厅》来映射林徽因，胡适与辜鸿铭的北大舌战，都是大家风范的撕，当然集大成者还是鲁迅先生，撕林语堂、撕周作人、撕胡适、撕郭沫若、撕梁实秋、撕梅兰芳等等，要是没挨过鲁迅的骂，都不好意思说自己是名人。开撕是个技术活，撕得好，绝不是两败俱伤，而是开创双赢。但企业做营销在这方面要落后的多。咱中国人做生意讲究的是和气生财，不愿招惹人，一团和气。但这个观念在“营销=传播”的年代，却是个大大的误区。和气生财，是“小商圈思维”，有一定的使用局限。它的底层逻辑是在有限的客流范围内，尽量的争取更多客户的信任和好感。但当我们面对大众，面对互联网的时候，我们有着几乎无限多的信息，和几乎无限多的客流，一团和气往往意味着你面目模糊，无法在人群中留下印记，无法在众多信息中脱颖而出。敲黑板，重温本书之前的知识点——树敌法则：你一定要有敌人，如果你不去旗帜鲜明的反对你的敌人，你的立场就显得不那么鲜明，立场不鲜明，你的品牌个性、形象都会是模糊的。找出你的非顾客、找出竞争对手，跟他们划清界限，向他们宣战，甚至是摆出鱼死网破的姿态，更有利于俘获你目标群体的芳心。

尊道是一种精神之贵

道篇的探索从开始到本章，可以说到达了一个小高潮，让我们感受到，老子绝非一个垂垂老者、高深莫测的形象，而是一个精气内蕴、胸怀天地、悲悯众生、锐利超然的智者。但对于从德篇到本章的圣人王的问题，我们要提出现代人的反思，不能停留于对老子、柏拉图的简单理解。我们要看到，哲学王、圣人王在现实的历史里，往往走向了老子、柏拉图所想的反面。所有希望具备美德就能授予权力的美好设想，最后都变成权力自我美化的贴纸。哲人们希望具备哲学家品格的人去做王，而现实中的王们马上就宣布自己具备了哲学家的全部品格。这就是说，人类历史上，中外古今所有对权力的规劝、设想、寄托，最后都变成权力恬不知耻的化妆品，即使反社会、反人类的极权政权，也会将人类思想最美的颜色涂抹在自己的脸上。柏杨说：一个人一旦官高权大，学问也会跟着猛涨。无论什么疑难杂病，他都是权威，结果中国越来越糟。历史证明，对于掌权者不能寄托于他的个人品德，尽管这是重要的，而是要有约束机制，权力本身不能成为自身正确及正义的判断标准，权力应该接受监督，权力需要对规则（如宪法）忠诚，而不是规则为权力服务，老子、柏拉图所希望的贤人政治家，才有可能出现，否则，就像老子、柏拉图之后的全部世界古代历史一样，哲学王、圣人的理想，没有让王变成哲学家或者哲学家成为王，而是让暴君有了自我美化的说辞。哲学家以为可以教化君王，现实却是暴君开始明白需要利用哲学家。谭嗣同说：唯大盗利用乡愿，唯乡愿工媚大盗（《仁学》），就是这个现实。《希特勒的哲学家》一书，对此做了研究：哲学是德国文化的标志。在德国传统中，哲学地位显赫，就像宪法之于北美。第三帝国时期的哲学家，主动成为希特勒的合作伙伴，这群野心勃勃的人争先恐后地为纳粹暴徒披上体面的外衣。既有鲍伊姆勒和克里克等不太知名的思想家，也包括施米特和海德格尔等著名人物。而这群人的对面，是反对纳粹的一群哲学家：瓦尔特·本雅明、西奥多·阿多诺、汉娜·阿伦特。对立的思想家，在讨论相同的观念，他们中的很多人在生活中有过交集——有同学、老师、同事、朋友，甚至恋人。德国哲学界因第三帝国的崛起而四分五裂。强大国家、战争、超人、反犹主义，以及最后的生物学种族主义理论充斥着这个国家的过去。在德国宝贵遗产下藏着这样一个阴暗面。德国哲学家远非大家认为的那么内心高尚并超越常人，而是给了欧洲文明被荼毒的圣杯，希特勒不久会加以利用。不是一个人注意到权力对于哲学的刻意利用，以及在这个过程中，知识分子的“背叛”：所有致力于文明和理智人生的人都看不懂20世纪的欧洲。有多少学术研究者、作家、诗人、艺术家、科学家，都把文明的生活推开，争先恐后地排着队瞻仰着谎言、专政和暴力的胜利？有多少学者都把自己的聪明才智用来为恐怖辩护？知识分子大量背叛，知识分子界的正直也大量缺失。西方文明的瓦解出乎意料吗？为什么会有虚无主义？为什么要背叛精神之高尚（《精神之贵》）？加缪的戏剧《卡里古拉》，就是借助古罗马的著名暴君，说明任性的权力如何利用哲学。卡里古拉的荒唐暴行，都是以哲学逻辑的名义进行：男儿弹泪，是因为事物不是原本应有的面目。人理解不了命运，因此，我装扮成了命运。我换上神的那副又愚蠢又不可理解的面孔。一切都看似那么复杂，其实又那么简单。如果我得到月亮，如果有爱情就足够了，那么就会全部改观了。在卡里古拉这些哲学言辞的背后，是他的没来由的杀戮、乱伦、抢劫、公开的兽行。卡里古拉颁布一条命令：今天傍晚，罗马全体公民必须签署遗嘱；外地公民，最迟一个月内签署。派遣差人去宣布！我们将根据需要，随意列出一张名单，将名单上的人依次处死，然后，财产由我们继承。你要立刻执行这些命令！他的逻辑是这样的：既然国库重要，那么人命就不重要，这是一目了然的。凡是同你看法一致的人，既然把金钱看成一切，就不能不同意这种推论，把自己的生命看得一钱不值。总而言之，我决定要遵循逻辑。既然我有这个权力，你们很快就会看到，这种逻辑要让你们付出多大代价。我要铲除自相矛盾者和矛盾。其实，处决的顺序无关紧要。确切地说，处决每个人，都具有同等的重要性，因而也就丧失了重要性。况且，他们的罪过一个赛似一个。这段语言虽是虚构，却是一切暴政的根本逻辑：还要提醒你们注意：是直接窃取民财，还是往民用必需品的价格里偷偷塞间接税，两种手段全不道德，分不出高下。统治，就是掠夺，这是路人皆知的。当然，这也有个方式的问题。至于我，我要明火执仗地掠夺，这样，就会改变你们小本经营的方式。加缪借此剧表达的是，哲学不能让权力理性，只会让权力更疯狂，哲学拯救不了权力。哲学可以做的是解放人，只有人的解放，才能将权力关进笼子里，让掌权者失去任意胡为的合法性。按照自由的逻辑，一个自由的人决不能接受任何暴政。也就是说，任何人都有权推翻暴政，诛杀暴君。这才是孟子“闻诛一夫，未闻弑君”，老子“不道早已”思想的伟大价值。加缪说，不管现实多么的烦人，多么的残酷，我都不曾憎恶现实，我憎恶的是关于现实的那些谎言。这个世界上只有一件事情比正义更伟大，那就是对真理的追求。我们不需要希望，我们只需要真理。我们所有人都应该对价值的缺失负责，不是吗？哲学就是让人类亲吻真理的工具，有了自由的哲学，人类才能最终生活在真理与自由的阳光之下。这也应该是哲学家存在的最大意义。人类应该感谢历史上所有讲出真理而不是成为权力鹦鹉的哲学家们：自由的本质就是崇高。只有那些遵从人类理性召唤的人，只有那些不被欲望、财富、权力或恐惧所蛊惑的人，才了解自由的真正意义。如果一个国家不懂得尊重真理与自由，这个社会最终会消亡。这是斯宾诺莎在其《伦理学》里推理论证的思想，他的结论用老子的话说就是：不道早已。在中国历史上，每一次改朝换代、每一次揭竿而起，人们都会回到老子的思想：尊道贵德，不道早已，替天行道。托马斯·曼说：精神之贵是人类历史上唯一的净化力量。一旦这种理想消失，文化也会随着消失。道，就是这种精神力量。对于道的追求与认识，就是精神之贵。老子思想在中国历史上从没有消失，也没有任何力量可以让他消失，总是在最危急的时候，成为唤醒、凝聚中国人勇气、信心的精神力量。

三、IPD 咨询案例与实践经验

（一）vivo手机IPD咨询案例1.咨询过程· 三期咨询内容：对vivo（原步步高通信科技公司）进行了三期咨询，第一期包括产品规划管理、任务书开发管理和产品开发管理；第二期包括技术预研、开发和分层管理；第三期采用TPM对前两期实施情况进行成熟度评估。这三期咨询内容涵盖了产品研发的各个环节，从规划到开发再到评估，逐步完善了vivo的产品研发管理体系。2.成功原因分析· 重视管理与推进部的作用：企业重视管理，导入IPD后成立了IPD推进部，持续优化管理体系，推进部包括流程体系管理人员、培训人员、度量人员和it固化人员等，确保体系的有效执行。IPD推进部的成立能够专门负责IPD管理体系的实施和优化，确保各项工作的顺利进行。（二）IPD推进部的职责与作用1.主要职责· 体系管理与优化：有专门的体系管理人员负责IPD体系的持续优化，确保体系与企业实际情况相符。体系管理人员需要不断地对IPD体系进行评估和改进，以适应企业的发展和市场的变化。· 质量保证与审计：在IPD试运行时，QV质量保证人员对流程进行审计，根据审计结果保留或优化活动和模板。质量保证与审计能够确保IPD流程的执行符合要求，提高产品研发的质量。· 培训组织：有培训人员负责组织相关业务培训，扩大试点和推广IPD。培训组织能够提高员工对IPD管理体系的认识和理解，促进IPD的顺利实施。· 度量与数据收集：度量人员收集技术方案评审缺陷、产品开发各阶段周期等数据，为管理提供依据。度量与数据收集能够为企业提供准确的信息，帮助企业进行决策和改进。· IT固化：IT固化人员在试点阶段就开始逐步固化流程。IT固化能够将IPD流程以信息化的方式进行固化，提高流程的执行效率和规范性。2.对企业的帮助· 确保咨询效果：通过推进部的各项工作，使咨询效果更好，对企业帮助更大。IPD推进部的有效运作能够确保IPD管理体系的顺利实施，提高企业的产品研发能力和市场竞争力。（三）IPD在不同企业的适用性与实践1.适用企业类型· 创新型企业：IPD适合创新型企业，无论有形产品还是无形产品企业，无论规模大小和行业差异都可适用。创新型企业需要不断地推出新产品和新服务，IPD管理体系能够帮助企业提高创新能力和产品研发效率。· 不同行业案例：电子通信行业如华为，家电行业如方太、老板，生物制药行业如麦瑞，食品企业如恒盛醋业、中粮集团，化工行业如松井新材等都适用IPD。不同行业的企业在产品研发过程中都面临着相似的问题，IPD管理体系能够为这些企业提供有效的解决方案。· 不同规模企业：从十几人的西安爱邦电器到两三万人的企业都可应用IPD，只是选取的模块因企业规模而异。不同规模的企业可以根据自身的实际情况选择适合自己的IPD模块，逐步推进IPD管理体系的实施。2.应对需求变化的方法· 与敏捷开发结合：对于产品需求包变化频率高的情况，可将IPD与敏捷开发管理结合。如在华为的实践中，前期规划技术方案时确定迭代需求，内部测试后进行下一次迭代，也可采用外部敏捷方式快速交付给客户并迭代。IPD与敏捷开发的结合能够使企业更好地应对市场需求的变化，提高产品的灵活性和适应性。

首页上一页 789 790 791 792 793 794 795 796 797 798 下一页尾页