干部盘点是在干部培养中贯穿全程的关键人才发展活动，包括周期性的干部盘点和不定期的干部盘点，目的都是给业务匹配最合适的人才。为了给业务匹配最合适的人才，盘点的标准也会因业务的需求动态调整。

对于周期性的干部盘点的标准，我们可以结合组织战略三曲线进行确定。如图5-4所示。

图5-4 组织战略三曲线

当业务在第一曲线时，主营业务是成熟业务，本阶段更需要的持续的“喝白水式”的优化。对于组织来说，本阶段业务最需要的是忠诚度，因此这时候的人才盘点重点在于盘出业绩高忠诚度高、业绩低忠诚度高、业绩高忠诚度低、业绩低忠诚度低的员工，对于业绩高忠诚度高的员工优先安排在核心业务中，资源向其倾斜，帮助快速、持续的成长；对于业绩低忠诚度高的员工安排在不可或缺但技术含量偏低的岗位，保持资源给予达到组织的平均水平；对于业绩高忠诚度低的员工慎用，不建议放在成熟业务中，考虑新兴机会的位置；业绩低忠诚度低的员工果断采取退出机制。此时，人才盘点的工具可以在对组织认可度测试以及业绩数据收集上。

当业务在第二曲线时，关注的是发展型业务，要快速识别市场增长和扩张的机会，组织需要避免“一招鲜吃一世”的方式，要有不断突破的精神和勇气，破旧出新，奋斗进取，这时候的人才盘点可以在创新意识和业绩两个维度做重点评估，盘出业绩高创新意识高、业绩低创新意识高、业绩高创新意识低、业绩低创新意识低的员工。对于业绩高创新意识高的员工作为第二曲线业务的核心干部，作为公司硬仗的关键前锋，资源要在增量业绩上做大激励，与其他人员凸显明显差异；对于业绩低创新意识高的员工，这类员工大部分是执行力较弱，要搭配能够补位团队成员，帮助创意落地为组织加分；对于业绩高创新意识低的员工一般是擅长在已经成熟的产品上出业绩，考虑往成熟业务配置合适岗位；对于业绩低创新意识低的员工，组织需要对这部分员工进行能力提升陪练计划，如若仍未能达到目标，则需考虑启动退出机制。此时人才盘点工具可以在员工潜力评估及业绩数据收集上。

当业务在第三曲线时，组织需要对可能预知50%甚至更低的新兴业务进行尝试，寻求未来的关键突破点，这类业务需要具有“匪气”的干部，即敢于挑战、敢于尝试的员工。这类员工，宜精准对标不宜大面铺开，一是因为这部分业务更关注的是未来的趋势，是需时间的考验的，并不会快速呈现利润，对组织来说，过多的成本投入是不合适的；二是因为这部分业务的成功率是不能要求过高的，因此是要做好失败的准备，如果过大铺开，组织内都是在失败中会影响士气；三是能在这类业务中的干部，一定是耐得住的精干，这类人员本身也是偏少的。此时，人才盘点需要在所有盘点活动中5%的明星员工基础上再做盘点，选出和新兴业务符合的干部。另外，对于第三曲线业务的人才盘点，有时候还需要拓展到组织外部进行人才的搜索。