热门：快消品零售营销老板
3.积极“打造”老板
伴随着公司的不断成长发展，我们老板的性格与处事方式已经在过往的这些日子里显现出来了。因为是民营企业，加之老板是一个“技术男”，在很多事情的安排与决策了，都带有强烈的“插手”色彩与“个性化”的味道。老板是一个很爱学习的人，也是一个很有眼光的人，在过往的发展历程中，老板自己也在不停地改变，不停地在寻找发展之路，带领整个团队时刻走在“新能源”与“日化行业”的龙头。虽然说他是老板、是董事、是股东，也是总经理，在做事风格上能有自己的一套，他的一言一行不仅仅是影响员工的士气，还会影响公司在资本市场的信心。更重要的是，随着公司员工的不断壮大，如何让员工们感知到公司的方针决策呢？我琢磨着想：“不能让老板“任性”下去，于是我开展了一系列对老板的“打造”活动。”从管理层抓起，就先从老板抓起。一切公司层面的正式的会议与场合，必须要正装出行，拒绝随意。老板以带头人践行，充分肯定对管理层的规范与遵守相关规定，以身作则，在管理层做起了标杆，也让管理层对老板的形象有了一个更深的认识。向管理层明确老板的权利与义务，明确老板的规范操作，拒绝一切“走后门”的行为。公司的各部门才能在同一个管理平台与管理制度下公平、健康地运营，这才是公司持续发展的根基。组织老板下基层活动。在一些重大日子，如国庆、中秋、过年等对坚守在一线的员工进行现场探访与慰问，老板的形象在基层员工眼里再也不是“高高在上”、“触不可及”或“感情冰冷”。这样的活动，能让基层员工对自己所处企业的老板有一个新的认识，从而对公司更富感情，人员更稳定。公司是上市公司，老板在对外的一些评论与活动参与上的发言自然是需要得到证券部门的“监管”。对于公司内部的一些比较正规的会议或培训或项目启动会议，虽然不需要得到“监管”，老板随性的发言往往会偏离主题或发散的不着边际。因此，凡是公司层面、集团层面的正式会议或培训或项目启动会，均为老板拟发言稿，只允许老板围绕发言稿来做小范围的发散，这样既保障了讲话的内容，也顺利地表达了与会议相关的要求，同时给人一种正式的感觉。约定以老板身份向集团公司发布的刊物文章，比如内刊。在一些重要的刊物里面，约定什么章节或寄语由老板亲自题写或以老板身份刊登。这样，老板亲笔或老板题名的刊物章节向集团员工传达一个“不一样”的信息，也呈现了老板“专业”的一面，在集团里面更具影响力。制定总经理令。拟定当前集团内急需解决的重大管理问题，以总经理令的形式发布。既表达了老板对问题的重视与问题的严重度，对现场管理有更大的震慑作用，效率自然会大大的提高，员工们也更加感受到公司的重视。组织老板向集团内部的管理人员“开课”。老板自学知识的转换、培养人才的课件、管理课件、专业课件等都成为老板的课程清单。在整个培训过程中，各层级的管理人员、技术人员都会对老板的专业度有一个更深的认识，也对他们各自能力的提升提供一个很好的机会。建立集团公司的微信公众号，利用当前的网络系统，对老板参与的一些大型活动、培训、演讲做实时发布。定期向员工发布一些老板的寄语与期望，通过网络对老板的一些事迹的宣传，打造一个专业、负责任的老板形象。慢慢地，老板的人格魅力就在这些活动的“策划”与实施过程中深深的烙在了员工的心里。比“心灵鸡汤”的效果来的更强、更好、更快。
（二）如何应用精准营销
点击进入精准营销后，我们可以看到客人是哪里的、他是怎么进来的、他之前关注哪些产品，以及在阿里的交易量、到访时间、看了店里的那个产品。还可以从综合意向分析出客人的下单率有多少，这里大家可以多去看看。如果该客人多次看了我们的店铺，下面还有个行为轨迹，那里会显示客人浏览过的产品。1.“立即洽谈”点击“立即洽谈”，这时就会弹出聊天窗口，如果是第一次和这个客户交谈，而且是我们主动出击的，那这是网页临时生成的，请不要加好友哦！如果下次客户联系我们，我们就可以添加了。不过现在也可以直接和客人沟通的。在这里，有的客户是设置了拒收佰生人信息有的客户是设置了拒收陌生人信息，如果弹出拒收的信息，那么我们就可以不用发信息了，客人是看不到的。如果我们发现这个客人是同行，多次进店，而且经常骚扰我们，那么我们就可以直接点击“加入黑名单”，这样他就没有下一次了。2.“最近询盘”首先是客户进来我们会通过千牛弹出信息，然后我们点击立刻接待，进入精准营销页面。图12-79立即接待新建之后，我们能看到客户的信息及资料。图12-80客户信息图12-81客户资料请注意看图12-82中方框的地方！图12-82客户资料中需注意的地方在方框中，我们可以看到，客户信息其实已经暴漏在我们面前客户信息其实已经暴露在我们面前。我们看这位客户是否有意向购买，可以考虑以下因素：一是回头率，二是活跃度，三是购买力。如果这些都很强，包括蓝色线代表的区域很强时，就说明这位客户对我们店铺的关注度很高，也说明这位客户购买欲望很强。我们此时点击“最近询盘”，点开后就可以看到客户信息。当我们点开后，首先是新建询盘，其次是找到客户信息，最后是立即和客户取得联系，让客户在我们店铺顺利下单。当然，如果这位客户是老客户，那么点击最近询盘就会显示原来保存的那些客户信息。比如，我们知道客户的姓名或只知道姓氏，就可以直接在原来的客户当中找到客户姓氏，点开它并和客户取得联系。图12-83客户询盘3.询盘管理——访客召回。此功能主要是针对老客户的营销，它在选择款式时是依据系统最近的一些数据来定的。里面的一些营销词可以自己写，也可以直接利用上面自带的文字。我们来看系统自带的文案和系统推荐的款式案例。图12-84系统自带文案4.所有买家商家做得好与不好与他的老客户维护息息相关。在询盘管理的后台有一个非常好的工具，那就是”“导出全部买家”“。点击它，所有的买家信息就会导出来。如果你不想这么麻烦，只想要导出到你的旺旺或者千牛上，那么我们就可以点击“导入旺旺好友”。这样就可以把客户导入到我们的千牛上。图12-85导出所有买家
内容介绍
时间：7月9日周三下午16：00 专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：七月开好三场会：半年经营分析会、年中战略检讨会、三年战略启动会
第一节 如何构建营销运营体系
 有机性营销组织是以市场为导向、以目标为核心，高效整合企业内部资源以快速响应客户需求的一种营销组织。华为和IBM的成功，就在于它们比竞争对手更贴近客户、更了解客户、更快速响应客户需求，这是华为在世界高手如林的电信设备提供商中发展壮大的秘籍，也是IBM这一蓝色巨人跳出“华丽舞蹈”的至尊法宝，它们的成功正是因为抓住了有机性营销组织的关键。营销运营体系的构建实质上是营销运营机制的建立，是以目标管理为核心，辅以计划预算、绩效考核和薪酬激励，解决营销体系方向和动能的问题。 目标管理目标管理是以目标为基础或以目标为指导的一种管理体系。德鲁克指出：管理企业就是要平衡各种各样的需求和目标，目标在一个组织中具有非常重要的作用，没有了目标就像轮船没有了罗盘一样。（一）制定目标的原则在营销组织的目标管理中，最关键和最不容易解决的问题就是制定营销目标。科学地制定营销目标，需要坚持以下几个原则。1.关键与简单目标的制定应尽可能简单、具体、明确，这样才能体现目标的引导性、直观性，并保证对目标的执行过程进行调整与检核。任何人都不能对那些“无法界定的结果或要求”或“无法描述的事项”承担责任。一般来说，主要目标数量很少，要抓住企业当前经营的关键环节确定目标。比如，某些企业当前的任务是提高利润，在营销中心有一定的经营决策权的情况下，就提出实现利润目标××万元，或提出实现销售收入××万元，费用控制在××，等等，这些目标的制定都体现了企业在当下应该追求的关键目标成果。2.统一与灵活目标的制定是战略目标的具体体现，在战略的指导下，营销组织的整体目标是具有高度统一性的，但是在营销目标的分解与沟通上，要结合具体区域市场的不同情况，制定出适合当地市场实际情况的目标，即区域目标的制定要结合具体区域市场营销策略进行灵活调整。3.横向与纵向的协同营销目标的一个很重要的作用，就是它可以把管理者和员工的注意力集中在重要方向上,聚焦团队中每个人的力量。而且，在适当的空间中制定一个较高的目标，可以激发挥出团队与个人的工作潜力。制定大家认同的目标，有利于打破专业化分工所形成的坚固的“部门墙”，实现职能部门之间横向协同。通过高层负责制定营销组织的总体目标，然后再将其转变为不同部门和活动的具体目标，从而保证上下级之间目标一致，从而实现纵向协同。举例来说，如果企业的总体销售目标是1000万元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域市场的具体目标。目标是共同制定的，不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施，下属甚至会主动提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，每个人，从管理层到一线员工，都将清楚知道自己要实现什么目标。同时，横向职能部门基于共同的目标，明确在组织中存在的价值和承担的责任，清晰部门及部门内部员工在企业价值链中的角色定位，明确后台对前台的支持的内容。4.挑战与背景目标设定应该具有一定的挑战性，其挑战性主要体现在其对未来和机会的关注，而不是停留在历史和困难当中，所以目标要有一定的高度，让营销人员跳起来才能够得着。然而，目标是一种制度性安排，具有一定的刚性，一旦确立就不要轻易改变。所以，企业在制定目标时，要充分审视现实资源与人员技能水平等方面的制约因素，目标不是越高越好，而是要结合企业的实际，在可能和可行的范畴内适当提高。古语有云：知己知彼，百战不殆。制定目标不是闭门造车，必须对企业的实际和变化的外界环境进行有效平衡。（二）目标的分解与沟通1.目标的分解营销目标的分解沿着三个方向展开，从上至下、从下至上以及横向协作，这三个方向在分解顺序上也有优先顺序。首先，从上至下分解企业的营销目标，由营销目标形成营销计划，明确营销体系各业务单元、各部门、各岗位的目标和计划。其次，在营销中心形成合理的营销计划后，在横向协作方向上分解目标，拉动内部各相关职能部门制定策略，形成横向的协调性。最后，将所有岗位、部门、业务单元进行自下而上的整合，形成完整的企业营销目标、对应的策略以及计划预算体系。2.目标的沟通在目标的分解过程中，企业需要进行大量的横向和纵向沟通。有效的沟通是达成一致意见的保障，也是目标最终有效达成的、必不可少的步骤和环节。这一环节要求相关部门负责人必须对目前协同中存在的问题有一个清醒的认识，并且能够提出达成共识的期望目标。在目标明确的基础上，设想各种可能的解决方法和策略，为下一步行动计划指明方向。行动计划务必要落到实处，具有较强的可操作性，对工作设定期限、设定标准、需要提供的资源，均需提出明确的要求。只有通过多次有效的沟通，才能达成共识，进一步明确各部门的责任和目标，才能激发其动力。 步调一致的胜利某企业是我国东南沿海的一家LED显示屏生产企业，2010年制定的2011年销售目标是实现销售收入4亿元。4亿元的目标是在对行业和企业现状进行充分调研和分析的基础上，制定出来的，具有可实现性。在确定销售目标后，由总经理牵头制定了企业的经营计划，在经营计划中，将4亿元的销售目标分解为具体的策略和措施，将具体的策略对应到相关的部门和责任主体，形成以“业务价值链”为主线，以“辅助价值链”为辅线，将企业的营销组织、生产体系、采购体系、研发体系、财务体系以及行政体系有效整合，确定每个部门承担的任务和目标。随后，由营销总监和各个区域市场负责人，将营销中心的目标进一步分解至各个大区和区域市场，并形成具体的营销策略和计划以及对应的费用预算方案，最终形成公司的营销计划初案。然后，由总经理组织会议讨论审核，营销计划由于各项数据测算较为合理，最终得以快速通过，并作为其他各个板块制定本部门的策略和计划的范本。所有部门制定完计划后，由总经理牵头，营销总监主持召开企业经营计划大会，经过近一周的时间，最终形成了各个部门一致同意的一套完整的企业年度经营计划。2011年底，该企业的销售收入近4.5亿元，企业出现了空前协同的局面，成功得益于在目标制定过程中，上下级和跨部门之间不厌其烦地沟通和讨论，最终形成解决问题和达成目标的一致意见。 在该案例中，营销中心作为企业“龙头”，承担企业主要经营责任，更准确地说是企业经营绩效的最直接体现者。在制定营销目标时，准确对接企业整体经营目标，明确了基于战略与资源背景有机结合的营销定位。各职能板块的部门目标的分解，根据各自的专业分工不同，有效对接一线业务部门的目标和计划，有效传递组织接力棒。销售区域市场在目标分解上，也对不同区域市场的具体情况进行沟通和探讨，制定了较为合理的计划。所以，该企业能够成功实现目标是团队各部门步调一致、协同作业的结果。 计划预算计划预算作为目标管理体系的一部分，是实现目标管理落地的保障机制。将计划预算管理思想引入目标管理体系，将具体的策略和资源需求，落实到具体的责任主体和时间段中，为目标管理的实现提供检查、评估和指导的依据。（一）营销计划营销计划需要将营销总体目标和各项分类目标分配到相应的部门和人员，确定部门和相关人员的职责要求和权限分配，并制定严格的责任制度和考核标准，体现目标和计划在执行层面的刚性。营销计划的具体实施，需要确定市场拓展的阶段性目标，提出营销计划的重点，确定营销计划各部分的实施进度，根据进度将计划方案融入相应的市场拓展阶段，并对不同市场阶段中的各项营销计划方案整合统一目标和主题，明确整个营销计划实施的时间、重点、主题和进度。营销计划的实施必须围绕整体目标展开，确保每一步动作都有利于实现营销总目标。营销计划并不是刻板的要求营销组织中的业务人员严格按照计划中所规定的内容，一字不差地执行。在当今经济环境瞬息万变的情况下，即使是经过缜密分析后制定的计划，经过一段时间后可能就不再适应新情况了。那么，企业花费大量时间和精力制定营销计划到底是为什么呢？这个问题是困扰许多企业主或营销总监的难题，回答这个问题只需要换一个角度想一想。通过营销计划，我们知道在不同的营销策略下，各种费用项目以及各个部门配合和支持的内容，营销计划的制定更多是基于营销目标的沙场练兵，实现组织各部门针对营销策略的协同和响应，使原本杂乱的工作例行化和可控化，使高层管理人员有时间关注例外事件和重大事项。可以说营销计划的制定过程是强化沟通的过程，是明确相关责任主体职责的过程，是建立合作文化的过程。（二）营销费用预算营销费用预算必须清晰界定营销总费用额和费用率的标准，以及各项目费用的分配比例，根据不同企业和不同发展阶段的情况，费用项目预算的重点要有所侧重。比如，在快消品行业，渠道促销和推广的费用占的比重要大一些，而对于工业品行业，客户关系维护费用所占的比重要大一些。营销费用要界定清楚哪些是总部费用，哪些是区域市场费用，明确分清皇粮项目和杂粮项目。皇粮项目必须由总部运作和操刀，对于一些杂粮项目可以适度放权由区域市场承担和运作，并且结合企业当前的策略重点和行业的实际情况，以资源利用效率最大化为原则，在总部和区域市场中权衡费用分配的比例。 绩效考核绩效考核是营销体系的指挥棒，业务人员“只会做你考核的，而不是你所希望的”。不管目标制定的多么科学合理，沟通多么充分，如果绩效考核导向与组织目标不一致，就很难使营销业务人员按照公司希望的那样去做。所以，在制定绩效考核时，考核的内容必须与公司目标高度一致。然而，在很多企业出现了这些情况。►好像每个人都有任务，哪些任务怎么干，怎样才能干好，员工说出来的跟上级期待的，以及跟老板想要的完全不一样。►绩效考核得了高分，业绩却难以完成，业绩完成了，绩效考核却得了低分。►一套规范的KPI指标，与业务人员工作的实际情况不符，考核指标看起来很科学、很规范，就是不好使。►人力资源部门采用了360度、平衡计分卡等先进的考核方法，却得不到销售部门的认同。►人力资源部门在考核过程中，设计了很多过程考核指标，却很难收集到考核信息点，最终还是按照主观判断打分。►人力资源部门和高层往往认为销售人员对绩效考核不重视，还是按照既有思路开展工作，没有改进。►区域经理并不关心区域业务人员的绩效，区域业务人员也不管区域团队的绩效。►人力资源部门认为营销人员差素质；营销人员认为人力资源部门太教条了。人力资源部门和销售部门在绩效考核的沟通上，完全就是“鸡跟鸭对话”，造成企业管理资源的极大浪费，对于组织目标的达成起不到积极作用，反而造成诸多冲突。要从根本上解决上述问题，企业需要抓住考核指标设计、实施考核过程以及考核结果应用这三个关键环节。（一）考核指标设计考核指标设计是否合理直接影响绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。1.构建KPI体系KPI就是指企业的关键绩效指标，公司在某个时期会有工作重点，由于人员精力有限，在某一段时期不会关注太多的工作，这就要求企业在绩效考核中，要体现考核的重点。所以，企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，一定要提炼出主要的考核指标，同时还要考虑操作上的便利性，这些考核指标需要的考核信息也要容易获取。要通过分析对销售人员的工作要求，抓住其中的关键业务环节，选择3~5项主要的工作进行考核，通过KPI指标直接表现出来。通过设立KPI考核指标，让销售人员将80%的注意力放在推动公司营销策略有效实施的核心环节上，使绩效考核更富有针对性。 指标确定方向某公司为一家酒类经销企业，该公司年销售额近2亿元，公司老板想进一步扩大业务经营范围，以期获得更大的发展。于是，老板决定代理更多品牌的产品。在代理的产品中，有已经运作了十多年的老品牌，也有运作了3年多的品牌，还有刚刚代理的几个品牌，在给区域经理和产品经理制定绩效考核指标时，老板和人力资源部犯愁了。根据公司以往的绩效考核指标，将指标分为财务指标、市场指标和管理指标三大类。财务指标关注销售完成率和费用率，市场指标关注终端建设和促销推广，管理指标关注计划和关键活动。在将各类产品的经营要求制定成具体的指标时，人力资源部发现绩效考核指标细分下来有多达15个细分指标。这时，新品牌的产品经理提出疑问了，新品牌的区域市场在短时间内不可能实现较高的销量，近期的目标和任务是完成招商和布局工作，而不是销售完成率和终端促销推广指标。一语中的，大家纠结于绩效考核指标的具体内容，似乎忘记了制定绩效考核指标的目的。此时，大家经过深入讨论，绩效考核指标的总体格局不变，将新品牌的相关指标纳入管理指标的关键管理活动中，并明确确定为招商活动，并将原有绩效考核指标进行优化和精简，调整考核指标的权重，明确区域经理当前的重点业务工作。这样，即使区域经理没有工作思路，通过这些KPI指标也能很好地指导自己的工作，快速抓住工作重心引导工作行为。 2.结果性指标和过程性指标相结合对于快消品企业来说，结果指标主要有：考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程指标的同时，一定要根据市场发展的要求，考虑工作过程。过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新产品销售目标完成率、报表上交等。对于工业品企业来说，结果指标主要有：销售完成率、配件服务完成率、费用率等指标，过程性指标主要是客户开发、客户满意度、报表提交以及风险控制指标等。结果性指标和过程性指标相结合不是简单的指标叠加，而是要将企业关键经营业绩通过量化的结果性指标呈现出来。对于关键业务和核心能力无法量化成结果性指标的工作，要通过过程性指标加以管控，实现指标内容的有机组合以促进企业战略目标的实现。3.考虑管理层级在企业管理体系中，根据权责对等方式，将企业内部人员分为高层、中层和基层三个层级。高层承担全面的经营责任，中层突出专项目标和责任，而基层强调落实具体目标，保证执行力。所以在销售系统，高级的职位承担经营管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果。越下级的职位所承担的主要工作是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，真正有效引导各个层级销售人员的工作行为。比如，营销中心总经理考核销售总监，可能主要就是销售额指标、费用率指标、整体市场规划能力；而销售部经理考核区域经理，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率等过程指标。4.考虑企业的发展阶段和市场阶段企业在不同的发展阶段以及在不同的区域市场，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时期的策略要求提炼考核指标。如在新产品推广期，就要考核新产品推广的效率，包含新产品销量的比重、新产品铺货率等指标。绩效考核指标必须要与营销计划紧密结合起来，关注策略和工作重点，关注发展阶段，关注产品成熟情况以及区域市场开发情况，综合提炼指标才能有效保障计划的落地和执行。5.考核周期考核周期根据考核对象和考核指标而定。不同层级的考核指标最终结果的呈现需要的周期是不同的。例如，对于营销总监的考核周期可能是半年或一年；对于一线销售人员，考核周期可能采取月度考核为宜。同时，有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长时间，所以在考核费用率指标时，往往以年度考核为主。6.个人与团队相结合在绩效考核中，绩效考核指标以量化的销售数据和费用为主要指标的，很容易计算，跟个人的努力直接挂钩，使很多业务员或业务经理都成了个体户。他们按照自己的业绩完成情况提成和分红，根本不清楚团队完成情况，许多企业都存在这种情况，针对这种情况，在必要的情况下需要团队整体业绩考核。随着市场竞争的加剧，对于技术含量较高的产品销售，有时更需要团队协作。 比如，工业品企业在区域市场上，区域经理带着3个业务员，业务员能力有强有弱，区域经理自然是整个区域销售业绩达成的主要责任主体，承担整个区域经营与管理责任。他对业务员进行了分工，能力强的业务人员负责开发新客户，能力相对弱的业务员负责维护老客户，从人力资源配置的角度来看，这种安排最有利于巩固后方、开拓前方。这样一来，单看销售业绩，能力弱的业务人员的销售业绩远远高于能力强的销售人员，如果单凭销售业绩来衡量绩效则难免会产生矛盾，所以，合理的做法是以团队整体业绩为主，个人业绩（具体分工的完成质量）为辅，强调团队合作和协作。 对技术含量较低的产品，业务模式无论是深度营销还是传统的高端放货形式，都能明确地分田到户。在这种情况下，对于区域业务员层级，区域销售责任由基层销售人员分别承担，明确的销售业绩作为其考核的主要内容是可以的，但是对于区域经理或大区域负责人来说，承担着除了大客户服务外，主要承担区域管理的责任，管理责任不能仅仅以销售业绩说话。 比如，某保健酒企业对区域经理和大区经理的考核指标中，有一项重要的内容是“各个下属的完成率达成情况”，规定没有达到标准完成率的扣多少分。这就促使区域负责人与下属形成利益共同体，使得区域负责人有动力对下属进行积极的指导和支持，以保障区域市场均衡发展。 IBM的个人业务承诺计划IBM创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。1969年阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员首次登上月球，1981年哥伦比亚号航天飞机成功飞入太空，这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM的智慧。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品引导着全球信息工业的发展，满足了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。IBM以结果为导向的薪酬体系，主要通过个人业务承诺计划实现。个人业务承诺计划（简称PBC）包括三个承诺。第一个承诺——必胜（win）。要求抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并竭力完成；第二个承诺——执行（execute）。在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行；第三个承诺——团队精神（team）。即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作，IBM采用矩阵式组织结构管理模式。简而言之，IBM的PBC要求每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定自己的PBC。年初，各个员工在理解公司业绩目标和具体KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举具体行动，相当于与公司签订了个一年期的业绩合同。PBC通过员工个人与直属主管和经理不断沟通，制定以保证个人业务目标与部门业绩目标融合，进而与公司业务目标结合。IBM的薪酬体系的制定原则看似简单，却非常实用。第一，双向沟通原则。在计划、执行、评估及评估结果运用的过程中，都要与员工进行明确的沟通。第二，透明原则。满足员工的“知情权”，让员工知道目前成就及如何做得更好。业绩评估结果由主管和经理在第一时间与员工沟通。第三，正面激励原则。IBM对员工采取积极的激励政策，基本没有惩罚政策，不允许扣罚从工资。清晰的PBC评估使没有达到承诺目标的员工意识到，没有得到激励，就意味着自己做得不好。第四，指标精练原则。复杂的事情简单做，最简单的往往是最基本的。设定三五个绩效指标远比设定无所不包的绩效指标效果要好。IBM最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。（二）实施考核过程实施过程中要抓住以下三点。第一，实施前，宣讲考核方案，明确考核要求和重大意义，以及实施考核具体办法。第二，要根据企业发展的不同阶段，灵活调整绩效考核指标，使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际，以满足实际工作的考核需要，更好地引导销售人员的工作。第三，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事先对人”的工作文化。（三）考核结果应用绩效考核的作用体现在以下三个层面上。战略层面上，将部门、员工的工作与组织目标联系起来。管理层面上，组织在多项管理决策中，使用绩效管理信息，为员工加薪、晋级和解雇提供支持，以优化企业人才队伍，强化组织核心竞争能力。开发层面上，对员工的进一步开发，以使他们能够有效地完成工作，有效地制定培训和改进计划。因此，绩效考核本质上不是关注薪资，而是关注发展。通过绩效考核发现企业和人员在管理方面存在的不足，并通过有效地沟通和反馈，实现人员能力提升和组织整体绩效的提升，实现组织发展和壮大，实现“个人目标”和“组织目标”的有效统一。另外，绩效考核作为员工对组织贡献情况的体现，必须与职业发展、薪酬体系形成明确的联动关系，才能从根本上调动营销人员长期与短期的积极性。 薪酬激励（一）尽量不采用“密薪制”薪酬激励是营销组织管理中最关键、最敏感的，同时，也是最困扰企业老板和人力资源部门的问题。薪酬激励收紧了，业务人员没有积极性；薪酬激励放宽了，业务费用居高不下，来年制定政策的时候就会更加头疼。许多企业采取密薪制，结果更糟糕。 老板发奖金的“困惑”我经常听到很多老板抱怨：不发吧，人人都骂我太小气，“不是东西”，发了吧，当时说我是“好东西”，一过完年我就“更不是东西”了。为什么呢？因为很多的企业老板是这么发奖金的，先把老李找来，老板说：“老李啊，你在我这里劳苦功高，没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有点疲劳呢，年底过年发2万元奖金，你不要跟别人说，跟别人说我就难受了，你自己知道就行了。”老板一会又把大李叫来了，说：“大李啊，你是我的业务骨干，今年的业绩你排行第一，很优秀，我们企业的未来就指望你了，边说边塞给大李一个红包，说这是25000元的年终奖金，你不要跟别人讲啊，你跟别人讲我就难做了，你是最高的。”大李走了后，过一会又把小李叫来了，说：“小李啊，你很有前途、很有潜力，我是很看中你的，未来我们新产品上市、新市场开发就指望你们这样有活力的年轻人了，我给你发15000元，你不要跟别人讲啊，跟别人讲我就难受了，要保密。”老李、大李、小李都千恩万谢地领着奖金走了，等到过完年回来，就打听了。于是老李来找老板了，说：“老板你‘不是东西’，我跟你这么多年，大李才来3年凭什么奖金比我多5000元，看不起我啊，这是过河拆桥啊！”而大李呢，心里也非常不平衡，骂老板偏心，关键时刻还是向着他那些老人，我业绩是老李的三倍，奖励才比他多5000元，像我们这些新来的员工很难得到信任，这老板“不是东西”。小李也同样闹意见，合着三个人就我最低啊，老板还天天说我有前途，这不是忽悠我吗，老板“不是东西”。就这样，没有一个员工说老板“是东西”的。 薪酬激励是企业价值导向的体现，同时也应该是企业经营特质的体现，“密薪制”自然不可取，除非对于特殊人员可以考虑密薪制，如“空降兵”或特殊专家类人员，其他人尽量不要采用“密薪制”。上述案例中所述的情况，关键在于没有明确指明企业的价值导向，最终只能借着“综合考虑”的名义平衡各方利益，这样既不利于有效调动员工积极性，也不利于企业文化的建设，抱怨也就在所难免了。(二)销售人员的薪酬：基本工资+提成+年终奖营销中心的薪酬激励本质上是营销组织的利益管理问题，更准确地说是基于何种价值取向下的利益分配问题。企业是一个商业组织，必须要实现盈利，企业内部人员获得报酬应该根据其对组织生存和发展所做出的贡献大小为主要指标确定收入。如果积极奉献者没有得到应有的报酬（升官或发财），那么，势必会指引组织朝着一个不符合经营逻辑的方向发展。那么，销售人员的薪酬体系该如何设计呢？业务人员的薪酬一般由基本工资、绩效奖金（或提成）以及年终奖金三部分组成。1、基本工资基本工资可以根据需要拆解为固定工资和绩效工资两部分，是否拆解的关键在于绩效考核结果是与绩效工资挂钩，还是与绩效奖金（或提成）挂钩。与绩效工资挂钩对薪资影响不大，与绩效奖金挂钩则会产生较大影响，较为成熟的快消品企业适用于前者，而处于成长期的快消品或工业品企业适合后者。2、绩效奖金（提成）根据营销主体不同的定位，绩效奖金（提成）方案考虑的因素也不同，具体如表6-1所示。表6-1绩效奖金（提成）方案 组织定位关注因素关注要点适合的业务模式费用中心销售额/量销售目标渠道销售销售收入中心销售额+销售价格+货款回笼销售目标、价格策略、风险管控零售模拟利润中心销售额+销售价格+货款回笼+业务费用销售目标、价格策略、风险管控、市场运作方式直分销一体化销售销售额+销售价格+货款回笼+业务费用+佣金特殊渠道销售利润中心利润（销售额-所有成本费用）利润直销或关键大客户销售可以看出，不同的营销组织不同的定位及不同的业务模式，关注的要点和因素不同。绩效奖金（或提成）的计算，要结合企业的实际情况来确定合理的绩效奖金方案。3、年终奖年终奖金是综合员工全年对经营业绩的贡献，既要体现经营业绩，也要体现员工的管理方面的贡献。 立邦公司销售人员的奖金计算办法值得借鉴和参考，根据业务人员年度综合表现情况，体现在业绩和管理上。在销售业绩上按数量核算积分，在管理上根据日常工作情况统计考评。考评分在（0~1）之间，将积分和考评分相乘便得到业务人员全年的综合得分，根据公司确定的奖金总额，按照业务人员的综合得分占全体销售人员综合得分的比重，确定年度奖金。 （三）一个薪酬实例国内某知名品牌的日用品企业在国内各省市及重点二线城市均设有营销分支机构，一线营销人员将近600人。该公司营销总监一直认为营销团队的薪酬激励制度要与时俱进，需要不断改进与完善。公司目前对一线营销的人员薪酬激励采取的模式是：（基本工资+职务工资+奖金+特别奖励）﹣扣罚。具体规定如下。基本工资：占薪酬总额30%，月度考核；主要由员工出勤情况决定。职务工资：占薪酬总额20%，月评季考；主要考核指标：工作任务完成情况。评价主体：自评、他评、上级、下级评；主要是有利上下级管理、有利于同事间配合。下级评价占20%；平级评价占30%；上级评价占50%。奖金：占薪酬总额50%，季度考核；主要考核指标：销量（占50%），网点数量、质量（占35%），价格管理（占15%）。特别奖励：综合排名奖和增量奖，半年考核一次。综合排名奖：由销量、网点建设、价格管理3项指标构成。其中25个办事处经理进行排名。前5名升一级，后5名降一级，淘汰连续两个考核周期均为后5名的办事处经理、副经理。排名前10位的城市经理薪酬升一级，排名后10位的城市经理薪酬降一级，淘汰连续两次排名后10位的城市经理。增量奖：超过生产任务目标的奖励。扣罚：冲货扣分。第一次冲货扣考核分3%，第二次扣6%，第三次扣12%，至扣完为止。 
第二节案例：某药企的人才盘点
这家药企在中国属于快速发展的龙头企业，但是近年来的销售业绩一直没有明显突破。在同该企业人力资源部的共同协商下，构建了一套中基层胜任力模型和结构化面试的评价标准。胜任力及结构化面试评估标准如表10-1所示。表10-1胜任力及结构化面试评估标准问题胜任力评价岗位评分标准打分问题1：说说你到目前为止最大的成就是什么？你是如何实现这一成就的？说说当时的情况。为什么你认为这是一个成就追求卓越通用是否举出有说服力的成就，在追求成就的过程中，是否体现出对自己的高标准，以及不断追求自我超越的意识1：薄弱2：良好3：优秀备选问题：你的职业目标是什么？你准备如何实现你的目标？具体说说你为实现自己的目标作了些什么追求卓越通用职业目标是否明确，是否体现事业心和奋斗的激情1：薄弱2：良好3：优秀问题2：如何维护自己在同事心目中的形象？（追问，还有吗？）团队协作通用合理的答案，例如保持敬业的态度、体现职业素养、关注他人的工作、愿意支持帮助他人、体现专业能力等1：薄弱2：良好3：优秀备选问题：你是否有主动为其他同事提供帮助或支持的例子？说说当时的情况团队协作通用体现积极融入团队，愿意和他人相互协作完成工作，共同达成目标并分享团队成就的意愿和能力1：薄弱2：良好3：优秀问题3：假如你一位多年未见的好朋友初次来你处办事，让你无论如何接待一下，你也答应了，可单位临时有事，领导让你办一下，你怎么办沟通能力通用以单位的事情为重；坦诚，不隐瞒；展现站在他人角度进行沟通的技巧1：薄弱2：良好3：优秀备选问题：举例说明什么叫做言外之意沟通能力通用对言外之意有准确、清晰地阐释；贴切的例子1：薄弱2：良好3：优秀问题4：你在制订工作计划时，最重要的是什么？说一个你曾经制订过的计划，简要说说你当时为什么制订这个计划，以及其中的具体内容计划性文员计算机信息技术人员最重要的是目标界定清晰；体现制订计划的习惯；体现计划的条理性和逻辑性1：薄弱2：良好3：优秀备选问题：你曾经做过的最难的工作是什么？你是如何完成的？说说当时的情况计划性文员计算机信息技术人员工作具备高难度；通过逻辑性的分析，能够有条理地将问题分解，从而化繁为简1：薄弱2：良好3：优秀问题5：你是否遇到过紧急的情况？说说当时的情形及你是如何处理的应变能力计算机信息技术人员培训专员回答是，且突发情况有紧急性，压力较大；能够镇定、果断地处理问题1：薄弱2：良好3：优秀备选问题：在完成一项任务的过程中，你遇到了困难，发现怎么尝试也无法进行下去，你会怎么办？你有没有遇到过这样的例子，请具体说说当时的情况应变能力计算机信息技术人员培训专员换一个角度思考问题，通过创造性的方法解决问题；贴切、具体的例子1：薄弱2：良好3：优秀问题6：你是否有过策划过员工活动或者培训的经历？请举一个你策划过的最成功的一次活动。说说为什么它很成功，以及你是如何一步一步实现成功的培训策划培训专员体现出色的策划能力和目标感。员工活动或者培训确实获得了成功（例如员工有好的反响，得到上级的肯定等）。过程中体现组织协调的能力1：薄弱2：良好3：优秀备选问题：你在策划员工活动或培训时，是否有过一些创新的点子？能否举一个你比较满意的创新例子？你是如何将这个点子落实的培训策划培训专员体现出色的创新能力。例子必须真实，且确实体现出一定的新颖性。过程中体现组织协调能力和执行力1：薄弱2：良好3：优秀盘点对象包括：​ 各地业务经理、市场经理。​ 大区推进部部长。​ 大区业务经理。​ 大区文员。​ 培训专员。​ 计算机信息技术人员。这套评分标准和胜任力模型紧密结合，既有通用的结构化面试问题，也有针对个别岗位的结构化面试问题。和之前的结构化面试题目不同的是，它没有采用分项计分的方式，而是采取综合评价的方式。需要指出的是，这种综合评价的方式，最好能够列举案例，便于测评师学习和掌握。通过结构化面试，结合绩效，最终绘制出一张九宫图。如图10-3所示。图10-3人才盘点九宫图九宫图中各区域的意义如下：A类：核心人才，提升重用。B类：列入继任计划参加发展项目。C类：胜任力有待提升；利用长期激励设法保留；配备导师；利用短期激励促使其为企业取得短期发展目标而努力。D类：调动职位，参加培训。E类：建议更迭。
颠覆互联网思维的人
互联网思维的一字决，就是“玩”。在网上创业，别太严肃。项目简单化、游戏化，玩的人多了，就有故事去融资。把互联网思维变成知识，很荒唐。所以臭得快。知识爆炸，遍地都是。想靠知识在网上赚钱，途径很少。互联网正在把知识变成免费的，随时可以搜索。然而，有个叫“分答”的问答社区，曾经挺火，号称问答双方都能赚钱。这是利益驱动？不。还是悬赏，这个没变。新颖的一招，是自动衍生后续收入。问答交易结束后，提问还在那里，谁想看答案就掏钱，归问答双方平分。看到里面挂出了名人名家，不明就里的网友也都加入。不为钱，只为好玩。这是兴趣驱动。众人一窝蜂都来，大不了扭头就走，无需思量。分答的用心，在于让你来了就不想走。能聚人气的，都是游戏。不好玩，可以调整玩法。这帮玩家，自诩是知识问答，却不带知识分子玩。所有提问，都围绕隐私和秘密。这才是最好的商品，没有物流制约，微信随时支付。知识的定义，已经由不得学者，玩家说了算。玩法中，好奇心大于求知欲。在互联网社交里面，有个经典的网络提问：是你本人吗？你没法证明自己是自己。无论怎么回复，答案都不值钱。可是，你的时间值钱。分答的前身，是一个叫“在行”的问答社区，把一些专家挂在那里，满足大家的翻牌欲。提问者就像皇帝临幸那样，任选专家。真正的专家，时间不会轻易卖给你。学员无所谓，不跟你玩就是。从在行到分答，实现了对自己的颠覆。它更换了知识的参照系体，不再是专家对学员，而是玩家对玩家。都是分享经济。大面积分享，就是晒。晒收入，别人羡慕嫉妒恨，是利益驱动。晒答案，是兴趣驱动。玩的是好奇心。你忍不住点一下，问答双方就白赚一笔。还有一招更厉害：粉丝们呼朋引类，进去作弊，说白了就是淘宝的刷钻。谁是最大赢家？分答老板。他不在乎玩家作弊，只靠大量的活跃用户向投资商炫耀，出售关于未来的故事。专业术语叫“卖预期”。把牛吹大了再量化，就不断有投资人跑来兑现“估值”。这是一条击鼓传花的食物链。都是套路。庄严和荒诞，一体两面。商业可以让荒诞变得庄严。满足了好奇，谁管你真假。问答游戏，简单、好玩，又能赚点小钱，足矣。颠覆互联网思维，就是颠覆自己的思维。仲昭川，中国互联网学创始人，国务院信息办原特别合作专家。1986年毕业于北京大学信息管理系情报检索专业；法国巴黎高等商业管理学院MBA。1998年参与当当网创业。2009年加入新加坡淡马锡集团，负责中国区商务搜索网站经营，任总经理。2013年，正式注册中华讲师网，专心传道、授业、解惑。著有《互联网黑洞——史无前例的互联网忧虑》《互联网博弈》《互联网哲学》等。
三、微信营销第三个目标：通过社群把顾客进行集中管理或服务
有的通过公众号进行集中管理，有的通过微信群进行管理，有的通过QQ群进行管理，这是目前主要的三种社群管理手段。社群集聚这些粉丝、用户、顾客的目的是为了能和他们建立长期的关系，希望品牌、产品能长期的和他们发生互动，也希望他们向朋友圈推荐，当然，也包括在进行新产品开发的时候，这些用户能够提出一些建设性的意见来，甚至是参与到企业的品牌推广中。
二、组织文化的定义
埃德加·沙因认为一个群体的文化可以定义为：一种基本假设的模型，即由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的、由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。
（三）分期开发方案
1.项目开发分期项目计划分三期建设完成：一期用地面积×万m2，建筑面积×万m2，容积率×，预计投资额×亿元，将规划园区服务中心、自营孵化器、数据中心、独栋总部办公楼、双拼总部办公楼、高层办公楼。二期用地面积×万m2，建筑面积×万m2，容积率×，预计投资额约×亿元，将规划商业综合体、人才公寓、自营孵化器、冠名孵化器、员工之家、众创空间、独栋总部办公楼、多层总部办公楼。三期用地面积×万m2，建筑面积×万m2，容积率×，预计投资额×亿元，将规划独栋总部办公楼、多层总部办公楼、餐饮中心。2.项目建筑风貌及意向（1）建筑风貌及意向：商业建筑彰显时尚都市活力、突出门户标志景观形象。规划打造现代、时尚、都市商业建筑风貌区；建筑立面以玻璃幕墙、石材和铝板为主，强化对建筑物顶及入口空间的标识处理，建筑色彩暖色调为主，体现简约、现代的风格。（2）建筑风貌及意向：办公建筑亲切而富有个性的后现代活力、办公文化展示形象。规划打造现代、大气美观的信息类办公建筑风貌区；自由灵活的空间布局、凹凸强烈的现代主义风格，倡导活泼、热烈、个性化的创意办公空间氛围。
第五章夕会，持续改善业绩
当门诊建设出自己独有的一百分的标准之后，要解决的核心问题是如何落地。流程落地没有灵丹妙药，有的只是扎扎实实的基本功。而夕会就是这个基本功的最主要的修炼场！通过总结当天流程的执行质量和结果，计划明天工作并强化流程执行的目标和关键节点，让每个医护人员都清楚自己的工作重心，从而改善当天的工作问题，让第二天的工作比第一天更好。只有把改善变得常态化，整个门诊全员都有改善的意识和动作，患者的满意度才能有持续的保障。要达到这样的结果，就要把夕会这个好工具用起来。为什么一定是夕会，如何有效应用夕会这个工具，本章将详细为大家分享！
减法
善于舍，才能勇于得。有选择地退出一些非主业、低效能和无法掌控的资产，以便聚焦主业，是腾出资金等资源投向更为重要战略性产业的途径。2018年刚刚完成整合的某央企医药产业板块，2019年就拟将体内非主业、低效能和无法掌控的业务剥离。

16.​ 《杜拉拉升职记》中的国情——小人物的职场奋斗

一般来说，学者不大关注小说。况且市面上的职场小说多如牛毛，鱼龙混杂，那种沙里澄金的水磨功夫，如果不是理论探究，多数学者耗不起。然而，小说《杜拉拉升职记》，却值得学界看看。这本书值得看，不是说它提出了多么深奥多么新颖的见解，也不是说它可以立竿见影刀下见菜能迅速运用到职场，而是说它反映出中国社会走向的某种信号。由于这本书的热销，同名电影也已经紧锣密鼓随后出台。但不客气地说，我看好这本小说，却不看好根据它拍摄的电影。其中缘由可意会而不可言传。不论哪个国家，励志类书籍在市场上都占有一个很大的比例。一般来说，励志类小说要比一般的说教型书籍市场销量要好，因为作为小说，有故事，有情节，如果写得好，还能使读者心情激荡，甚至眼泪流得哗哗的。这就要比单纯讲道理的励志书好看。道理讲得再好，也起不到消遣和娱乐作用。而采用小说形式就可以弥补这种不足，让你在欣赏故事情节、操心小说人物命运的同时不知不觉起到励志效应。《杜拉拉》的成功，与此不无关系。《杜拉拉》的故事实际很简单，不过是写了一个有点傻冒的菜鸟级员工，在外企凭借自己的苦干，完全走正道而一步步飞黄腾达的职场轨迹。这个职场再正常不过，没有惊心动魄的钱塘大潮，只有零七八碎的日常事务；没有华山论剑的惊险场景，只有职场入门的粗浅招式；没有九阴真经的秘籍奇术，只有日积月累的日常修炼。没有大奸大恶或者超凡绝伦的极端人物，只有同你我差不多的芸芸草民。当然，多少有点勾心斗角的曲里拐弯，稍微带上一点机巧聪明，否则就太假了。小说刻意要塑造的，不是一个高不可攀的光辉形象，也不是一个千夫所指的厚黑奸雄，而是一个多数人都可能做到，且是不太费气力就可以做到的常人成就。故事如此而已，一个灰姑娘的故事，丑小鸭变天鹅的故事，也可以说是再老套不过的故事。但小说吸引读者的奥秘，首先就在这里——杜拉拉能，我也能，有什么了不起的？仅仅这一点，就值得学者们萌发敬意——有多少管理学的高头讲章是给常人准备的？管理学的开山祖师泰罗曾经强调：管理并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的事业，只要通过适当的教育和学习，谁都可以管理。他指出：“我们将来会认识到，我们的领导者必须是培养成的——就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”（《科学管理原理》引言）当那些励志读物以比尔盖茨或者乔布斯、韦尔奇为楷模时，当那些理论专著充满了多数人看不懂的公式方程或者冗长晦涩的欧式语句时，有几个人想过常人！有几个人记得泰罗的名言！《杜拉拉》的成功，首先是面对常人的成功，从营销角度看，它的目标定位很漂亮。不过，定位漂亮不等于内容漂亮。这种励志故事，有人已经写得相当漂亮。比如，美国电影《阿甘正传》，那位冒傻气的阿甘，活脱脱是美国的杜拉拉。但是且慢，杜拉拉不是阿甘，她要比阿甘聪明得多。说她傻，是作者要拉近杜拉拉与大众的距离；只有在傻冒里透出精明，才能成为中国大众模仿的对象。美国式的阿甘，在中国说说可以，真要像阿甘一样傻，在中国不但成不了功，甚至会一败涂地。所以，杜拉拉可以说是中国阿甘，她的行为方式和活动背景，则都是中国式的。作为中国的“这一个”，作者写得也是比较漂亮的。尤其杜拉拉在心计上，符合中国智力正常的大多数特征。美国人理解不了杜拉拉，就像中国人理解不了阿甘一样。有人可能要反驳：小说中的杜拉拉，明明是在外企DB公司，为什么要强调她的中国特色？奥秘就在这里，如果把小说换成中国背景，凭借我们对中国企业的了解，再有几个杜拉拉也得被坑死在职场上。作者的聪明就在这里。小说给杜拉拉虚构了一个DB公司（看起来同GE很像，这正是反映作者智商的地方）。这里不妨对原作者的心理大胆揣测一下，他深知，要写出一个靠正道干出来的杜拉拉，放在中国企业基本没戏。因为中国的企业有太多的“不按牌理出牌”，有太多的事上不了台盘。国企还要再加上太多的官僚作风和外行管理，不管国企民企更要加上太多的家长制和土皇帝，尤其是太多的地方没有规范而且不守规则。所以，只能把杜拉拉“安排”到外企。从小说的“引子”来看，杜拉拉在农民企业家胡阿发那里的遭遇和窘境，给读者暗示着一个道理——杜拉拉式的成功，在国内企业做不到。这样，读者就有一个思想缓冲区，如果我像杜拉拉一样努力，但得不到杜拉拉式的成功，那只能抱怨这不是外企。借用一句网络流行语来说，就是“谁让你生在中国”？但是，这个外企不能有太多的异国风情。太多的异国风情，中国人受不了，也不愿意面对。比如说，美国的企业，人力资源经理基本上都是为业务经理服务的，在企业的重要性远远比不上业务经理。只有在东亚，如日本和中国，人力资源经理才比业务经理更重要。所以，小说中的场景是外企，由此在故事中就可以避开内企的许多麻烦。为了像外企，在组织结构、人员组成乃至运作方式等方面，一切表象范围的东西，都要“扎势”，扎出外企的势来，但是，人际关系的处理，上下级之间的融洽，工作的思路和行为习惯，这一切内涵的文化都是中国的。唯有中国，才能让底层的员工感到亲切。看得见的是外企，看不见的则是中国。要不，读者很有可能不适应。西餐尽管营养不错，但相当多的中国人还是喜欢中餐。尤其是中餐的色香味，西餐是做不出来的。《杜拉拉》的作者，给人们调制了一盘外貌像西餐、吃到嘴里是中餐的精致点心。这样，小说就立于不败之地了。一个明显的路数就是小说并没有写多少职场事业上的拼搏，而是大写特写各种人际关系的处理，这就很有点中国特色了。在一定意义上，《杜拉拉》的走红，反映了中国经济发展和管理水平变化的现实。从改革开放以来，中国人以各种途径追求个人的成功。四十年的改开历史，就是千百万中国民众的个人奋斗史。然而，这种对成功的追求，不知不觉中有着潮流的转向。就像一条放开了闸门的河流，它的冲刷方向，不是谁能左右的。回顾一下不难发现，先后在中国兴起的热门大众读物，可以归为以下几类：首先，是关于权力影响商场的描述，红顶商人胡雪岩的故事，几乎成为最初下海者的楷模。随之而来的官场小说、商场小说、亦官亦商小说，铺天盖地，至今馀韵绕梁，验证着杨小凯关于“权贵资本主义”的断言。同时，没有权力的芸芸众生，开始从戴尔·卡内基的“劝世良言”中寻求成功之路。卡内基那些鼓励小人物立大志干大事的心灵鸡汤，变成了中国人面对权势修炼自己低眉顺目表情的磨砺之石。当然，也有不甘心受权力支配者，有的要反抗权力的摆布，有的则暗暗期望在反抗中能够争得分权力之羹的机会，批判权力和争取权力的欲望纠结到一起，使李宗吾找到了知音，各种厚黑之学、厚黑之术摆满了地摊。中国的企业，也在种种“不得不”的歪门邪道中艰难起步、发展、挣扎、倒闭。但是，打开了闸门的水流不可能再堵回去，感动了张五常的民间创造力拉动了经济的起飞。官场与市场纠结的深水中，人们摸出了成功之路的埒石。虽然有的石头歪歪斜斜，但却不失为走出匮乏、走出贫穷的道路。“羊的门”使人窒息（见李***甫的小说），“国画”使人气短（见小说），被人动了的“奶酪”又使人窝火，中国人的个人奋斗，有太多的个人不能左右的因素，这些因素却会左右个人的命运。中国民工靠着自己的劳动创造出经济奇迹，使他们走上了《时代》杂志的封面，但他们的命运和人生却没有多少改善。中国的白领可以在华为的行军床上“过劳”而无怨无悔，却被房子车子和面子压得喘不过气来。如何能凭借个人的努力而走向成功？这时，杜拉拉出现了。杜拉拉的出现，可以同美国畅销书作家霍雷肖·阿尔杰（HoratioAlger）的作品媲美。从1860年到1900年，正是美国大工业迅猛兴起的时代，阿尔杰写了100多本“男孩书”。这些书一看名字就可以猜到内容。如《注定会出人头地》（BoundtoRise）、《运气和勇气》（LuckandPluck）、《沉浮》（SinkorSwim）、《鞋童汤姆》（Tom,theBootblack）等等。据说，这些书在当时的美国销售达2000万册。“霍雷肖·阿尔杰”成为美国梦的化身，成为小人物走向成功的象征，他们给美国带来了20世纪20年代的繁荣。钢铁大王安德鲁·卡内基，就是这样一个由街头小子走向成功巅峰的典型。更大量的普通民众，他们怀揣阿尔杰的小说走向社会，凭借自己的辛劳实现了“中产”。当然，他们还得承受大萧条的考验，不过那是后话。在20年代，可以说，多数美国人都实现了自己的梦想。中国的杜拉拉能不能成功，能不能实现梦想，小说给出了一条“金光大道”。这个小说的可取之处，不在它的故事和情节，也不在它的语言和哲理，而在它立足于个人的努力。成功不是来自外在推力，也不是来自背景出身，而是自己决定命运。这种自主意识，顺应了中国人“自我”的觉醒。小说问世的2009年，“被”字被使用得那么刺眼，正是一种自主对他主的反抗。杜拉拉不是“被升职”的，尽管她有着伯乐何好德的提携，有着好人李斯特作为上司的运气，对于承袭着厚重传统的中国来说，这种自我奋斗中夹杂一点外力作用，是无可奈何的。但杜拉拉的主题，依然是她的个人奋斗。还要指出，这种奋斗，是一种“80后”式的，而不是“60前”式的。正因为如此，杜拉拉在中国的命运，很有可能同阿尔杰的主人公不一样。但是，这种不一样，怪不得小说，要怪只能怪你没有遇上李斯特却遇上了李林甫，你的公司总裁是杨国忠而不是何好德。如果中国多数人都实现不了杜拉拉的梦想，不管GDP有多高，那就只能回到“盛唐”而到不了“现代”。平心而论，《杜拉拉》书中关于企业管理的描写，关于人力资源的认识，是中规中矩的，没有离经叛道和别出心裁。但是，这本书可以使管理学家们深思，管理不是孤立的，它处于一个更大的社会“场”之中，而电影很难反映出这种氛围。科幻名作《侏罗纪公园》，书中写的是人类对科学的忧虑，而拍成电影，却成了不折不扣的惊险片。所以，杜拉拉电影成功与否，与书关系不大。作为小说，杜拉拉与其说写的是励志和爱情，不如说写的是世道和人心。电影佳句赏析：​ 杜拉拉：找工作的过程，总是面试，崩溃，反复面试、反复崩溃。​ 王伟：事情我交待完了，你需要的是执行，马上，立刻。​ 麦琪：DB是全球五百强，做什么事都是有SOP的，也就是管理上我们常说的“标准作业流程”。这么举例子吧，一个人在DB想走路，先抬左脚还是右脚，每次抬多高，每步花多长的时间，都可以在SOP里找到依据。​ 玫瑰对拉拉：你呢，要把每一家的优势、劣势、信誉和风险分析之后，然后给我做最终决定，你不要再给我这些没加工过的资料，让我做你该做的事情啊，你的工作分我一半吗……不是啊，别再浪费我时间。​ 销售部某员工对拉拉：我们打包，要你们行政干吗吃的，我们销售都搬家来了，你老人家来给公司赚钱去啊……我们是别的部门吗，别的部门是别的部门，销售部是销售部，你进公司没经过上岗培训啊。​ 王伟对拉拉：你以为靠你自己一个人努力就行吗，你要学会跟团队合作。​ 拉拉：如何让老板重视你？不仅要做好，而且要展示的好，你不努力，你很悲惨；你很努力，但不会适当展示，你一样很悲惨。​ 海伦对拉拉：没有炒过人的HR，就不是合格的HR。​ 王伟对玫瑰：一天一天这样过，老觉得……缺了自己不行，其实，没有人是不能替代的。
  
    
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