有机性营销组织是以市场为导向、以目标为核心，高效整合企业内部资源以快速响应客户需求的一种营销组织。华为和IBM的成功，就在于它们比竞争对手更贴近客户、更了解客户、更快速响应客户需求，这是华为在世界高手如林的电信设备提供商中发展壮大的秘籍，也是IBM这一蓝色巨人跳出“华丽舞蹈”的至尊法宝，它们的成功正是因为抓住了有机性营销组织的关键。

营销运营体系的构建实质上是营销运营机制的建立，是以目标管理为核心，辅以计划预算、绩效考核和薪酬激励，解决营销体系方向和动能的问题。

 

目标管理

目标管理是以目标为基础或以目标为指导的一种管理体系。德鲁克指出：管理企业就是要平衡各种各样的需求和目标，目标在一个组织中具有非常重要的作用，没有了目标就像轮船没有了罗盘一样。

（一）制定目标的原则

在营销组织的目标管理中，最关键和最不容易解决的问题就是制定营销目标。科学地制定营销目标，需要坚持以下几个原则。

1.关键与简单

目标的制定应尽可能简单、具体、明确，这样才能体现目标的引导性、直观性，并保证对目标的执行过程进行调整与检核。任何人都不能对那些“无法界定的结果或要求”或“无法描述的事项”承担责任。一般来说，主要目标数量很少，要抓住企业当前经营的关键环节确定目标。比如，某些企业当前的任务是提高利润，在营销中心有一定的经营决策权的情况下，就提出实现利润目标××万元，或提出实现销售收入××万元，费用控制在××，等等，这些目标的制定都体现了企业在当下应该追求的关键目标成果。

2.统一与灵活

目标的制定是战略目标的具体体现，在战略的指导下，营销组织的整体目标是具有高度统一性的，但是在营销目标的分解与沟通上，要结合具体区域市场的不同情况，制定出适合当地市场实际情况的目标，即区域目标的制定要结合具体区域市场营销策略进行灵活调整。

3.横向与纵向的协同

营销目标的一个很重要的作用，就是它可以把管理者和员工的注意力集中在重要方向上,聚焦团队中每个人的力量。而且，在适当的空间中制定一个较高的目标，可以激发挥出团队与个人的工作潜力。

制定大家认同的目标，有利于打破专业化分工所形成的坚固的“部门墙”，实现职能部门之间横向协同。通过高层负责制定营销组织的总体目标，然后再将其转变为不同部门和活动的具体目标，从而保证上下级之间目标一致，从而实现纵向协同。

举例来说，如果企业的总体销售目标是1000万元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域市场的具体目标。目标是共同制定的，不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施，下属甚至会主动提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，每个人，从管理层到一线员工，都将清楚知道自己要实现什么目标。同时，横向职能部门基于共同的目标，明确在组织中存在的价值和承担的责任，清晰部门及部门内部员工在企业价值链中的角色定位，明确后台对前台的支持的内容。

4.挑战与背景

目标设定应该具有一定的挑战性，其挑战性主要体现在其对未来和机会的关注，而不是停留在历史和困难当中，所以目标要有一定的高度，让营销人员跳起来才能够得着。然而，目标是一种制度性安排，具有一定的刚性，一旦确立就不要轻易改变。所以，企业在制定目标时，要充分审视现实资源与人员技能水平等方面的制约因素，目标不是越高越好，而是要结合企业的实际，在可能和可行的范畴内适当提高。古语有云：知己知彼，百战不殆。制定目标不是闭门造车，必须对企业的实际和变化的外界环境进行有效平衡。

（二）目标的分解与沟通

1.目标的分解

营销目标的分解沿着三个方向展开，从上至下、从下至上以及横向协作，这三个方向在分解顺序上也有优先顺序。

首先，从上至下分解企业的营销目标，由营销目标形成营销计划，明确营销体系各业务单元、各部门、各岗位的目标和计划。

其次，在营销中心形成合理的营销计划后，在横向协作方向上分解目标，拉动内部各相关职能部门制定策略，形成横向的协调性。

最后，将所有岗位、部门、业务单元进行自下而上的整合，形成完整的企业营销目标、对应的策略以及计划预算体系。

2.目标的沟通

在目标的分解过程中，企业需要进行大量的横向和纵向沟通。有效的沟通是达成一致意见的保障，也是目标最终有效达成的、必不可少的步骤和环节。这一环节要求相关部门负责人必须对目前协同中存在的问题有一个清醒的认识，并且能够提出达成共识的期望目标。

在目标明确的基础上，设想各种可能的解决方法和策略，为下一步行动计划指明方向。行动计划务必要落到实处，具有较强的可操作性，对工作设定期限、设定标准、需要提供的资源，均需提出明确的要求。只有通过多次有效的沟通，才能达成共识，进一步明确各部门的责任和目标，才能激发其动力。

 

步调一致的胜利

某企业是我国东南沿海的一家LED显示屏生产企业，2010年制定的2011年销售目标是实现销售收入4亿元。4亿元的目标是在对行业和企业现状进行充分调研和分析的基础上，制定出来的，具有可实现性。

在确定销售目标后，由总经理牵头制定了企业的经营计划，在经营计划中，将4亿元的销售目标分解为具体的策略和措施，将具体的策略对应到相关的部门和责任主体，形成以“业务价值链”为主线，以“辅助价值链”为辅线，将企业的营销组织、生产体系、采购体系、研发体系、财务体系以及行政体系有效整合，确定每个部门承担的任务和目标。

随后，由营销总监和各个区域市场负责人，将营销中心的目标进一步分解至各个大区和区域市场，并形成具体的营销策略和计划以及对应的费用预算方案，最终形成公司的营销计划初案。

然后，由总经理组织会议讨论审核，营销计划由于各项数据测算较为合理，最终得以快速通过，并作为其他各个板块制定本部门的策略和计划的范本。所有部门制定完计划后，由总经理牵头，营销总监主持召开企业经营计划大会，经过近一周的时间，最终形成了各个部门一致同意的一套完整的企业年度经营计划。

2011年底，该企业的销售收入近4.5亿元，企业出现了空前协同的局面，成功得益于在目标制定过程中，上下级和跨部门之间不厌其烦地沟通和讨论，最终形成解决问题和达成目标的一致意见。

 

在该案例中，营销中心作为企业“龙头”，承担企业主要经营责任，更准确地说是企业经营绩效的最直接体现者。在制定营销目标时，准确对接企业整体经营目标，明确了基于战略与资源背景有机结合的营销定位。各职能板块的部门目标的分解，根据各自的专业分工不同，有效对接一线业务部门的目标和计划，有效传递组织接力棒。销售区域市场在目标分解上，也对不同区域市场的具体情况进行沟通和探讨，制定了较为合理的计划。所以，该企业能够成功实现目标是团队各部门步调一致、协同作业的结果。

 

计划预算

计划预算作为目标管理体系的一部分，是实现目标管理落地的保障机制。将计划预算管理思想引入目标管理体系，将具体的策略和资源需求，落实到具体的责任主体和时间段中，为目标管理的实现提供检查、评估和指导的依据。

（一）营销计划

营销计划需要将营销总体目标和各项分类目标分配到相应的部门和人员，确定部门和相关人员的职责要求和权限分配，并制定严格的责任制度和考核标准，体现目标和计划在执行层面的刚性。

营销计划的具体实施，需要确定市场拓展的阶段性目标，提出营销计划的重点，确定营销计划各部分的实施进度，根据进度将计划方案融入相应的市场拓展阶段，并对不同市场阶段中的各项营销计划方案整合统一目标和主题，明确整个营销计划实施的时间、重点、主题和进度。营销计划的实施必须围绕整体目标展开，确保每一步动作都有利于实现营销总目标。

营销计划并不是刻板的要求营销组织中的业务人员严格按照计划中所规定的内容，一字不差地执行。在当今经济环境瞬息万变的情况下，即使是经过缜密分析后制定的计划，经过一段时间后可能就不再适应新情况了。那么，企业花费大量时间和精力制定营销计划到底是为什么呢？

这个问题是困扰许多企业主或营销总监的难题，回答这个问题只需要换一个角度想一想。通过营销计划，我们知道在不同的营销策略下，各种费用项目以及各个部门配合和支持的内容，营销计划的制定更多是基于营销目标的沙场练兵，实现组织各部门针对营销策略的协同和响应，使原本杂乱的工作例行化和可控化，使高层管理人员有时间关注例外事件和重大事项。可以说营销计划的制定过程是强化沟通的过程，是明确相关责任主体职责的过程，是建立合作文化的过程。

（二）营销费用预算

营销费用预算必须清晰界定营销总费用额和费用率的标准，以及各项目费用的分配比例，根据不同企业和不同发展阶段的情况，费用项目预算的重点要有所侧重。比如，在快消品行业，渠道促销和推广的费用占的比重要大一些，而对于工业品行业，客户关系维护费用所占的比重要大一些。

营销费用要界定清楚哪些是总部费用，哪些是区域市场费用，明确分清皇粮项目和杂粮项目。皇粮项目必须由总部运作和操刀，对于一些杂粮项目可以适度放权由区域市场承担和运作，并且结合企业当前的策略重点和行业的实际情况，以资源利用效率最大化为原则，在总部和区域市场中权衡费用分配的比例。

 

绩效考核

绩效考核是营销体系的指挥棒，业务人员“只会做你考核的，而不是你所希望的”。不管目标制定的多么科学合理，沟通多么充分，如果绩效考核导向与组织目标不一致，就很难使营销业务人员按照公司希望的那样去做。所以，在制定绩效考核时，考核的内容必须与公司目标高度一致。

然而，在很多企业出现了这些情况。

►好像每个人都有任务，哪些任务怎么干，怎样才能干好，员工说出来的跟上级期待的，以及跟老板想要的完全不一样。

►绩效考核得了高分，业绩却难以完成，业绩完成了，绩效考核却得了低分。

►一套规范的KPI指标，与业务人员工作的实际情况不符，考核指标看起来很科学、很规范，就是不好使。

►人力资源部门采用了360度、平衡计分卡等先进的考核方法，却得不到销售部门的认同。

►人力资源部门在考核过程中，设计了很多过程考核指标，却很难收集到考核信息点，最终还是按照主观判断打分。

►人力资源部门和高层往往认为销售人员对绩效考核不重视，还是按照既有思路开展工作，没有改进。

►区域经理并不关心区域业务人员的绩效，区域业务人员也不管区域团队的绩效。

►人力资源部门认为营销人员差素质；营销人员认为人力资源部门太教条了。

人力资源部门和销售部门在绩效考核的沟通上，完全就是“鸡跟鸭对话”，造成企业管理资源的极大浪费，对于组织目标的达成起不到积极作用，反而造成诸多冲突。

要从根本上解决上述问题，企业需要抓住考核指标设计、实施考核过程以及考核结果应用这三个关键环节。

（一）考核指标设计

考核指标设计是否合理直接影响绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。

1.构建KPI体系

KPI就是指企业的关键绩效指标，公司在某个时期会有工作重点，由于人员精力有限，在某一段时期不会关注太多的工作，这就要求企业在绩效考核中，要体现考核的重点。所以，企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，一定要提炼出主要的考核指标，同时还要考虑操作上的便利性，这些考核指标需要的考核信息也要容易获取。

要通过分析对销售人员的工作要求，抓住其中的关键业务环节，选择3~5项主要的工作进行考核，通过KPI指标直接表现出来。通过设立KPI考核指标，让销售人员将80%的注意力放在推动公司营销策略有效实施的核心环节上，使绩效考核更富有针对性。

 

指标确定方向

某公司为一家酒类经销企业，该公司年销售额近2亿元，公司老板想进一步扩大业务经营范围，以期获得更大的发展。于是，老板决定代理更多品牌的产品。在代理的产品中，有已经运作了十多年的老品牌，也有运作了3年多的品牌，还有刚刚代理的几个品牌，在给区域经理和产品经理制定绩效考核指标时，老板和人力资源部犯愁了。

根据公司以往的绩效考核指标，将指标分为财务指标、市场指标和管理指标三大类。财务指标关注销售完成率和费用率，市场指标关注终端建设和促销推广，管理指标关注计划和关键活动。在将各类产品的经营要求制定成具体的指标时，人力资源部发现绩效考核指标细分下来有多达15个细分指标。这时，新品牌的产品经理提出疑问了，新品牌的区域市场在短时间内不可能实现较高的销量，近期的目标和任务是完成招商和布局工作，而不是销售完成率和终端促销推广指标。

一语中的，大家纠结于绩效考核指标的具体内容，似乎忘记了制定绩效考核指标的目的。此时，大家经过深入讨论，绩效考核指标的总体格局不变，将新品牌的相关指标纳入管理指标的关键管理活动中，并明确确定为招商活动，并将原有绩效考核指标进行优化和精简，调整考核指标的权重，明确区域经理当前的重点业务工作。这样，即使区域经理没有工作思路，通过这些KPI指标也能很好地指导自己的工作，快速抓住工作重心引导工作行为。

 

2.结果性指标和过程性指标相结合

对于快消品企业来说，结果指标主要有：考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程指标的同时，一定要根据市场发展的要求，考虑工作过程。过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新产品销售目标完成率、报表上交等。

对于工业品企业来说，结果指标主要有：销售完成率、配件服务完成率、费用率等指标，过程性指标主要是客户开发、客户满意度、报表提交以及风险控制指标等。

结果性指标和过程性指标相结合不是简单的指标叠加，而是要将企业关键经营业绩通过量化的结果性指标呈现出来。对于关键业务和核心能力无法量化成结果性指标的工作，要通过过程性指标加以管控，实现指标内容的有机组合以促进企业战略目标的实现。

3.考虑管理层级

在企业管理体系中，根据权责对等方式，将企业内部人员分为高层、中层和基层三个层级。高层承担全面的经营责任，中层突出专项目标和责任，而基层强调落实具体目标，保证执行力。

所以在销售系统，高级的职位承担经营管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果。越下级的职位所承担的主要工作是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，真正有效引导各个层级销售人员的工作行为。比如，营销中心总经理考核销售总监，可能主要就是销售额指标、费用率指标、整体市场规划能力；而销售部经理考核区域经理，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率等过程指标。

4.考虑企业的发展阶段和市场阶段

企业在不同的发展阶段以及在不同的区域市场，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时期的策略要求提炼考核指标。如在新产品推广期，就要考核新产品推广的效率，包含新产品销量的比重、新产品铺货率等指标。

绩效考核指标必须要与营销计划紧密结合起来，关注策略和工作重点，关注发展阶段，关注产品成熟情况以及区域市场开发情况，综合提炼指标才能有效保障计划的落地和执行。

5.考核周期

考核周期根据考核对象和考核指标而定。不同层级的考核指标最终结果的呈现需要的周期是不同的。例如，对于营销总监的考核周期可能是半年或一年；对于一线销售人员，考核周期可能采取月度考核为宜。同时，有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长时间，所以在考核费用率指标时，往往以年度考核为主。

6.个人与团队相结合

在绩效考核中，绩效考核指标以量化的销售数据和费用为主要指标的，很容易计算，跟个人的努力直接挂钩，使很多业务员或业务经理都成了个体户。他们按照自己的业绩完成情况提成和分红，根本不清楚团队完成情况，许多企业都存在这种情况，针对这种情况，在必要的情况下需要团队整体业绩考核。

随着市场竞争的加剧，对于技术含量较高的产品销售，有时更需要团队协作。

 

比如，工业品企业在区域市场上，区域经理带着3个业务员，业务员能力有强有弱，区域经理自然是整个区域销售业绩达成的主要责任主体，承担整个区域经营与管理责任。他对业务员进行了分工，能力强的业务人员负责开发新客户，能力相对弱的业务员负责维护老客户，从人力资源配置的角度来看，这种安排最有利于巩固后方、开拓前方。这样一来，单看销售业绩，能力弱的业务人员的销售业绩远远高于能力强的销售人员，如果单凭销售业绩来衡量绩效则难免会产生矛盾，所以，合理的做法是以团队整体业绩为主，个人业绩（具体分工的完成质量）为辅，强调团队合作和协作。

 

对技术含量较低的产品，业务模式无论是深度营销还是传统的高端放货形式，都能明确地分田到户。在这种情况下，对于区域业务员层级，区域销售责任由基层销售人员分别承担，明确的销售业绩作为其考核的主要内容是可以的，但是对于区域经理或大区域负责人来说，承担着除了大客户服务外，主要承担区域管理的责任，管理责任不能仅仅以销售业绩说话。

 

比如，某保健酒企业对区域经理和大区经理的考核指标中，有一项重要的内容是“各个下属的完成率达成情况”，规定没有达到标准完成率的扣多少分。这就促使区域负责人与下属形成利益共同体，使得区域负责人有动力对下属进行积极的指导和支持，以保障区域市场均衡发展。

 

IBM的个人业务承诺计划

IBM创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。1969年阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员首次登上月球，1981年哥伦比亚号航天飞机成功飞入太空，这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM的智慧。IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品引导着全球信息工业的发展，满足了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。IBM以结果为导向的薪酬体系，主要通过个人业务承诺计划实现。

个人业务承诺计划（简称PBC）包括三个承诺。

第一个承诺——必胜（win）。要求抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并竭力完成；

第二个承诺——执行（execute）。在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行；

第三个承诺——团队精神（team）。即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作，IBM采用矩阵式组织结构管理模式。

简而言之，IBM的PBC要求每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。

所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定自己的PBC。年初，各个员工在理解公司业绩目标和具体KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举具体行动，相当于与公司签订了个一年期的业绩合同。PBC通过员工个人与直属主管和经理不断沟通，制定以保证个人业务目标与部门业绩目标融合，进而与公司业务目标结合。

IBM的薪酬体系的制定原则看似简单，却非常实用。

第一，双向沟通原则。在计划、执行、评估及评估结果运用的过程中，都要与员工进行明确的沟通。

第二，透明原则。满足员工的“知情权”，让员工知道目前成就及如何做得更好。业绩评估结果由主管和经理在第一时间与员工沟通。

第三，正面激励原则。IBM对员工采取积极的激励政策，基本没有惩罚政策，不允许扣罚从工资。清晰的PBC评估使没有达到承诺目标的员工意识到，没有得到激励，就意味着自己做得不好。

第四，指标精练原则。复杂的事情简单做，最简单的往往是最基本的。设定三五个绩效指标远比设定无所不包的绩效指标效果要好。IBM最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。

（二）实施考核过程

实施过程中要抓住以下三点。

第一，实施前，宣讲考核方案，明确考核要求和重大意义，以及实施考核具体办法。

第二，要根据企业发展的不同阶段，灵活调整绩效考核指标，使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际，以满足实际工作的考核需要，更好地引导销售人员的工作。

第三，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事先对人”的工作文化。

（三）考核结果应用

绩效考核的作用体现在以下三个层面上。

战略层面上，将部门、员工的工作与组织目标联系起来。

管理层面上，组织在多项管理决策中，使用绩效管理信息，为员工加薪、晋级和解雇提供支持，以优化企业人才队伍，强化组织核心竞争能力。

开发层面上，对员工的进一步开发，以使他们能够有效地完成工作，有效地制定培训和改进计划。

因此，绩效考核本质上不是关注薪资，而是关注发展。通过绩效考核发现企业和人员在管理方面存在的不足，并通过有效地沟通和反馈，实现人员能力提升和组织整体绩效的提升，实现组织发展和壮大，实现“个人目标”和“组织目标”的有效统一。另外，绩效考核作为员工对组织贡献情况的体现，必须与职业发展、薪酬体系形成明确的联动关系，才能从根本上调动营销人员长期与短期的积极性。

 

薪酬激励

（一）尽量不采用“密薪制”

薪酬激励是营销组织管理中最关键、最敏感的，同时，也是最困扰企业老板和人力资源部门的问题。薪酬激励收紧了，业务人员没有积极性；薪酬激励放宽了，业务费用居高不下，来年制定政策的时候就会更加头疼。许多企业采取密薪制，结果更糟糕。

 

老板发奖金的“困惑”

我经常听到很多老板抱怨：不发吧，人人都骂我太小气，“不是东西”，发了吧，当时说我是“好东西”，一过完年我就“更不是东西”了。为什么呢？

因为很多的企业老板是这么发奖金的，先把老李找来，老板说：“老李啊，你在我这里劳苦功高，没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有点疲劳呢，年底过年发2万元奖金，你不要跟别人说，跟别人说我就难受了，你自己知道就行了。”

老板一会又把大李叫来了，说：“大李啊，你是我的业务骨干，今年的业绩你排行第一，很优秀，我们企业的未来就指望你了，边说边塞给大李一个红包，说这是25000元的年终奖金，你不要跟别人讲啊，你跟别人讲我就难做了，你是最高的。”

大李走了后，过一会又把小李叫来了，说：“小李啊，你很有前途、很有潜力，我是很看中你的，未来我们新产品上市、新市场开发就指望你们这样有活力的年轻人了，我给你发15000元，你不要跟别人讲啊，跟别人讲我就难受了，要保密。”

老李、大李、小李都千恩万谢地领着奖金走了，等到过完年回来，就打听了。于是老李来找老板了，说：“老板你‘不是东西’，我跟你这么多年，大李才来3年凭什么奖金比我多5000元，看不起我啊，这是过河拆桥啊！”

而大李呢，心里也非常不平衡，骂老板偏心，关键时刻还是向着他那些老人，我业绩是老李的三倍，奖励才比他多5000元，像我们这些新来的员工很难得到信任，这老板“不是东西”。

小李也同样闹意见，合着三个人就我最低啊，老板还天天说我有前途，这不是忽悠我吗，老板“不是东西”。就这样，没有一个员工说老板“是东西”的。

 

薪酬激励是企业价值导向的体现，同时也应该是企业经营特质的体现，“密薪制”自然不可取，除非对于特殊人员可以考虑密薪制，如“空降兵”或特殊专家类人员，其他人尽量不要采用“密薪制”。

上述案例中所述的情况，关键在于没有明确指明企业的价值导向，最终只能借着“综合考虑”的名义平衡各方利益，这样既不利于有效调动员工积极性，也不利于企业文化的建设，抱怨也就在所难免了。

(二)销售人员的薪酬：基本工资+提成+年终奖

营销中心的薪酬激励本质上是营销组织的利益管理问题，更准确地说是基于何种价值取向下的利益分配问题。企业是一个商业组织，必须要实现盈利，企业内部人员获得报酬应该根据其对组织生存和发展所做出的贡献大小为主要指标确定收入。如果积极奉献者没有得到应有的报酬（升官或发财），那么，势必会指引组织朝着一个不符合经营逻辑的方向发展。

那么，销售人员的薪酬体系该如何设计呢？

业务人员的薪酬一般由基本工资、绩效奖金（或提成）以及年终奖金三部分组成。

1、基本工资

基本工资可以根据需要拆解为固定工资和绩效工资两部分，是否拆解的关键在于绩效考核结果是与绩效工资挂钩，还是与绩效奖金（或提成）挂钩。与绩效工资挂钩对薪资影响不大，与绩效奖金挂钩则会产生较大影响，较为成熟的快消品企业适用于前者，而处于成长期的快消品或工业品企业适合后者。

2、绩效奖金（提成）

根据营销主体不同的定位，绩效奖金（提成）方案考虑的因素也不同，具体如表6-1所示。

表6-1 绩效奖金（提成）方案

 

可以看出，不同的营销组织不同的定位及不同的业务模式，关注的要点和因素不同。绩效奖金（或提成）的计算，要结合企业的实际情况来确定合理的绩效奖金方案。

3、年终奖

年终奖金是综合员工全年对经营业绩的贡献，既要体现经营业绩，也要体现员工的管理方面的贡献。

 

立邦公司销售人员的奖金计算办法值得借鉴和参考，根据业务人员年度综合表现情况，体现在业绩和管理上。在销售业绩上按数量核算积分，在管理上根据日常工作情况统计考评。考评分在（0~1）之间，将积分和考评分相乘便得到业务人员全年的综合得分，根据公司确定的奖金总额，按照业务人员的综合得分占全体销售人员综合得分的比重，确定年度奖金。

 

（三）一个薪酬实例

国内某知名品牌的日用品企业在国内各省市及重点二线城市均设有营销分支机构，一线营销人员将近600人。该公司营销总监一直认为营销团队的薪酬激励制度要与时俱进，需要不断改进与完善。

公司目前对一线营销的人员薪酬激励采取的模式是：（基本工资+职务工资+奖金+特别奖励）﹣扣罚。具体规定如下。

基本工资：占薪酬总额30%，月度考核；主要由员工出勤情况决定。

职务工资：占薪酬总额20%，月评季考；主要考核指标：工作任务完成情况。评价主体：自评、他评、上级、下级评；主要是有利上下级管理、有利于同事间配合。下级评价占20%；平级评价占30%；上级评价占50%。

奖金：占薪酬总额50%，季度考核；主要考核指标：销量（占50%），网点数量、质量（占35%），价格管理（占15%）。

特别奖励：综合排名奖和增量奖，半年考核一次。

综合排名奖：由销量、网点建设、价格管理3项指标构成。其中25个办事处经理进行排名。前5名升一级，后5名降一级，淘汰连续两个考核周期均为后5名的办事处经理、副经理。排名前10位的城市经理薪酬升一级，排名后10位的城市经理薪酬降一级，淘汰连续两次排名后10位的城市经理。

增量奖：超过生产任务目标的奖励。

扣罚：冲货扣分。第一次冲货扣考核分3%，第二次扣6%，第三次扣12%，至扣完为止。