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一、纵深：以时间为轴分析诊断企业文化
在正式开展企业文化建设之前，理清企业或组织的成长和发展历程十分重要，任何企业和组织的成长都是持续不断的连续体，企业文化的形成与其从初创到成长的生命周期中的不断积累和传承息息相关。因此，建设企业文化，必然不能把企业前期的历史文化传承与优秀的文化特征简单割裂开来，应该以发展的眼光将企业组织的文化形成按照其成长的历史周期，在时间维度上以历史、现状和未来三个阶段进行针对性的分析，来摸清企业文化诞生发展的脉络，总结其文化现状的特点、内涵和源起。具体到各个阶段上，要从企业自诞生到发展过程中的历史阶段上了解其累积的文化传承；进而分析其在当前现状阶段的文化特征；最终通过总结分析历史和现状的传承脉络，来预测判断企业在未来阶段对于企业文化发展的诉求。这样的追根溯源，可以在时间维度上为企业文化的发展指出方向，并根据文化传承因素发挥的作用进行扬弃，最终形成文化诊断的最终观点。如图9-2所示。图9-2以时间为轴分析诊断企业文化
法则三十三：构筑竞争壁垒
一旦产品具备发展成为品类的优势，就要积极地为其构筑竞争壁垒，对跟进者形成有效防御，维护的市场地位和竞争优势。何为快消品的竞争壁垒？中国营销史上的一个特殊案例，即王老吉与加多宝的凉茶商标战为其进行了生动的演绎。从香港鸿道集团1997年正式租赁广药王老吉商标到2012年商标改弦更张，鸿道集团旗下的加多宝公司将王老吉凉茶从区域药饮做成了全国畅销的预防上火的清凉饮料。商标之争让广药集团重新拥有了品牌估值过千亿元的王老吉商标，也名正言顺地拥有了“怕上火喝王老吉”的产品价值认知资产，更进一步地占据了红罐的产品符号，这意味着直接而彻底地拿走了加多宝公司多年来为产品累计投入几十亿元巨资在消费者大脑中构筑的第一位置。加多宝公司不得不把产品更名为加多宝凉茶，同时被迫把红罐换成黄罐，更名和换罐之后，加多宝唯有用“正宗配方”与王老吉抗衡，试图在消费者的大脑中重建强势位置。此外，加多宝公司利用多来沉淀下来的渠道掌控力快速地稳定市场，让加多宝凉茶一夜之间能全面更替原来的王老吉凉茶，防止了市场的断层和混乱，强大的渠道能力让加多宝争取和节约了更名后培养新品牌所需要的时间成本，而广药则面临着初入快消品新市场对渠道、团队的磨合及沉淀。两者竞争以后，凉茶形成双强局面，加多宝的市场销量基本处于更名前的最高峰上下浮动，即一百亿元左右，而王老吉也赢得了近百亿元的市场，抛开两者都有超强的资本财力，这种局面的形成恰恰是对竞争壁垒的最好注解。首先，建立在消费者大脑里面、对产品及品牌的认知是壁垒，其价值在于让消费者的需求与产品在潜在消费者的大脑里形成链接，一旦产生购买行为，产品将是首选，而获得首选权，能够把竞争对手排除在外的概率大大提高，这个首选权就是壁垒，壁垒的建立是靠金钱和时间共同打造，这更加强了壁垒的防御性。广药集团用强硬手段把王老吉商标及相关认知资产收归回来，也就把加多宝公司替它构筑的这个认知壁垒直接接手过来，正是依靠这个壁垒，尽管面临团队、渠道的全面组建与磨合，广药还是迅速在凉茶市场站稳了脚跟，带来近百亿元的市场销量。而加多宝凉茶痛失这个壁垒，将会面临花费大量资金进行新的认知壁垒的建立。2012年，加多宝凉茶进行更名推广，为抢占“正宗配方正宗凉茶”的地位，花费了4亿元的宣传费用，目前为止，加多宝已牺牲了利润，然而还要继续为争夺金罐凉茶的地位，为争夺消费者大脑里的有利位置而进行大投入。作为低关注度的快消品来说，认知壁垒要通过广泛而持续的推广，建立消费者与产品或品牌的关系，如果关系是良性的，那么产品或品牌就能获得竞争优势，如果关系还没建立起来或已经被破坏，产品或品牌的竞争优势也将不能被确保。其次，对快消品而言，市场规模是壁垒，庞大的市场规模不仅让消费者随处能见，维系着产品与消费者的良性关系，也让企业在渠道、终端等资源方面具有主导性和掌控力，形成产品与供应商的良性关系，而关系的建立也需要时间沉淀。加多宝公司在凉茶市场耕耘十几年，渠道及终端资源已趋于成熟，具有强大的掌控力，而初入快消品市场的广药集团则需投入时间进行磨合和沉淀，正是依靠规模化带来的渠道和终端优势，加多宝与广药打了构筑壁垒的时间差，从而很大程度上弥补了失去认知壁垒的不利因素。加多宝和王老吉在这场特殊的竞争中互有壁垒，两两相抵，奠定了今天的双强局面。所以，对低关注度快消品来说，竞争壁垒就是在消费者的大脑里占据最有利的位置，其次要在市场中用规模获得主导权，目前，六个核桃尚未遭遇到强大的竞争对手，但依然投入大量的资源持续进行市场竞争，为了占据传播制高点、占据最优推广资源等进一步巩固消费者的认知壁垒，同时，规模壁垒为其获得了市场红利，形成了上下游的良性关系，为竞争对手插足制造了障碍。一方面，快消品的技术含量不高，另一方面，消费者对快消品的技术感知不强，因此技术很难成为快消品的竞争壁垒，但对以技术为本质的产品来说，比如，汽车、电器、手机等科技产品，最强大的壁垒就是企业的技术创新能力。小米手机曾经以巅峰者角色在国内智能手机中成为出货量最大的产品，但现在已被华为、VIVO、OPPO等品牌赶超，其出货量已跌出全球智能手机的前五名。快速发展的市场规模并没有成为小米把竞争对手圈在外面的竞争壁垒，在技术导向的智能手机行业，技术是王道，小米最缺失正是技术，以技术为核心的华为尽管是步小米之后进入智能手机市场，但最终还是轻松赶超了小米。在智能手机行业，苹果把技术壁垒做到了极致，其独有和专属的ios系统真正为苹果手机构建出了坚不可摧的竞争壁垒。不管是认知壁垒、规模壁垒还是技术壁垒，其核心都是构建产品“我有你无、你有我强”的优势竞争格局。
【附】某信息产业园可行性报告参考
（一）项目开发的必要性和意义说明公司成立以来的发展现状，收到的制约，以及为了可持续发展并达到项目愿景，必须要开发专业的产业园区迫在眉睫。该项目的开发建设顺应了产业整体发展势头良好、区域发展迅猛、各级政策大力扶持的背景，在A省率先建设低密度、生态型的第四代产业综合体，将以承接B市信息产业的溢出为重点，立足某某地区、面向全国，规模引进高新技术企业，提升区域内就业机会的数量和质量。该项目的开发建设，符合地方政府“兴产业、促人气”的发展方向，开发成功后，公司可以此模式为标杆性参考，进行异地复制，加快“走出去”的步伐，寻找新的拓展空间和发展机会，并通过项目的实操锻炼，培养一批熟悉产业园区开发全流程的专业人才，为公司的可持续发展提供重要人才支撑。（二）项目概况项目位于区域××X地方，规划范围××万m2，占地面积×亩，总建筑面积××万m2（其中计容建筑面积为××万m2），综合容积率××。项目位于××大道、××大道路、××大道大通道等多条主干道交汇处，内、外交通均十分便利。项目规划范围××万m2（红色虚线内的所有面积，包括市政配套等），占地面积（去除掉市政配套后）为××万m2（N个子地块的总面积）。项目计划分×期建设完成，一期占地面积X亩，建筑面积××万m2，容积率××，预计投资额××亿元；二期占地面积×亩，建筑面积××万m2、容积率××、预计投资额××亿元；三期占地面积×亩，建筑面积××万m2，容积率××，预计投资额××亿元……项目总投资额约×亿元。本项目以××产业为主导，并涵盖××产业、××产业等相关产业，同时广泛引进高新技术产业的研发设计、总部办公、职能部门等产业链高端环节。根据前期调研与研究策划，认为该园区应具备企业孵化、办公、配套和服务的功能，并依功能分为孵化主题区、综合主题区、总部主题区、商业主题区和服务主题区。项目按照综合租售比a:b的情况下，内部收益率约为×%，投资回收期（静态）约为俄日年。其中，一期投资约×亿元，建筑面积为×万m2，内部收益率约为×%，投资回收期约为X年，
第3章 加多宝与红罐王老吉的三大战役
回顾“红罐王老吉”这一产品的历史，我们将加多宝公司在温州、江西、北京三个市场的开发过程称为其成长历程上的三大战役，对加多宝而言，这三个市场的开发具有非凡的意义，在这三个市场的开发过程中，加多宝的营销战斗力与红罐王老吉的品牌力不断成长、成熟，如洗礼般，让加多宝和王老吉最终脱胎换骨。温州战役帮助加多宝度过了最艰难的求生阶段，在特殊地域加多宝找到了一条特殊的发展途径；江西战役让加多宝逐渐成熟，从野蛮生长开始有序发展；北京战役则帮助加多宝完成了洗礼，王老吉从一个区域品牌彻底蜕变为全国领袖品牌。
第一节 80%的业务来自于搜索推广
我是靠网站自然排名技术起家的，从2006年起就陆续为包装类企业做网站的自然排名，直到2012年出版《传统行业如何用网络拿订单》一书时，书中还是以自然排名为重点。但随着公司整合营销业务的增多，让我不得不承认付费的搜索推广才是网络营销的主力军，搜索推广才是企业网络营销的标配，也是添力网络营销战法的第一板斧。多数企业的广义搜索引擎营销数据明显符合二八原则，即80%的营销成果来自于付费的搜索推广，20%的营销成果来自于网站自然排名和第三方平台。尽管360搜索引擎这几年很努力，积极追赶百度，号称市场占有率在30%以上。但从众多客户的数据来看，80%的有效访问来自于百度，20%来自于360、搜狗和bing。对于大多数B2B业务模式的企业而言，80%的网络营销成果来自于工作日（周一到周五的9点到17点），20%来自于下班后和双休日；80%的咨询来自于PC端的访问结果，20%来自于移动端。说到这里，有人会提出异议：不是说移动端越来越重要了吗？怎么只有20%的市场份额？注意我前面界定的范围是B2B企业，而不是B2C企业。我们设想一个场景：一家企业的采购部，采购总监对一名采购助理说：“公司推出新产品，请帮我在网上找几家印刷厂，让他们报一下纸盒的价格。”采购助理办公桌上摆着办公计算机和自己的手机，他会不用大屏幕的计算机而用自己的手机来寻找供应商吗？就算他真的用手机找供应商，别的同事看他花几个小时在摆弄手机，到底是在工作还是在玩微信或者是玩游戏呢？正常情况下，大多数人会选择用计算机，除非这个助理正在路上或者家里，不方便使用计算机。但对于大宗B2C业务模式的企业，如美容、培训、售车等企业，移动端的咨询量确实逐年上升，甚至超过了PC端。
第一节思维：医患沟通能力的差异
很多医生和机构意识到医患沟通的重要性，也开始投入一些精力去学习和解决医患沟通的问题，但是收效并不明显。
称名取类，彰显往来
我们继续往下面看：“夫易，彰往而察来，而微显阐幽，开而当名辨物，正言断辞则备矣。”这是对易道的一个赞辞。“彰往而察来”，就是能够让过去的经验展现出来，同时又能够体察未来的变化趋势；“微显阐幽”，就是能够显现出常人所难以理解、难以留意的一些细微的现象，同时还能够把隐藏在现象世界背后的秘密阐发出来。前面讲“乾坤，其易之门”，把这道门打开了以后，《易经》八八六十四卦，就一卦一卦地展开在我们面前。这六十四卦各有其名，在它的名下每一个卦又各有其范畴，所以这里说“开而当名辨物”。打开了乾坤之门，六十四卦产生之后，就能很恰当准确地把事物的内涵阐释出来，让其名副其实。比如说解卦，雷水解，今天成都的天气就有点闷，人就有点不舒服，我们坐在这里上课，还是想风一吹雨一下，人也能够清醒一些。雷水解，刚才雷一打，雨一下，空气就清新了，人的精神就爽朗了。这就是易卦“当名辨物”的感觉，非常准确到位。“正言断辞则备矣”，正言，不偏不斜，直言直语，方方正正，直言相告。《易经》各爻之辞，不管是吉凶悔吝，都直截了当地告诉你，吉就是吉，凶就是凶，明确了断，不徇人情。不像我们在街上，在昭觉寺、文殊院外面那些打卦算命的，说的话牛都踩不烂，总之给你拐弯抹角，说一句看一下你的脸色，脸色一不对，马上又给你转一个圈，另说一套。但是易卦爻辞就不同，不论是皇帝来了，还是叫化子来了，你打到这个卦，吉就是吉，凶就是凶，悔就是悔，吝就是吝，无咎就是无咎，这些断辞都是直截了当，绝不含糊。并且，易道的特点是以小见大，能够类推衍化到天地之间的各种事物，类推衍化到社会人事的方方面面，无不含容，无不具备，所以是“正言断辞则备矣”。“其称名也小，其取类也大”，称名取类，是《易经》的一大特色。比如八个单卦，就分别代表一个类型的事物。通过一个卦象就能够把相同性质、相同类别、相近特点的事物概括起来，这就叫称名取类。《易经》各卦都有卦名，乾坤为天为地，当然很大了，但乾坤乃父母卦，父母为大，要避讳不言，而其它的卦名都是很细小的，很平常的，甚至有些微不足道的感觉，这就是“其称名也小”。另外，每一卦中各爻的爻题，也都是非常具体、非常细致的。这也是称名，更体现出了易道的精辟幽深、细致入微。其称名虽小，但是其取类也大，它所包含的精神意义恰恰是非常广阔、非常博大。易道的称名取类，不仅涉及到了具体的社会人事的种种范畴，更重要的是，它能够涉入我们精神领域中的种种现象，能够类比不同的精神层面，概括不同的精神范畴。我个人认为，《易经》最独特的价值和贡献也在这里。
三、正确定义新产品
现代社会物流体系的不断完善和健全，信息流的边界越来越大，各种信息资源层出不穷，渠道、传播、消费群体、营销模式等我们过去的认知在不断地被刷新和改变，在这个充满活力和变化的市场中，一切所谓的技术都会在短时间内被超越或者模仿，一切所谓的新都会被时代快速迭代。面对变化，对于快消品企业和快消品人来讲，开发新产品，利用新产品实现企业的突围，必须要对新产品有一个全新的认知和正确的定义，从多维度对新产品进行正确的定义。对于新产品的认识不能仅仅局限于技术、材料和功能方面的限制，而是要扩宽认识角度。对于新产品的定义，我们可以从企业、市场、技术和市场营销这几个维度进行解读。第一，从企业的角度来看，企业第一次生产销售的产品都叫新产品。第二，从市场的角度来看，只要是第一次出现的产品都叫新产品。第三，从技术的角度来看，在产品的原理、结构、功能和形式上发生了改变的产品都叫新产品。第四，从市场营销的观念来看，新产品不仅包括前面三者的成分，还更注重消费者的感受与认同，它是从产品整体性概念的角度来定义的。因此，新产品的正确定义应该是：凡是产品整体性概念中任何一部分的创新、改进，能给消费者带来某种新的感受、满足和利益的相对新的或绝对新的产品，都叫新产品。第一，新产品可以是你有我无的东西，也可以是我过去没有现在有的，还可以是我独有其他企业没有的产品。第二，新产品不一定是新发明的产品，只要改变了消费者认知的产品都是新产品，它与科技开发意义上的新产品含义不完全相同，这里的“新”是完全相对的，新发明创造的产品毫无疑问是新产品。而对于市场现有产品改进，采用了本企业品牌的也是新产品，在企业的现有产品系列中增加新的品种也可以认为是新产品。第三，新产品只是对于企业而言，对市场可能并不是新产品，但是这种认识意义上的新产品需要具备以下条件：在原理、结构、性能、材料、工艺等某一方面或某几方面有显著改进、提高或独创，必须能够是消费者的认知发生改变。小提示：1.新产品是企业向市场提供的较原先不同的产品，是对消费者认知的改变。2.对于快消品企业而言，新产品不一定是多么高大上的东西，不管对手如何，只要过去自己没有的现在有了就是新产品。3.新产品不一定都是技术层面的突破，也可以是质量提升、概念再定义、人群再定位、跨界组合、品种延伸、规格变化、内容融合等。
最古老高明的相法
今天我们开始讲“洪范九畴”中的第二大范畴——“五事”。前面我们讲了“五行”，对“水、火、木、金、土”之间的生克变化，有了一定的了解，从而就能够通过这一套学问，来认识了天地之间、宇宙之间的运行规律，并将之运用到社会人生之中。另外，要想获得古圣先贤们的智慧，拥有修齐治平的才能，还得把这一套阴阳五行学问跟自己内在的德行修养结合起来，要放到自心上来体会。王阳明讲过这样一句话：“易也者，志吾心的阴阳消息者也。”阴阳五行的这一套学问，最要紧的，是要往自己身心上去体会它的生克变化。宇宙天地的运行，跟我们人体的运行、精神的运行，要协调一致，这样就能够内外结合，就能够向“天人合一”的境界迈进。我们今天要讲的第二个大的原则，实际上是阴阳五行理论在人身上的运用。上一次讲的是根本规律，这一次讲“敬用五事”，就是对这一套学问的具体运用。在我们《洪范》原文里，“敬用五事”的文字也很少，也只是短短的一段。我们先来看第一层意思：“一曰貌，二曰言，三曰视，四曰听，五曰思。”很简单，就是讲任何人都能够表现出来的五个方面。第一个是态度，“貌”就是态度；第二个“言”就是言语、说话的状态；第三个“视”，就是用眼睛看、观察事物；第四个是“听”，竖起耳朵来，仔细听各种声音；第五个是“思”，就是思考、思维、动脑筋。你看，这就跟我们平常听领导讲话差不多：第一点、第二点、第三点……干巴巴的，听得人想打嗑睡。所以，必须要展开，因为“敬用五事”可以说是《洪范》在五行基础上非常重要的运用，而书上的文字又最简单。我们前面用了一讲的时间专门讲“五行”，下面这一讲则专门讲“敬用五事”，即五行理论在“貌、言、视、听、思”这五个方面的应用。其实，看起来这是五个分开的方面，实际上则是一体。这是“一而五，五而一”，表现的是一个人的整体气象。我们的人生修养，尤其是出格大人的凝命功夫、气性涵养，都会在这五个方面有明确的表现。从很大程度上说，今天我们讲的算是中国传统的相人之学。“貌、言、视、听、思”，也可以说是最古老、最高明的相术、相法。我们要学会从外貌、语言、耳聪、目明、思维上，来判断一个人的涵养程度，判断一个人的才智品德，判断一个人是否会有成就。如果你是一个领导者，最关键的本事就是要会用人，而会用人最重要的前提，又是会识人。一个人到你跟前，你不能对他很快做出一个正确的基本判断，那怎么可能做大事呢？怎么可能在最高位上坐得稳当呢？所以今天的学习非常关键。上古圣王传下来这一套“洪范九畴”，首先把阴阳五行的原理告诉了你，接着就要告诉你怎样判断人，这是一个方面；另外一方面，也提醒我们通过自我的内在修养，使自己发之于外的“貌、言、视、听、思”，达到一种凝定、厚实、饱满的优化状态。
第一节 华为实施IPD案例
一、IPD在华为引入背景据华为早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C＆C08和EAST8000又重复了前面两个项目的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代，华为研发依靠“个人英雄”。针对华为存在的研发管理问题，IBM咨询顾问经过近8个月的调研诊断，于1999年9月向华为做了正式报告，发现的主要问题如下。（1）世界级的研发管理方式和华为的研发管理方式不同IBM咨询顾问组对华为第一阶段“动员及关注”工作做了总结，将世界级的管理方式与华为的管理方式做了对比，如表9-1所示。 表9-1世界级的管理方式与华为的管理方式市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现返工现象。市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分客户的购买标准。在开发过程中，市场需求变化太快，导致项目因为反复改变方向、成本昂贵（延长了产品开发周期，投入了更多的资金）而返工。市场部门没有参与立项，最后一刻还在更改需求。被动地理解市场需求（跟随竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建进程，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。（3）项目计划无效导致项目实施混乱项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。计划主要用于汇报而不是用于管理项目。项目估计过于乐观而且不现实，没有基于历史的经验，导致超负荷工作及项目进度延期。没有按基线管理项目，导致跟不上时间进度、预算超支和交付件不完整。项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当。项目管理不职业化，没有适当的汇报权和定义的职业发展轨迹，很难让有经验的人留任项目经理。（4）缺失“端到端”的开发流程在华为，开发阶段没有很好地定义，没有很好地联结起来，也有许多其他问题导致延期和低效。宏观上，华为没有定义好阶段，所以，有些活动在不适合的时候启动，导致返工和项目进度延迟。华为没有很好地定义决策评审点，决策不果断；项目没有明确终止，持续开发导致浪费。微观上，存在一定的无效、费时、浪费和几乎不增添价值的重复工作，如评审流程。在华为产品开发的过程中，存在一个明显的现象——“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”。（5）华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致项目组成为研发的一个部门而非跨部门团队华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致通过组织调整解决问题。项目组不是跨部门的团队，只是研发部门下的一个实体部门。项目团队是轻量级的团队，产品经理在影响其他职能部门方面缺乏权威。高层领导不会授权，因为缺乏项目级的技能，并且担心失控。角色与职责不清，导致开发过程的混乱与冲突。（6）和业界最佳企业相比，新产品开发周期长，研发项目延期严重1999年，IBM在为华为咨询时，给出在电信设备供应商行业，估计新产品上市晚一个月会导致以下结果。销售额减少530万元；利润减少265万元；增加375万元的额外研发成本。而咨询前的实际情况是，华为进行新产品开发的周期为70多周，竞争对手研发相似产品的周期为35周左右。（7）技术管理方面存在问题，这些问题导致项目开发方向改变、开发周期延长、开发努力白费及未能有效地利用资源华为将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程糅合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本。技术开发在很大程度上采取市场跟随策略，非常慢，导致开发出来的产品与竞争对手相比没有什么差别，而且很晚才进入市场。有相当数量的技术重用，但通常使用不当，导致产品方向改变及返工。没有技术路标规划，导致对技术发展趋势产生误解，错过技术转型时机，在有问题的开发活动上投资。 二、通过IBM咨询，实施IPD正是看到偶然成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性，华为在1999年引入IBM顾问。据早期参与华为IPD变革的人士介绍，从大的方面来说，华为的IPD经历了两个阶段。第一阶段从1998年年初开始，称为自主引入阶段。当时，任总从IBM带来了相关的IPD资料，华为开始摸索IPD，组织项目组（主要由MBA构成），参考IBM的开发项目，经过研讨拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案并实施。但IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。第二阶段，IBM咨询进入。华为高层经过分析，决定请IBM作为咨询方帮助自己解决问题。由IBM主导的，华为IPD咨询项目的实施分为关注、发明、推广三个阶段。关注阶段的主要工作是“松土”和了解华为的现状（Asis），通过与业界最佳企业的对比识别进一步改进的机会。IPD咨询项目是企业历史上的重大变革，其变革难度是其他变革项目不能比拟的，稍有不慎就会失败。为了提高各部门对IPD项目的重视程度，争取各部门的支持与协助，增强核心组及各相关小组成员的紧迫感并提高其积极性，1999年4月17日，任正非在IPD咨询项目启动会上做了讲话。任总号召努力向IBM学习。“我们有幸能找到一个很好的老师，也就是IBM。华为的最低纲领应该是活下去，最高纲领是超过IBM。所以，大家认为可不可以向他们学习。现在，有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。当你实践过以后，比如，也能产生900多亿美元的产值，我们就应该向你学习，就不向IBM学习。而眼前你又没有这个能力，你也没有做到，也觉得自己学习不够认真。”针对员工爱出风头，任总提出要不折不扣地穿“美国鞋”。“我们让大家穿一双‘美国鞋’，但是让美国顾问告诉我们‘美国鞋’是这个样子的，在中国，鞋是不是可以变一点，只有顾问有这个权力。我们没有这个权力，就要深刻理解IBM的管理方法了，我们能不能改。创新一定要在理解的基础上创新，而不是在没有完全理解的情况下就表明一些东西，那是在出风头，出风头的人就把他请出这个小组。”对不支持改革的人，任总提出要坚决清除。“那些长期理解不了的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他出去。这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次，‘不杀’怎么前进。请他出去，一个月出一次，我认为一定要一个月出一次，不断有人增加进来，不断地有人被赶出去，革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，还可以有一些功臣岗位，比如，喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，可以不懂IPD。他说自己以前是副总裁，可以挂名誉副总裁——喝酒副总裁。”针对华为咨询项目团队，任总也提出希望。“我希望我们真真实实地不辜负27个月顾问的心血，当我们有一天真正站起来、写历史的时候，或者立一个大碑刻上这段历史，让后人永远铭记我们是怎么学习的。” 发明阶段的主要工作是设计未来（Tobe）的流程、组织，教练并引导PDT团队。发明阶段结束后，将对IPD在公司全面推广的可行性进行评估，如果已经具备全面推广的条件，则进入实施推广阶段，将IPD的Tobe模式在公司所有产品的范围内推广。IPD项目完成“端到端”主流程，以及概念阶段可操作流程设计后，第一个试点PDT项目于2000年5月17日正式开工，第一个试运行的项目是无线业务部大容量移动交换机MSC6.0。IPD的流程和方法将在试点PDT的运行中得到贯彻和验证，并带动公司各部门进行与IPD流程相关的改良，保证IPD项目的实效。任总进一步强调虚心向IBM顾问学习。“从高级领导来看，我认为，IPD项目是公司最大的事情，公司做这件事情下了很大决心，在座的每个人都要高度投入进去，一定要达到目的。怎么做好这件事情？就是要听顾问的话，即使顾问错了，也要听顾问的话，经过实践检验，顾问发现自己是错的，由他纠正。”针对打破部门壁垒，建立流程式组织结构，任总说：“从功能式组织结构转变成流程式组织结构必然涉及部门的障碍，也涉及人的障碍。各个部门都要放弃自己固有的管理方法、管理规则和利益准则，否则，我们就要调动部门的头，调动你到最反对的地方去。只要流程需要，公司在这点上是有能量的、是敢做的。我们一定要按照流程打破所有部门的壁垒，对此，我很有信心，只要你阻挠了事情的发展，就把你裁掉。”任总语重心长地告诫PDT项目成员要珍惜机会：“你们获得极难得的机会参加IPD的活动，为什么叫你来？是因为碰巧，并不是你最优秀。经过2年的管理培训，你的进步将会很大。公司给了你们非常好的机会，下一时代管理技能好的人肯定会得到很好的晋升机会。前方的人都在拼命，在消耗自身，而你们有机会一边工作，一边充电，要珍惜。”三、华为IPD管理体系持续升级华为的IPD在起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行的。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时，研发流程用的是IPD1.0版本，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓和重要文档的输出上模仿PDT1.0版本流程的规定，PDT的核心组管理、投资决策评审委员会的决策评审等关键措施并没有施行，只是将两个产品线作为试点，这个过程持续到2001年。从2001年开始，华为规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0版本流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0版本流程运行。任总一再强调，华为要成为国际企业，要做国际企业就不能总是强调中国特色、华为特色。华为最终要在国际领域内与国际通信厂商巨头竞争，必须削足适履，学穿“美国鞋”，IPD体系5年不变，到真正领会时再考虑改造IPD的问题。遵从制度和提高效率总是矛盾的。几乎每个PDT项目在刚刚按照IPD流程运作的时候，都感到IPD流程使研发管理变得复杂、效率低下。那时，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照IPD流程运作，或者在实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在2001年，按照IPD流程运作的产品线可以适当降低在市场绩效方面的考核，但是强调推行IPD的质量，并且建立严格的QA制度，严格监控研发过程。2002年，华为规定，到年底，所有产品线必须完全按照IPD2.0版本的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为从高层领导到基层新产品开发管理者都对IPD的思想和流程有了比较清晰、深入的认识。因此，已经具备全面推行IPD的客观条件。2003年，华为的IPD升级到3.0版本。截至2014年7月，华为IPD已经升级到7.0版本了。我在近10年的咨询过程中，也发现有些企业的IPD运作效果好，如步步高通信科技、深圳特尔佳科技等。但有些企业实施效果差，一个重要原因就是，咨询过程由顾问主导，弄得轰轰烈烈，试运行也取得了一些效果。可是，咨询项目结束后，顾问撤走了，整个IPD管理体系持续优化、培训、推广、固化的工作就无人问津了。而华为于2014年7月，流程与IT管理部4000多名员工持续对公司管理体系进行优化、固化，2013年管理优化工作投资约4亿美元。四、IPD在华为的实施成效华为IPD的实践表明，IPD能够加快新产品开发速度，缩短产品上市时间，降低新产品开发的投资失败率从而减少浪费，降低新产品开发成本、增加收入，给客户提供物美价廉的产品。下面通过几个例子说明华为实施IPD的成效。在M800移动交换系统的研发过程中，华为自始至终贯彻IPD的研发思想和方法，使产品的研发周期缩短了50%，研发费用减少40%，产品稳定周期缩短。华为与美国3Com公司成立的合资企业——华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com新产品开发的可控制性，使最后进入研发阶段的产品都是健康的、明确的。在产品设计之初，就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低新产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计，IPD实施后，华为3Com产品的研发周期缩短了50%，产品的不稳定性降低2/3。可以说，IPD为快速满足客户需求提供了有力的保障。总的来说，IPD实施十几年，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行流程，取得了明显成效。华为在2003年以后，感受到了管理变革，以及与世界一流企业同时在用一种管理语言沟通的快乐。2000—2004年，华为海外业务复合增长率为122%。
过去世：登上CMO的两条路径
什么样的经历可以登上CMO的职位？什么样的能力是CMO必备的？从产生途径与能力胜任两个视角来观察一下CMO的过去，其实是一回事。CMO产生的途径有两种：销售路径与市场路径，如图1-8所示。图1-8CMO产生的途径营销（Marketing）与销售（Sales）的分离是现代营销管理体制的基本形态，由此形成CMO产生的两大主要途径，某种意义上也是两种管理文化与领导风格。科特勒在其《市场营销管理（亚洲版）》里曾比较了营销人员与销售人员的文化差异，其核心是：营销人员注重消费者与市场，思维方式比较理性化，眼光是看向未来的，而销售人员注重的是客户利益，更多考虑眼前的问题，倾向于心理与情绪等人际交往层面。其矛盾处，营销人员往往认为销售人员缺乏战略与策略眼光，销售人员则将营销人看成一群不务实际的空想家。对于CMO而言，市场总监与销售总监是潜在的职位替代者，同时又是两道防火墙。从销售路径产生的CMO是中国前30年的特色，如格力的董明珠、TCL电脑的杨伟强、联想的杨元庆、微软中国的吴士宏等。从CMO担负的主要企业职能而言，从销售路径产生的CMO其承压力可能更强一些。而由市场路径产生的CMO，出于思考模式及管理方式的不同，有时会遭遇原有销售人员的抵制与反抗。企业销售总监转为CMO后会对市场部的职能进行强化，但往往过于强调市场部的销售支持功能，而忽视了市场与消费者的研究；市场总监成为CMO后则经常会对销售组织进行结构性改造，以获取在销售系统的话语权；这种倾向基本上成为很多企业营销组织的一个定律。CMO无论是内部升迁还是外部空降，其经历背景对于上任后的作为具有很强的引导作用，那些具备了营销理念的销售总监或有销售经历的市场总监，风雨如磐的职业经历锻炼了他们独特的人生观与领导魅力，他们会更加注重在企业战略的旗帜下对营销系统进行改造。
案例1：每个小的细节，客户都看在眼里
很多销售人员不注重自己的形象，觉得做销售的就应该大大咧咧、豪放。于是，他们甚至觉得穿9分裤和拖鞋去找客户谈生意，说明大家很熟，客户不在意这些。其实，客户很在意这些。你看到过哪个连锁药店的采购、单体药店的老板、个体诊所的大夫是以这种形象接待你的？你再思考一下，那些卖保险、卖房子、卖车子、卖黄金的销售人员，哪个不是穿着工装，站立的立立正正的。不管是第一次见面还是老熟人，大家都希望和一个有职业形象的人交流。尤其是初次见面，大家彼此没有更深的了解，客户对你的认识就是你的第一形象。所以，我在内训课上经常开玩笑说：“你们要是每天穿西装扎领带，穿皮鞋跑OTC销售，你的业绩将提高30%。”最深的体会是一次拜访PA连锁的陈总，本来是老熟人的，所以在形象和语言上也就随意了很多。有一次拜访，没有注意好自己的形象，陈总直接说道：“鄢总最近咋啦，胡子也不刮，搞得像老了好几十岁啊，玩沧桑啊。”虽然是笑着说的，但是我感觉到客户其实很在意外表的。后来递上一根19元一包的黄鹤楼，陈总接过开玩笑地说：“不仅是胡子长了，抽烟的档次也下来了哈。以前都是45的队伍，现在变成19啦！”我也开玩笑地说道：“这不，现在药的生意不好做啊，还望陈总多多帮忙，要不然小兄弟的日子不好过啊！”当然，当天的谈判不太愉快，我自然也没有多谈，草草收场了，准备着下次沟通。这件事发生后，给我的感触非常深。你的一举一动其实客户都看在眼里，只是他愿不愿意跟你说而已。我们时刻都要以最好、最职业的形象展现在客户的面前。不管我们今天开不开心，不管我们今天有多忙，都要以最开心的心态和最职业的装扮来面对我们的客户，这样才不会损害我们在客户心目中的形象。
  
    
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