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郭富才
一、IPD在华为引入背景
据华为早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C＆C08和EAST8000又重复了前面两个项目的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的
针对华为存在的研发管理问题，IBM咨询顾问经过近8个月的调研诊断，于1999年9月向华为做了正式报告，发现的主要问题如下。
（1）世界级的研发管理方式和华为的研发管理方式不同
IBM咨询顾问组对华为第一阶段“动员及关注”工作做了总结，将世界级的管理方式与华为的管理方式做了对比，如表9-1所示。
表9-1 世界级的管理方式与华为的管理方式
市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现返工现象。
市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分客户的购买标准。
在开发过程中，市场需求变化太快，导致项目因为反复改变方向、成本昂贵（延长了产品开发周期，投入了更多的资金）而返工。
市场部门没有参与立项，最后一刻还在更改需求。
被动地理解市场需求（跟随竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。
对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建进程，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。
（3）项目计划无效导致项目实施混乱
项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。计划主要用于汇报而不是用于管理项目。
项目估计过于乐观而且不现实，没有基于历史的经验，导致超负荷工作及项目进度延期。
没有按基线管理项目，导致跟不上时间进度、预算超支和交付件不完整。
项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当。
项目管理不职业化，没有适当的汇报权和定义的职业发展轨迹，很难让有经验的人留任项目经理。
（4）缺失“端到端”的开发流程
在华为，开发阶段没有很好地定义，没有很好地联结起来，也有许多其他问题导致延期和低效。
宏观上，华为没有定义好阶段，所以，有些活动在不适合的时候启动，导致返工和项目进度延迟。华为没有很好地定义决策评审点，决策不果断；项目没有明确终止，持续开发导致浪费。
微观上，存在一定的无效、费时、浪费和几乎不增添价值的重复工作，如评审流程。在华为产品开发的过程中，存在一个明显的现象——“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”。
（5）华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致项目组成为研发的一个部门而非跨部门团队
华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致通过组织调整解决问题。
项目组不是跨部门的团队，只是研发部门下的一个实体部门。
项目团队是轻量级的团队，产品经理在影响其他职能部门方面缺乏权威。
高层领导不会授权，因为缺乏项目级的技能，并且担心失控。
角色与职责不清，导致开发过程的混乱与冲突。
（6）和业界最佳企业相比，新产品开发周期长，研发项目延期严重
1999年，IBM在为华为咨询时，给出在电信设备供应商行业，估计新产品上市晚一个月会导致以下结果。
销售额减少530万元；
利润减少265万元；
增加375万元的额外研发成本。
而咨询前的实际情况是，华为进行新产品开发的周期为70多周，竞争对手研发相似产品的周期为35周左右。
（7）技术管理方面存在问题，这些问题导致项目开发方向改变、开发周期延长、开发努力白费及未能有效地利用资源
华为将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程糅合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本。
技术开发在很大程度上采取市场跟随策略，非常慢，导致开发出来的产品与竞争对手相比没有什么差别，而且很晚才进入市场。
有相当数量的技术重用，但通常使用不当，导致产品方向改变及返工。
没有技术路标规划，导致对技术发展趋势产生误解，错过技术转型时机，在有问题的开发活动上投资。
二、通过IBM咨询，实施IPD
正是看到偶然成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性，华为在1999年引入IBM顾问。据早期参与华为IPD变革的人士介绍，从大的方面来说，华为的IPD经历了两个阶段。
第一阶段从1998年年初开始，称为自主引入阶段。
当时，任总从IBM带来了相关的IPD资料，华为开始摸索IPD，组织项目组（主要由MBA构成），参考IBM的开发项目，经过研讨拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案并实施。但IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。
第二阶段，IBM咨询进入。
华为高层经过分析，决定请IBM作为咨询方帮助自己解决问题。由IBM主导的，华为IPD咨询项目的实施分为关注、发明、推广三个阶段。
关注阶段的主要工作是“松土”和了解华为的现状（As is），通过与业界最佳企业的对比识别进一步改进的机会。
IPD咨询项目是企业历史上的重大变革，其变革难度是其他变革项目不能比拟的，稍有不慎就会失败。
为了提高各部门对IPD项目的重视程度，争取各部门的支持与协助，增强核心组及各相关小组成员的紧迫感并提高其积极性，1999年4月17日，任正非在IPD咨询项目启动会上做了讲话。
任总号召努力向IBM学习。“我们有幸能找到一个很好的老师，也就是IBM。华为的最低纲领应该是活下去，最高纲领是超过IBM。所以，大家认为可不可以向他们学习。现在，有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。当你实践过以后，比如，也能产生900多亿美元的产值，我们就应该向你学习，就不向IBM学习。而眼前你又没有这个能力，你也没有做到，也觉得自己学习不够认真。”
针对员工爱出风头，任总提出要不折不扣地穿“美国鞋”。“我们让大家穿一双‘美国鞋’，但是让美国顾问告诉我们‘美国鞋’是这个样子的，在中国，鞋是不是可以变一点，只有顾问有这个权力。我们没有这个权力，就要深刻理解IBM的管理方法了，我们能不能改。创新一定要在理解的基础上创新，而不是在没有完全理解的情况下就表明一些东西，那是在出风头，出风头的人就把他请出这个小组。”
对不支持改革的人，任总提出要坚决清除。“那些长期理解不了的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他出去。这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次，‘不杀’怎么前进。请他出去，一个月出一次，我认为一定要一个月出一次，不断有人增加进来，不断地有人被赶出去，革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，还可以有一些功臣岗位，比如，喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，可以不懂IPD。他说自己以前是副总裁，可以挂名誉副总裁——喝酒副总裁。”
针对华为咨询项目团队，任总也提出希望。“我希望我们真真实实地不辜负27个月顾问的心血，当我们有一天真正站起来、写历史的时候，或者立一个大碑刻上这段历史，让后人永远铭记我们是怎么学习的。”
发明阶段的主要工作是设计未来（To be）的流程、组织，教练并引导PDT团队。发明阶段结束后，将对IPD在公司全面推广的可行性进行评估，如果已经具备全面推广的条件，则进入实施推广阶段，将IPD的To be模式在公司所有产品的范围内推广。
IPD项目完成“端到端”主流程，以及概念阶段可操作流程设计后，第一个试点PDT项目于
任总进一步强调虚心向IBM顾问学习。“从高级领导来看，我认为，IPD项目是公司最大的事情，公司做这件事情下了很大决心，在座的每个人都要高度投入进去，一定要达到目的。怎么做好这件事情？就是要听顾问的话，即使顾问错了，也要听顾问的话，经过实践检验，顾问发现自己是错的，由他纠正。”
针对打破部门壁垒，建立流程式组织结构，任总说：“从功能式组织结构转变成流程式组织结构必然涉及部门的障碍，也涉及人的障碍。各个部门都要放弃自己固有的管理方法、管理规则和利益准则，否则，我们就要调动部门的头，调动你到最反对的地方去。只要流程需要，公司在这点上是有能量的、是敢做的。我们一定要按照流程打破所有部门的壁垒，对此，我很有信心，只要你阻挠了事情的发展，就把你裁掉。”
任总语重心长地告诫PDT项目成员要珍惜机会：“你们获得极难得的机会参加IPD的活动，为什么叫你来？是因为碰巧，并不是你最优秀。经过2年的管理培训，你的进步将会很大。公司给了你们非常好的机会，下一时代管理技能好的人肯定会得到很好的晋升机会。前方的人都在拼命，在消耗自身，而你们有机会一边工作，一边充电，要珍惜。”
三、华为IPD管理体系持续升级
华为的IPD在起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行的。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。
当时，研发流程用的是IPD1.0版本，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓和重要文档的输出上模仿PDT1.0版本流程的规定，PDT的核心组管理、投资决策评审委员会的决策评审等关键措施并没有施行，只是将两个产品线作为试点，这个过程持续到2001年。
从2001年开始，华为规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0版本流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0版本流程运行。
任总一再强调，华为要成为国际企业，要做国际企业就不能总是强调中国特色、华为特色。华为最终要在国际领域内与国际通信厂商巨头竞争，必须削足适履，学穿“美国鞋”，IPD体系5年不变，到真正领会时再考虑改造IPD的问题。
遵从制度和提高效率总是矛盾的。
几乎每个PDT项目在刚刚按照IPD流程运作的时候，都感到IPD流程使研发管理变得复杂、效率低下。那时，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照IPD流程运作，或者在实际运作中偷工减料，应付了事。
为此，任正非强调，在2001年，按照IPD流程运作的产品线可以适当降低在市场绩效方面的考核，但是强调推行IPD的质量，并且建立严格的QA制度，严格监控研发过程。
2002年，华为规定，到年底，所有产品线必须完全按照IPD2.0版本的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为从高层领导到基层新产品开发管理者都对IPD的思想和流程有了比较清晰、深入的认识。因此，已经具备全面推行IPD的客观条件。
2003年，华为的IPD升级到3.0版本。截至2014年7月，华为IPD已经升级到7.0版本了。
我在近10年的咨询过程中，也发现有些企业的IPD运作效果好，如步步高通信科技、深圳特尔佳科技等。但有些企业实施效果差，一个重要原因就是，咨询过程由顾问主导，弄得轰轰烈烈，试运行也取得了一些效果。可是，咨询项目结束后，顾问撤走了，整个IPD管理体系持续优化、培训、推广、固化的工作就无人问津了。
而华为于2014年7月，流程与IT管理部4000多名员工持续对公司管理体系进行优化、固化，2013年管理优化工作投资约4亿美元。
四、IPD在华为的实施成效
华为IPD的实践表明，IPD能够加快新产品开发速度，缩短产品上市时间，降低新产品开发的投资失败率从而减少浪费，降低新产品开发成本、增加收入，给客户提供物美价廉的产品。下面通过几个例子说明华为实施IPD的成效。
在M800移动交换系统的研发过程中，华为自始至终贯彻IPD的研发思想和方法，使产品的研发周期缩短了50%，研发费用减少40%，产品稳定周期缩短。
华为与美国3Com公司成立的合资企业——华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com新产品开发的可控制性，使最后进入研发阶段的产品都是健康的、明确的。在产品设计之初，就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低新产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计，IPD实施后，华为3Com产品的研发周期缩短了50%，产品的不稳定性降低2/3。可以说，IPD为快速满足客户需求提供了有力的保障。
总的来说，IPD实施十几年，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行流程，取得了明显成效。
华为在2003年以后，感受到了管理变革，以及与世界一流企业同时在用一种管理语言沟通的快乐。2000—2004年，华为海外业务复合增长率为122%。
