一旦产品具备发展成为品类的优势，就要积极地为其构筑竞争壁垒，对跟进者形成有效防御，维护的市场地位和竞争优势。

何为快消品的竞争壁垒？中国营销史上的一个特殊案例，即王老吉与加多宝的凉茶商标战为其进行了生动的演绎。

从香港鸿道集团1997年正式租赁广药王老吉商标到2012年商标改弦更张，鸿道集团旗下的加多宝公司将王老吉凉茶从区域药饮做成了全国畅销的预防上火的清凉饮料。

商标之争让广药集团重新拥有了品牌估值过千亿元的王老吉商标，也名正言顺地拥有了“怕上火喝王老吉”的产品价值认知资产，更进一步地占据了红罐的产品符号，这意味着直接而彻底地拿走了加多宝公司多年来为产品累计投入几十亿元巨资在消费者大脑中构筑的第一位置。

加多宝公司不得不把产品更名为加多宝凉茶，同时被迫把红罐换成黄罐，更名和换罐之后，加多宝唯有用“正宗配方”与王老吉抗衡，试图在消费者的大脑中重建强势位置。

此外，加多宝公司利用多来沉淀下来的渠道掌控力快速地稳定市场，让加多宝凉茶一夜之间能全面更替原来的王老吉凉茶，防止了市场的断层和混乱，强大的渠道能力让加多宝争取和节约了更名后培养新品牌所需要的时间成本，而广药则面临着初入快消品新市场对渠道、团队的磨合及沉淀。

两者竞争以后，凉茶形成双强局面，加多宝的市场销量基本处于更名前的最高峰上下浮动，即一百亿元左右，而王老吉也赢得了近百亿元的市场，抛开两者都有超强的资本财力，这种局面的形成恰恰是对竞争壁垒的最好注解。

首先，建立在消费者大脑里面、对产品及品牌的认知是壁垒，其价值在于让消费者的需求与产品在潜在消费者的大脑里形成链接，一旦产生购买行为，产品将是首选，而获得首选权，能够把竞争对手排除在外的概率大大提高，这个首选权就是壁垒，壁垒的建立是靠金钱和时间共同打造，这更加强了壁垒的防御性。

广药集团用强硬手段把王老吉商标及相关认知资产收归回来，也就把加多宝公司替它构筑的这个认知壁垒直接接手过来，正是依靠这个壁垒，尽管面临团队、渠道的全面组建与磨合，广药还是迅速在凉茶市场站稳了脚跟，带来近百亿元的市场销量。

而加多宝凉茶痛失这个壁垒，将会面临花费大量资金进行新的认知壁垒的建立。2012年，加多宝凉茶进行更名推广，为抢占“正宗配方正宗凉茶”的地位，花费了4亿元的宣传费用，目前为止，加多宝已牺牲了利润，然而还要继续为争夺金罐凉茶的地位，为争夺消费者大脑里的有利位置而进行大投入。

作为低关注度的快消品来说，认知壁垒要通过广泛而持续的推广，建立消费者与产品或品牌的关系，如果关系是良性的，那么产品或品牌就能获得竞争优势，如果关系还没建立起来或已经被破坏，产品或品牌的竞争优势也将不能被确保。

其次，对快消品而言，市场规模是壁垒，庞大的市场规模不仅让消费者随处能见，维系着产品与消费者的良性关系，也让企业在渠道、终端等资源方面具有主导性和掌控力，形成产品与供应商的良性关系，而关系的建立也需要时间沉淀。

加多宝公司在凉茶市场耕耘十几年，渠道及终端资源已趋于成熟，具有强大的掌控力，而初入快消品市场的广药集团则需投入时间进行磨合和沉淀，正是依靠规模化带来的渠道和终端优势，加多宝与广药打了构筑壁垒的时间差，从而很大程度上弥补了失去认知壁垒的不利因素。

加多宝和王老吉在这场特殊的竞争中互有壁垒，两两相抵，奠定了今天的双强局面。

所以，对低关注度快消品来说，竞争壁垒就是在消费者的大脑里占据最有利的位置，其次要在市场中用规模获得主导权，

目前，六个核桃尚未遭遇到强大的竞争对手，但依然投入大量的资源持续进行市场竞争，为了占据传播制高点、占据最优推广资源等进一步巩固消费者的认知壁垒，同时，规模壁垒为其获得了市场红利，形成了上下游的良性关系，为竞争对手插足制造了障碍。

一方面，快消品的技术含量不高，另一方面，消费者对快消品的技术感知不强，因此技术很难成为快消品的竞争壁垒，但对以技术为本质的产品来说，比如，汽车、电器、手机等科技产品，最强大的壁垒就是企业的技术创新能力。

小米手机曾经以巅峰者角色在国内智能手机中成为出货量最大的产品，但现在已被华为、VIVO、OPPO等品牌赶超，其出货量已跌出全球智能手机的前五名。

快速发展的市场规模并没有成为小米把竞争对手圈在外面的竞争壁垒，在技术导向的智能手机行业，技术是王道，小米最缺失正是技术，以技术为核心的华为尽管是步小米之后进入智能手机市场，但最终还是轻松赶超了小米。

在智能手机行业，苹果把技术壁垒做到了极致，其独有和专属的ios系统真正为苹果手机构建出了坚不可摧的竞争壁垒。

不管是认知壁垒、规模壁垒还是技术壁垒，其核心都是构建产品“我有你无、你有我强”的优势竞争格局。