热门：快消品零售营销老板
第七章 养殖户组织化
第三节 全渠道的ROI到底是什么
自从“全渠道”一词出现以后，零售商们都很兴奋，也都开始了自己的全渠道探索。然而，当他们开始实施的时候，却开始嘀咕，投了这么多钱进去，值么？必须得说，全渠道绝不像说起来这么容易：首先，整个库存体系必须进行升级。后台升级的同时，前台也就开始升级了（例如网站、App等顾客能看到的东西），最后，还得对员工进行培训——最后这一点对国内不少老牌百货还真是个问题。Forrester的一份报告显示，2017年的时候，美国零售业一半的销售额都将是全渠道所带来的。而且，对于不少零售商来说，全渠道这个概念刻画了一副美好的图景，因为全渠道中顾客的反复购买比例为60%到70%、新客户为20%（美国数据），这些数据使得不少零售商都希望能从全渠道中分得一杯羹。如果想在全渠道中取得成功，有很多方面需要考虑，比如整体的系统必须将配送系统纳入进去，而不是简单地外包——这样才能打造出所谓的“店配”。对于企业来说，店配的最大好处就是可以将库存周转率翻番（美国数据）——以上都是CIO（首席信息官）要考虑的问题。然而，上述一切都需要资金支持，可问题在于CFO（首席财务官）可能会直接拒掉整个项目，因为至少在初期，这一切都是巨大的成本——今年这财报还怎么看？因此，真正的全渠道策略必须是各部门通力协作，打造真正的全渠道——这样才能更好地利用每一个新设施、新系统来解决曾经无法处理的问题。目前，最受企业欢迎的全渠道策略是所谓的“线上下单线下取”。这方面必须得说说梅西百货，它很好地整合了线上线下，这更能从其财报中直观地体现出来。在诸多品类中，“线上下单线下取”这一战略做得做好的就是裙装和男女鞋，而梅西百货做得也很简单，可以随时查询店内和仓库内的即时存货状况。类似地，丝芙兰（Sephora）在全渠道方面也做得很出色。其在线上有很强的号召力，打造了一个“美丽说（BeautyTalk）”的线上社区。丝芙兰通过一个叫作“SephoratoGo”的App将线上和线下活动和心愿清单整合起来——通过店内定位系统（iBeacons）来为顾客提供个体化推荐，这样，当顾客离自己清单中某个商品很近时，就不会错过这个商品了。由此可见，其实零售业的趋势并不是所谓技术革新，而是通过各种途径和顾客在各种渠道保持联系。未来，影响顾客的将不是所谓的“移动端购买”这种东西，而是整个的购买体验和品牌故事（包括店铺品牌和商品品牌）。因此，所谓全渠道的ROI并不仅仅是收入的提升——你做一个“节”会看到巨大的收入提升（如果没见到的话，那真是失败到头了）。但是你要想清楚，这里有多少就是过来占促销品便宜的，他们以后还会来么？另一方面，有百分之多少的消费额是“延迟消费”（本来应该1号买，但是发现10号有店庆大酬宾，于是就拖到10号用各种兑换券来买）？所以，衡量全渠道的ROI别光看收入，更得细致地看看每个顾客群：顾客平均购买量、购买频率提升了多少？新顾客留下了多少？有多少老顾客回来了？
三、增强企业核心能力动因
Prahalad和Hamel提出核心能力理论以后，为增强企业能力的并购动因观点得到了广泛认同。核心能力是企业在长期的市场竞争中形成的独特的，其竞争对手无法模仿的能力，是企业可持续发展的基础。企业通过并购整合，可以实现目标企业核心能力的获取和在组织间转移与扩散，以增强现有的企业能力，实现企业价值创造7。
三、奖金
阿米巴奖金与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬的情况。奖金的发放也应根据阿米巴哲学中的利他精神，先满足巴员的奖励，然后再考虑巴长及巴单元中的管理人员。（1）阿米巴奖金设计，主要有如下特点：第一，哲学：利他共赢。第二，来源，超越阿米巴经营目标之上的收益。第三，公司与本阿米巴进行分配。第四，对阿米巴单元而不对个人。（2）阿米巴奖金层次。阿米巴奖金层次体现在：第一，任务完成奖金，如表11-1所示。第二，超额奖金，如表11-2所示。表11-1任务达成比例达成率Z〈60%60%Z≤70%70%Z≤80%80%Z≤90%90%Z≤100%激励系数00.60.80.91.0表11-2利润超额奖金比例超额利润超额比例区间X1-5BU奖金比例任务超额奖金B1-5计算公式M1X1〈10%30%B1=M1×30%M210%≤X2〈30%35%B2=B1+（M2-M1）×35%M330%≤X3〈60%40%B3=B1+B2+（M3-M2）×40%M460%≤X4〈100%45%B4=B1+B2+B3+（M4-M3）×45%M5100%≤X550%B5=B1+B2+B3+B4+（M5-M4）×50%（3）阿米巴奖金设计顺序。阿米巴的奖金设计有两种，如图11-2所示。第一种是自上而下设计。第二种是自下而上设计。图11-2阿米巴的奖金设计有两种两种不同的设计方向：第一，自上而下设计。只设计上一级阿米巴的奖金总额，由其统筹下一级。我们只设计上级阿米巴的奖金总额，下面好几个阿米巴不管了，即交给商机阿米巴巴长去负责。如一家公司进行奖金设计，做到二级阿米巴为止。那么，有的有二级阿米巴，有的还有三级阿米巴，就不管了。只奖到二级阿米巴，至于三级阿米巴的奖金怎么发，二级阿米巴的巴长说了算。这是自上而下的。第二，自下而上设计。从最底层阿米巴开始设计，形成复合阿米巴。先设计三级阿米巴，之后设计二级阿米巴，接着设计一级阿米巴。通常情况下，每一个上级阿米巴都包含着一个或一个以上的二级阿米巴，这就形成一个复合阿米巴。所以，自下而上设计的时候要注意，上一级阿米巴只有确定下一级各个阿米巴，都完成了一定的业绩比例；或者是整个阿米巴，都完成一定业绩比例的时候，这样才能拿到奖金。
1.参会范围
首先要明确的是参会范围，也就是说，本次的座谈会邀请哪些人参与。邀请的一定是与话题强相关的人，这样对于话题才能产生有效的看法和意见。弱相关的人员参与，不会与话题产生共鸣，很难提供有效的建议和意见，对于会议的目标反而有负面影响。
第六节线下培训——集中化培训
集中化培训，指的是将店员集中起来进行产品知识的培训。包括店员培训会，新品进场的培训会，各种营销活动比如单品突破、PK赛等营销活动中穿插的产品知识培训。1.适用情景①店员培训会，专门集中店员进行产品知识的培训。②战略合作新品启动会，比如新品启动会、单品突破、PK赛等营销活动中穿插的产品知识培训，要想我们的营销活动的效果最大化，不仅要解决店员“愿意卖”的问题，更要解决店员“会卖”的问题。③店员联谊会，组织店员联谊活动中穿插的产品知识培训，比如在活动的大巴车上等，但是培训的形式要趣味性、参与性强。④员工内购会、专题讲座等。在连锁药店内部组织的内购会和专题讲座中安排集中化的店员培训。2.集中化培训的操作要点①店员培训会的时间和出场顺序的选择。如果不是你的专场培训会或者营销启动会，一般的店员培训会连锁药店会安排三个厂家参与，我们尽量选择第一或者第二个出场，尽量避免第三个出场。第一个出场可以在培训正式开始前播放一些企业的宣传片或者产品广告，店员刚到达培训现场，还没有听课疲劳。第二个出场一般店员到的比较齐全，尽量不要第三个出场，一是如果前面几个老师讲得不好，店员基本没有耐心；二是店员准备回家了，没心思听课。②会场的布置。集中化培训是线下培训中最正式的一种，所以培训现场的氛围营造很重要，所以必要的横幅、易拉宝、海报、异形陈列最好都有。③介绍企业和讲师的时间不要过长。一般店员培训会的时间都有限，所以不要把大量时间放在展示企业实力方面或者讲师多么厉害。严格来说，这些和店员能否卖货没有必然关系。④产品培训中一定要讲产品的卖点，卖法和一句话销售，这是和店员卖货最直接相关的内容。⑤培训中可以用一些小游戏比如击鼓传花，也可以用舌诊、手诊等调动培训现场氛围。⑥店员培训会后的跟踪很重要，也是检查培训效果如何最有效的方式。我们可以去门店，借助给培训老师打分的名义唤起店员对产品知识记忆，再次强化培训内容。也可以借助给没有参加培训的店员送礼物的机会，再次对产品知识进行简单的培训。
四、设定审核评价关系
选择谁作为评价人，基本要遵循“3F原则”，即熟悉（Familiar）、合理（Fair）和事实（Fact）。​ 熟悉：与评价对象有密切工作接触，对评价对象有很好的了解。​ 合理：不是越多越好，适度合理，需选取跨部门同事&客户至少2人，原则上每人评价同事建议不超过8人，邀请同级同事评价建议不超过10人，避免因需要评价的人太多导致失去耐心。​ 事实：与评价对象无明显利益关系或矛盾关系，能够提供客观、真实的反馈评价关系一般由评价对象先行自主提报，针对跨部门同事，需要有明确的提报理由，以表明选择的合理性，通常是有项目合作，流程协作等，对应的HRBP进行初步审核，直接上级进行最终的确认，具体如下：表5-5评价关系设定建议角色可提报范围提报数量要求上级实线：直接上级，隔级上级下限1，上限3虚线：直接上级同事同部门同事：汇报给同一个直接上级的同事跨部门同事：汇报给不同直接上级的同事同：下限3，不足3全选；无上限跨：下限2；无上限，需有提报理由合计：下限5，无上限，一般建议10人以内下属实线：直接下级实线下级：下属人数≤20人的，要求全选，＞20人的，要求选至少20人虚线：直接下级虚线下级：无数量要求如果是线下收集评价关系，则需要借助一定的模板工具，收集核实完毕后再导入评价系统，可参考的模板如下：表5-6评价关系线下收集模板表填表说明：①上级1人②隔级上级1人（如有，隔级上级最高到片区总，隔级上级酌情填写，可能存在隔级上级不了解的情况）③自评1人，直接下级（如有，20人以内全部包含）④部门内同事和跨部门同事选择若干人（要求必须是强工作沟通联系的人员）评价对象基本信息评价关系评价者基本信息员工ID姓名所属部门工作邮箱手机号角色名称员工ID姓名所属部门工作邮箱手机号自评上级隔级上级部门内同事跨部门同事下属
（6）技术流。
如果你的团队有很棒的剪辑技术，完全可以借助剪辑技术，创作玄幻、科幻等科技范十足的视频。《流量地球》为什么如此受欢迎？核心原因是中国科幻片终于拍出了美国大片的“特效感”。特效，就是剪辑技术。依靠独特的剪辑技术火起来的账号较多。比如拥有2465万粉丝的“黑脸V”（图5-20），全部通过剪辑技术，制作炫酷视频，吸引粉丝。图5-20“黑脸V”账号截图短视频时代，任何媒体内容都可以用视频重新演义一遍。在技术流面前，任何视频内容，都可以用剪辑技术重新升级一遍。因此，学会出色的剪辑技术，绝对是短视频时代最重要的技能之一。（7）标题党技巧。有很多视频，单看视频内容并无什么新奇，但是配合标题就会触动心扉。比如一个女孩红红的眼睛，什么不做，只配上这样一段标题“上午刚拿了离婚证，终于可以远离负心汉。父母不理解我，不让我回家。孩子还小，但是再难，我也要坚强”，就会有很多人点赞支持。图5-21是西贝莜面村的一个视频。视频中两个跳舞的服务员舞蹈很普通，但是标题很好，“旁边是我领导，如果这条视频火了她说给我加薪！大家冲鸭”。结果点赞数突破11万。图5-21西贝莜面村的视频截图标题党在新媒体时代，永不过时。如果内容很普通，就想办法起一个绝佳的标题。（8）忽略技巧，直接上干货。忽悠不如直接上干货，把最好的技巧、知识、经验，直接分享出来，就是最好的技巧。比如“八亿潮男”直接告诉你如何穿衣。“李佳琦Austin”直接告诉你如何化妆打扮。“玩车女神”直接告诉你最实用的汽车经验技巧。“设计师阿爽”直接告诉你如何装修设计。“麻辣德子”直接告诉你如何做菜。“名侦探小宇”直接告诉你如何警惕坏人。很多行业垂直账号，均可以考虑直接分享干货内容，获得粉丝，如图5-22所示。图5-22抖音主要的垂直分类类目名称
第4节 小区增值营销的实操要点
一个城区往往有很多小区，到底应该从哪个小区入手，如何才能做到资源的有效投放，怎样才能把握住关键核心点，是每一个企业老板都要考虑的问题。理顺区域小区资源，先占位首先，要安排自己的业务员对自己所能辐射的区域进行初步的市场扫描，和楼盘的开发商初步接触，就一些商务的问题达成初步协议。其次，企业或当地产品代理商要对该区域内与房地产建设相关的规划局、建设局、建筑设计院等要害部门接触，利用当地的人脉关系和客情资源了解当地区域的房地产建设情况。结合这两个信息，在当地城市地图上对于正在建设中的、规划中的、已经建完即将发售的、已经售完进入装修阶段的、完全售罄并装修完毕的等各种类型的小区进行分类，形成一图一表。图指的是小区地理分布图，表指的是小区业主状况明细表。小区地理分布效果图的作用是对于老板要有所取舍和规划，要制定小区开发时间表，哪个小区先做，哪个小区随后跟上，哪个小区战略性放弃，哪个小区要作为重点精耕细作等决策都要根据该图的示意给予准确的标注，以便于小区操作人员科学管理区域市场，有效投放资源。表的作用就是对每一个小区都要设置小区销售专员，其表就是为该小区销售专员提供原始的评估资料，以便于他们最终形成有效的操作思路和步骤。同时，要理顺小区物业或业主之间的客情关系，根据小区的具体情况做出决策。小区开发建设阶段，找准关键点、适时介入，屏蔽竞争对手小区的建设都是有阶段性的。整个小区的建设从立项那一天开始，就一直处于被关注的状态。在这个过程中，按照房地产的建设阶段和正式入住的时间结点依次将这个过程划分为八个关键阶段。具体过程描述如表6-1所示。表6-1小区建设的八个关键阶段阶段关键核心要素点备注1设计阶段建筑设计公司、房地产开发商2地产开盘房地产开发公司、建筑施工单位、开盘仪式3施工阶段建筑围墙、施工现场入口4出售阶段售楼中心、售楼小姐、联合促销5交钥匙阶段物业管理公司、物业人员、保安6装修阶段油漆工、水管工、地板商、装修公司、橱柜公司7入住阶段赠送仪式、温情祝福、民俗风尚8传播阶段售后服务、口碑传播在整个小区建设开发的过程中，每个阶段都有关键的核心点。经销商或企业如果想介入，就要详细分析先前搜集到的房地产资料。如在小区建设的出售阶段，该阶段的核心关键点就是小区的售楼中心、售楼小姐以及与房地产公司（物业公司）形成联合促销的方案，彼此借力、互相影响。如在售楼中心内放置该经销商专卖店的详细产品资料或陈列样品，留下电话号码；或与售楼小姐合作，让其宣传和推荐企业产品等。搜集小区客户资料，启动小区客户管理和维护系统一旦选定了要操作的小区，市场负责人员务必要与该小区的房地产公司或已经建立了物业管理公司取得联系。每一个物业公司都有业主的联系方式，这些联系方式对于房地产商或物业公司来说不过是一堆数据，但是这些看似无用的数据对建材经销商或建材企业来说却是无价之宝。假如要精耕细作该小区，就要为小区内的客户建立档案，并对档案进行管理，使其增值。典型的操作模式是利用发短信的方式，当然也可以采用将客户集中起来开产品推广会的方式。多方联合、整合资源，控制小区媒介资源联合其他相关行业，如联合家电行业等，一起与物业管理公司谈判，买断并控制小区的广告投放资源，并将各自行业竞争对手的广告屏蔽在小区外，使这个小区“卖场”内看不到竞争对手的任何售卖信息，形成局部区域垄断。小区的相关媒介资源如下。横幅、条幅类媒介。在小区入口处设置彩气球，欢迎入住的横幅标语、条幅标语，入口大道两旁设置彩旗等。典型的推荐标语为“××地板砖企业欢迎业主乔迁新居！”宣传栏类媒介。在小区入口的公告栏、宣传栏、张贴栏等处张贴海报类宣传POP，如计划生育、防火、防灾、防偷窃、邻里关系等内容的宣传海报。公告提示牌类媒介。在小区的绿地、游泳池、喷泉、指路牌、楼梯等贴一些公益性的广告。如“青青绿草，何忍践踏！”“注意危险，此处水池！”“沿此路前进，安全无忧”等内容的公益广告。广告类媒介。彩球、pop、电梯传媒、角落传媒、短信、街区主要街道喷绘。增值服务：售后服务、售前安装指导、××(地板砖)设计手册、安装培训、社区讲座、房屋钥匙坠等。关键时期不断搅动市场，见利见效小区开发过程中不仅有其阶段性的关键点，还有最重要的部分，那就是小区出售阶段至装修阶段这两个黄金时间段。因为在这两个时间阶段内，几乎所有的住户都要对所居住的房子装修，否则日后等别人都入住了，自己再装修就会引起邻里的不满，而且处理杂物也不方便。所以，这段时间是向整个小区营销的高潮期。将要精耕细作的小区需要在出售阶段不断搅动市场。永续经营，服务为纲，有效传播品牌营销学认为，凡是有顾客的地方就有需求。从这个角度讲，小区也是一个卖场，和传统店面销售建材不同，这个卖场的消费群体是固定不变的，是集中在一起的。小区这个特殊性就在于这是一个永远都有需求的卖场，因为这部分客户往往都有自己圈子和朋友，一旦向外传播，影响力将不可估量。所以，在小区操作过程中，要有长期经营这个“特殊卖场”的信念，通过服务让消费者真真切切地感受到企业的真诚和品质。人才储备，专业至上笔者在操作小区试点的过程中，工作压力最大的不是方法和思路，而是小区专业人才的问题。试想，倘若负责小区的业务员“三天打鱼,两天晒网”，影响力是要打折扣的。更为严重的是，因为小区操作不能马上看到销量和效益，很容易让销售专业人才的信心受挫，这对建材经销商来说，损失是巨大的。因为这不仅仅是走一个业务员那么简单，他带走的是这个小区业主对其人的看法和对其所代理产品品牌的看法。该业务员一走，后来的人员势必又要从头再来，额外增加运营成本。倘若该业务员是被竞争对手挖走，那么损失非常大。所以，如何拢住小区专业人员？如何能使他们更加专业，在消费者面前更具有权威性？这些问题是所有老板都需要关注的核心问题。
5、第五步：套档模型设计
1）薪酬结构设计实践薪酬结构设计相对比较复杂，首先要根据薪酬战略确定薪酬福利体系构成（基本薪酬+短期激励+中长期激励+福利），不同的行业，不同的文化，各价值因素都会不同。所以，在企业不同的发展阶段构成也不同。其实再根据构成绘制薪酬结构规划，再明确各薪酬要素的属性及分层分类确定。在设计薪酬结构时，要梳理两个方向：一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同，固浮比也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列：管理类人员与公司整体经营业绩相关，工作效果难以单个评价，难以量化，需要对整体流程进行控制、管理，大都采用年薪酬制，激励部分占比高的薪酬组合；营销序列：营销类人员工作效果可阶段性量化，采用基本工资占比低、高绩效（奖励）工资高的薪酬组合。技术序列：技术类人员工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现，采用较高岗位工资、较低绩效工资，同时设置项目奖金、技术津贴的薪酬组合。生产序列：生产类人员工作成果可具体量化，工作价值可直接评估、主要体现在业务流程生产环节，采用除基本薪资，绩效工资常以产能或计件薪酬组合。职能序列：职能类人员工作效果可阶段性量化，可借鉴同类职能的社会平均成本进行评估、主要对业务流程进行支持服务，应该采用基本工资占比较高、浮动工资较低。表19：薪酬结构表薪酬结构确定完，HC咨询项目组根据与C总沟通的结果，设计TL公司薪酬固浮比：表20：薪酬固浮比2）薪酬固浮比设置（1）根据TL整体框架及不同类型的职位，研讨设置相对科学的固浮比：表21：固浮比对比
（二）信息时代的班组：组织运行再造之路
新技术革命以电子信息业的突破与迅猛发展为标志，因此也有信息革命的说法。信息技术的应用极大地提高了班组与组织、班组与班组之间及班组内部的沟通有效性，降低了沟通成本，提高了信息传递速度，增强了管理决策的有效性。在“班组3.0”时代，工程师逐步走上班组舞台，工人与工程师同时存在，体力劳动和脑力劳动同步创造价值的特点使得班组定义发生了些许变化。在这个阶段，我们将班组定义为自动化生产条件下，与机器协同开展工作的工人和工程师团队。信息时代的另外一个特点就是全球化，跨国公司在全球经济中的话语权越来越大，随着工业生产的快速发展，资本和生产资料越来越集中在大型企业之中，商业社会的主要矛盾变成了规模经济下的生产方式和消费者日益多样化需求之间的不匹配。“大规模生产、标准化产品、垂直型组织形式、刚性生产、生产者决定论和垄断型市场结构特征”的新福特主义代表了上一个时代的主流思想，这也促使企业不断加快全球化的步伐。当然，新福特主义只是风行一时，大规模、标准化生产之后，商业社会的主要矛盾变成了规模经济下的生产方式和消费者日益多样化需求之间的不匹配。此后“大规模定制、水平型组织形式、消费者主权论、弹性生产、竞合型市场结构”的后福特主义思潮则直接促使柔性生产、倒三角、前端拉动后端等组织管理方式出现。在后福特主义指导下的“班组3.0”时代开启了面向客户需求的组织运行方式再造之路，在定制化生产条件下，体力劳动基本上被工程师取代，这种组织运行方式能够快速响应客户，有效满足客户需求，直接提高了班组客户价值创造的能力，因此备受推崇。但是，在以客户需求为导向的组织运转中，虽然意识到了“人”的价值，但是忽略了“人”所携带的“知识”的价值。在信息时代，“资本”奴役下的“知本”该何去何从？“知本”的原力该如何觉醒？这些困惑直接导致人力资本理论诞生。其实早在二十世纪三十年代，美国哈佛大学教授沃尔什就提出了“人力资本”的概念，指出人力资本是与物质资本相对应的资本，而且是促进社会发展的主要因素。伴随着人力资本理论的诞生，班组开始更加重视员工，管理者开始把班组内的员工视为人力资本的携带者，班组建设也开始围绕人力资本的开发与利用展开。当然，激发员工的激情与活力和利用员工的“知本”都是手段，首要目的还是以客户为中心，为客户创造价值。在人力资本理论影响下的“班组3.0”时代，管理者依旧在探索如何利用定制化技术来满足客户的个性化需求。规模经济与定制化成本的矛盾总是无法得到良好的解决，借着班组进化的逻辑，管理者开始重新思考如何利用技术的手段来实现成本和需求的完美结合。还好有3D打印技术，还好有大、云、物、移，工业4.0的推进实现了过去“无人工厂”的畅想，过去成千上万人的流水线现在只需要几十个工程师就可以搞定，而且成本比原来更低。从这个角度来看，班组中的员工需要提高危机意识，毕竟人可以是“知本”，也可以是“成本”。
4.有工作策略及细化工作计划能力的店长
曾经，有一个卖场的老板跟我讲，王老师，这次我找的这个店长不错。我问怎么不错？他说每天开晨会很有激情、喊口号、整队，团队的面貌跟以前相比好太多了。卖场的卫生也很干净、产品也没有乱摆乱放了，感觉比以前规矩多了，每天下班前都开夕会，总结当天的工作。另外，还时不时地进行培训。于是我就接着问了几个问题：这个店长来了三个月了，销售额比以前提升了吗？每天导购员的工作跟以前相比有何变化？这三个月这个店长做了哪几件大事？团队对店长认可吗？未来这几个月店长跟你说过工作计划吗？今年的目标能完成吗？要完成今年的目标，这个店长是怎么做计划的？当我就这些问题与这个老板交流后，这个老板沉默了。老板找了一个“管人”的店长，而不是找了一个“管销售目标”的店长！一个优秀的店长都是为了完成目标而进行的管理，而不是因为当了店长而尽的管理职责。
  
    
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