热门：快消品零售营销老板
第三章数字场景驱动数字化转型的实施路径
四、班组学习方式变革的推广意义
第四节 产品销售的价格模式
经常有家具经销商问我这样一个问题：“王老师，你说明码实价销售模式好还是打折销售模式好？”我通常的回答是：“明码实价和打折销售模式都是可以的，但是要看具体的条件，做具体的分析。”产品销售的价格模式，无论是明码实价销售模式还是打折销售模式，其本身没有好与坏之分，只有合适与不合适的区别。有的经销商是经营租赁式的店中店的专卖店、有的经销商是做多品牌的自营独立卖场，有的经销商是做单品牌的独立店。在家具零售行业，无论是店中店的经销商还是独立店的经销商，无论是实行的明码实价销售模式还是打折销售模式，都有成功的案例。这要根据具体情况具体分析，找到适合自己的销售模式。那么怎样确定自己店面的产品的价格销售模式呢？
第六节 梅洛—庞蒂论身体
　梅洛一庞蒂在其最早的一部著作《行为的结构》一书的导论中开头便说：“我们的目标就是理解意识与自然的关系。”这句话差不多定下了他一生哲学努力的基调，当然，这必须放到一个大的哲学传统中去理解。近代哲学中经验主义与唯理主义未尝不可以说也把这一关系视为自己的目标。经验主义将世界的意义试图还原至自然中(自然的经验)，但确最终引向了休谟式的怀疑主义，而唯理主义则执意要从意识本身入手，但它开出的天赋观念却又与自然毫不相干。于是而有康德哲学之兴起，知识之确定性、悟性之范畴既然难以在外在自然中觅到，那它必在内在意识中，知识的具体内容(材料)既然难以在内在意识中觅到，那它必在“外在自然”中。看来，视康德哲学为经验主义与唯理主义的一个“合题”，并非只是一种黑格尔式的辩证法游戏，它的确切中康德哲学中的某些“实事”。毫无疑问，康德哲学是对两偏取向之综合，但他并未彻底克服“内在”一“外在”的二分框架，现象与物自体的区分便是例证。和康德哲学关系甚密的胡塞尔现象学也同样在这种二分框架下运思，他经常发问的问题便是认识如何能超越自身而切中意识框架内无法找到的存在?他尝试用意识的意向性去突破这个框架，这种解决的途径未尝不可以说是朝向成功解决迈出的一大步，但纯粹意识(他所谓的绝对存在)与超越物(他所谓的相对存在)乃是两种根本不同的存在领域，两者之间的深渊何以可以跨越，并不是个容易得到解决的问题。梅洛—庞蒂的贡献在于，他既不去内在的先验意识那里寻求支持，亦不去外在自然界中寻得帮助，他在“内”与“外”之间架设了一座亦内亦外、非内非外的桥梁，这座桥梁就是人的“身体”，身体成了意识与自然、人与世界的交切口。身体是一种对世界的开放并与世界相关联的结构，是我们在世界上的“支撑点”“中介”。在现象学运动中从来没有一个哲学家象梅洛—庞蒂这样赋予身体如此至关重要的地位，他的《知觉现象学》用了差不多三分之一的篇幅去讨论身体现象，而在他未竟的著作《可见的与不可见的》中，他提出了“世界的肉”(lachairdumonde)这一令人瞠目结舌的本体论概念。在评论梅洛—庞蒂与胡塞尔的关系时，施皮格伯格曾有适切的说法：“格梅—庞蒂所想要做的就是超越胡塞尔，他所用的方法就是将大部分是他所知道的胡塞尔尚未发表的著作中的某些方面有意识地加以外推，而贬低已发表的著作的其他一些方面。尽管如此，在他这样做时，他似乎认为自己是在执行胡塞尔大师的最后的最好的指示。”428这段话用在评论梅洛—庞蒂身体现象学与胡塞尔身体现象学间的关系上，亦十分合适。有时候很难弄清楚哪一点是由胡塞尔而来的，哪一点是他超出胡塞尔的，毕竟他是以某种海德格尔式的“在世”语言去表达身体之维的体认的。不过，至少有一点区别是很清楚的，那就是胡塞尔一直是用一种意识构成的语言去描述身体，因而他的身体现象学是意识本位的身体现象学，而梅洛—庞蒂则尝试用“身体”语言去描述意向性现象本身，因而他的身体现象学是身体本位的身体现象学。
五、荣誉奖项的发放和使用
因奖项的级别不同，奖项的授予人也不同。仅仅是颁奖人的不同，难以满足获奖人的心理需求，我们可以通过布置颁奖环境、转换奖品类型、设置奖项主题等，以满足获奖人的荣誉感、自豪感，同时给予其他人员以动力。同时，为了让学比、赶、超的氛围更加浓厚，我们必须加强奖项宣传。
4.儿童单纯性肥胖专业解决方案
丹仪是Q药店的店员，那天一位中年妇女来买妇科用药，身边跟着一个小胖墩，导购过程中，小胖墩不断地拉着妈妈的手说：“好了没有，快点，饿死了！快带我去买KFC！”妈妈向丹仪抱怨道：“唉，都胖成这样了，还成天囔着要吃，真不知道该怎么办？”丹仪笑了笑说：“现在超重的小孩也挺多的，主要是要调整饮食和运动！”妈妈回复道：“说起来容易，做起来难呀！”这位妈妈也许道出了天下“熊孩子”家长们的共同心声，是的，要怎样才能“调教”好小胖子呢？要解决这个问题，我们还是要先了解儿童单纯性肥胖的基础知识。首先需要界定的一点是，儿童单纯性肥胖也是一种疾病，这与大家常识中的“小胖子很可爱！”相去甚远，也是值得所有人警醒的一点。儿童单纯性肥胖是由于长期能量摄入超过人体的消耗，体内脂肪过度积聚、体重超过参考值范围的一种营养障碍性疾病。特别要强调的是，肥胖不仅影响儿童健康，也与成年期代谢综合征发生密切相关。目前，儿童超重与肥胖发生率呈增加趋势，包括农村在内，部分城市学龄期儿童超重和肥胖已高达10%以上。要说病因，饮食是最主要的原因。能量摄入过多，其中，膨化食品、煎炸烧烤类食品、含糖饮料、零食等，饮食结构不均衡，脂肪摄入过多，多余的能量转化为脂肪贮存在体内，导致儿童肥胖。孕母摄入过多，剖宫产也会导致早期超重与肥胖儿增多。此外，儿童运动量过少，沉迷于电子产品（久坐），遗传、心理创伤等因素也是肥胖的要因。从临床表现来看，肥胖可发生于任何年龄，但最常见于婴儿期，5~6岁和青春期，且男童多于女童。患儿食欲旺盛且喜欢吃甜食与高脂肪食物。患儿皮下脂肪丰满，但分布均匀，腹部膨隆下垂。肥胖小儿性发育常较早，故最终身高常略低于正常小儿。因为怕别人笑话，肥胖儿也常不愿与其他小孩交往，易出现自卑、胆怯等心理障碍。我们在接待顾客时，多数情况下都只是顾客顺便提及这一问题，就像丹仪导购时遇到的这种情形，当顾客有这方面的咨询需求时，我们可以给出如下专业建议：（1）饮食疗法。肥胖症最根本的解决办法是减少产热能性食物的摄入，增加机体对热能的消耗，使体脂不断减少，体重逐渐下降。饮食中，应遵循低脂、低糖、高蛋白、高微量营养素和适量膳食纤维食谱。应鼓励小儿多吃体积大而热能低的蔬菜瓜果类食物，其纤维可以减少糖的吸收和胰岛素的分泌。可以选择萝卜、胡萝卜、青菜、黄瓜、番茄、莴苣、苹果、柑橘、竹笋等。看起来这一疗法很简单，但却是最关键，也是最重要的。我们在与家长们聊天中，要特别强调饮食对小儿的影响，纠正不良的饮食习惯，如不吃早餐、吃夜宵、吃零食、过快进食等。笔者在观察中发现，多数小儿肥胖与家庭的饮食结构密切相关，家长肥胖者，其饮食习惯也把小孩“带成了胖子”，所以，家长自己也要调整饮食结构。不过，肥胖话题又较敏感，我们在与顾客聊天中，要注意分寸，不可引起顾客反感。（2）运动疗法。适当运动能促使脂肪分解，减少胰岛素的分泌，使脂肪合成减少，蛋白质合成增加，促进肌肉发育。肥胖儿多不愿意锻炼，应从简单易做的开始，如晨跑、散步、做操等，但是每天不得少于30分钟，活动量以运动后轻松愉快，不感到疲劳为原则。家长带着一起练会有更好的效果。（3）心理辅导。对于肥胖儿童来说，进行心理疏导非常有必要，但是当我们欣赏可爱的“小胖墩”时，却常会忽视其内心的孤独，这也是一件很“悖谬”的事，应鼓励其与同伴一起玩耍，建立正确的自我认知。（4）家庭与社会共同参与。小儿肥胖因素较多，我们需要做的是去面对这一问题，从预防到应对。家庭中，长辈们应扭转观念，不要认为小胖子无所谓，其实，小胖子影响深远，而且，家长要主动纠正自身不良习惯，同时与孩子一起来“减肥”，并且坚持下去，才能实现“瘦身”目的。多数孩子瘦不下来，并不是家长没有这方面意识，而是没有坚持，并且在心里面觉得也无所谓，所以就出现了那位妈妈所说的：“说起来容易，做起来难呀！”在笔者看来，儿童肥胖我们应给予足够的重视，因为会影响孩子的一辈子。在导购中，既要恰当地传递出专业建议内容，又要表达对孩子的喜欢，这是销售中极有意思，也极有价值的一件事。
Tips：如何开部门例会
怎么开好部门例会呢？举个例子，某部门要在某天下午4:00开部门月度例会，A经理确定了三个议题：-​ 第一个议题是部门级重点工作的月度回顾。-​ 第二个议题是讨论下个月的部门重点工作以及各个岗位的重点工作。-​ 第三个议题是由于有人生病，导致部门有两个运营岗位都缺人，但现在部门只能招一个人，应该先招哪个岗位。下午4点A经理准时进入会议室，有个下属因打电话迟到了10分钟，为了保持集体行动，会议没有立即开始。该下属进入会议室后说是给客户打了个电话，某经理觉得部门氛围应该宽松一些，没有任何批评就开始了会议。为显示民主，部门规定部门会议轮流主持，这次该轮到小B来主持会议，她上来说：“会议开始，请某经理先讲两句”，某经理本来只准备说个开场就结束，结果越说越有感觉，把上个月部门工作的完成情况和关于下月重点工作的考虑都说了一遍，一口气说了40分钟。接下来小A请大家针对某经理的话谈谈自己的看法，结果谁都不先说话，小A就让大家轮流发言，等大家发言完毕，小A请经理再总结一下，某经理又总结了20分钟。然后，小A想起还有一个议题（第三个议题）没谈，赶紧请直接相关的两个人发了言，也没有确定的结论。这时候会议已经开了近两个小时了，大家都有点疲劳，小A在征求经理的意见之后结束了会议。以上是个常见的部门例会，谁都能看出来这个会议开得很失败。那么怎样算成功的部门例会呢？怎么样才能开好部门例会呢？这个问题有一定的难度。因为部门例会是多目的复合会议，多数情况下，它可能会包含上情下达、下情上达、讨论会、决策会、总结分享会五类会议的目的。作为部门经理，既有一些信息希望向下传达、也希望能了解下属的工作情况、还希望大家就一些难题讨论出解决方案、有的事情需要决策，除此之外，一些好的做法也希望能在部门中分享传播。因此，例会开始之前经理人需要判定这次例会的核心目的是什么！根据核心目的不同采用不同的会议召开模式。-​ 核心目的是信息传达——按照上情下达会的方式开。-​ 核心目的是下属汇报——按照下情上达会的方式开。-​ 核心目的是达成共识/形成解决方案——按照专题讨论会的方式开。-​ 核心目的是做决策——按照决策讨论会的方式开。-​ 核心目的是进行工作分享/案例分享——按照总结分享会的方式开。例会如果有两个核心目的，那么建议拆分用两个会议解决问题（两个短会的效率往往高过一个长会）。多数情况下，部门例会是部门员工互相交流的平台，要让每一个人尽可能参与会议讨论。也就是说，多数情况下例会形式应该采用专题讨论会的模式。如果是这样，部门经理显然不能主持会议，而且不要作为主讲人，格鲁夫对此有一个比喻，他把部门例会称为一家人在餐桌上的对话，家长尽可能少说话。格鲁夫认为，在部门事务上让部门成员达成共识，拥有共同愿景，有助于在工作中拧成一股绳，加强部门所有人的归属感，极大提高工作效率。开决策讨论会时，部门经理可以作为主持人，适时引导参会者共同做出决策。其他目的例会根据各自会议规律执行即可。上情下达会议比较简单，其最佳媒介是群通知或者公文发布，部门开会最好是短会。部门例会的会议纪律值得强调，有个简单的计算方法，如果部门总计10人，某人例会迟到10分钟等于从部门偷走了100分钟，因此，严明会议纪律是优秀部门经理必须要做的事情。最后，会议结束时一定要有结论。如果是讨论会，会议纪要一定要包含共识（承诺）/解决方案和下一步工作（包括事项、负责人、里程碑和完成时间），然后在下一次例会上进行问责和更新，这样才是一个完整的、高效的部门例会。格鲁夫有一个具体的建议值得推广——每次部门例会都可以额外安排一些时间（如10分钟），让大家畅所欲言，放开讨论怎样才能让部门工作做得更好。
5.端到端流程管理——拉通IT
​ 漫画解读：IT对于端到端流程管理无疑是非常重要的，如果信息孤岛现象严重，流程就无法顺畅贯通，会出现以下问题：（1）线上线下交替，通过系统、邮件、QQ、线下沟通等多种方式完成流程串联，效率低。（2）要靠人工衔接、跟催，身心疲惫，效率低下。（3）信息割裂，碎片化而且无标准，无法实现贯通，需要做大量的重复信息处理，而且无法实现流程全局整体设计和拉通。（4）无法实现信息的整体分析，不利于决策支持。某电信运营商通过B2B网站，实现供应商信息管理（认证及维护）、招标通知、投标文件报送、投标结果通知、合同管理及请款管理的一揽子信息化解决方案，真正实现了端到端流程管理。某金融企业，通过采购系统与OA系统的无缝衔接打通，多系统之间可以做到信息自动推送和上下流程自动发起、中转集成，实现了端到端采购流程管理。
二、公司化运作的实施方法
（1）成立领导小组。企业公司化运作只有开始，没有结束。因此，企业必须成立公司化运作项目导入领导小组，主持公司化运作的目标设立、项目实施、成果验收和持续跟踪。公司化运作成功的16字箴言“老板重视、全员参与、改变观念、持之以恒”已被实践证明是行之有效的。（2）清晰企业战略。企业始于战略，成于战略，也败于战略。因此，公司化运作必须从清晰企业战略开始。清晰企业的使命（为什么做）、愿景（想成为什么）和核心价值观（企业信仰或行事准则），量化企业的短期目标（三年目标）、勾画企业的长远目标（十年或更久），让老板清晰企业的发展远景，让员工规划自己的职业生涯，让双方从中寻找利益共同点，为企业注入持续发展的动力。为此，笔者设计了《企业战略规划梳理表》。（3）清晰全员职责。清晰职责必须从决策分类开始。笔者提出了决策三分法（决策分类、决策分级、决策分时），并设计了《成长型企业决策分类简表》。凡是可以下放给员工的权力，尽量下放。实践表明：决策分类，老板不累。通过流程优化之后，各岗位员工的职责一清二楚，再进行岗位工作标准界定（包含该岗位的适用范围、任职的主观条件、客观条件、工作职责、遵循标准、考核指标和考核标准），让每一位员工知道自己做什么、怎样做好，并且懂得各项工作如何与他人配合。（4）重建分配机制。薪酬是企业对员工为企业所创造价值的回报。将流程责任与绩效管理挂钩，让每位员工的收入与自己的贡献挂钩。由于绩效管理与工作同步展开，让员工可以即时看到工作成果，员工有为自己工作的感觉，从而实现“管理成本最小化、岗位价值最大化”的目的。（5）重塑企业文化。企业持续稳定发展的动力来源就是企业文化的力量，虽然我们看不见、摸不着，但是企业文化对企业组织，以及对企业每一位成员潜移默化的影响却是不争的事实。企业文化就是企业的价值主张和行为习惯。因此，倡导积极的主张、培育良好的习惯是企业管理永恒的主题。企业文化建设从战略梳理就已经开始。重塑企业文化的目的就是要让企业价值观深入人心、凝心聚力、活力不断。
六、必杀技六：推广式销售
推广式销售就是与意向门店合作前，在该门店开展一场或几场终端推广活动，让店主亲眼见证新品动销，树立店主经销新品的信心，从而愿意进货销售新品。推广式销售可以由推广团队自带产品到意向门店开展活动，活动结束后进货，也可以让店主先进少量货，承诺店主新品进店后帮助其做1~2次地面促销推广活动，帮助其消化新品。推广式销售一方面促进新品销售，另一方面也向商圈内消费者告知新品上市的信息，也可以针对新品开展陈列及生动化活动。2014年，新品类普旺茄子面料理酱在攻坚局部市场时，以推广式销售成功地实现了分销。由于茄子面料理酱是从未听说过的新品类，很多保守的零售店主不愿意经销，哪怕花几十元进货都不肯。面对铁板一块的市场，普旺茄子面料理酱首先从菜市场的面条店入手，与面条店合作在面条摊前由两名导购员举办试吃活动（产品利润归面条店）。由于产品的口味很好，买面条的消费者纷纷购买茄子面料理酱。亲眼见证了产品动销的面条店都表示愿意合作，面条店首先被激活并包围社区便利店，然后选择有代表性的社区便利店进行推广式销售，同样，亲眼见证了产品动销的便利店也开始合作。推广式销售以点带面的影响，逐步打破了新品分销不力的局面。除了上述六大分销必杀技外，以下分销技巧也常常出现在销售人员的销售行为中。（1）用态度和良好的服务换客情我们已经知道客情是最有效的分销力，但很多销售新手缺的恰恰是客情。对于未曾合作没有良好客情、经数度谈判都无果的客户，销售人员一定以良好的态度换得客情。比如，采用抹布工程，多为店主提供无偿劳动，擦拭落满灰尘的货架或货品，在店主业务忙的时候，见机帮助店主搬货，逐渐获得客户的好感。“功夫在诗外”，营销也一样。销售不是客户工作的结束，而是下一项销售工作的开始。一次销售工作结束后各类售后服务接踵而至——调换有质量问题或不动销的产品、及时兑现促销奖励、及时补货等服务需要销售人员及时做到，客户满意了，再推荐新品客户才会更容易接受。（2）用畅销品带动新品生活中有熟客带新客的现象。新品销售也一样，用强势产品的影响力将新品带进去比硬铺新品容易得多。比如，某娃哈哈的经销商拟将代理的高利润新品铺进店，可以采用进货套餐的形式将新品带进店里：进“3件营养快线+1件新品”，奖励1件营养快线。务必不能做成进“4件营养快线送1件新品”的形式。如果将新品做赠品赠送会让店主从根本上忽视新品，最终导致新品夭折。进货套餐最好结合终端陈列生动化，给新品一个绝对优势的陈列位置和陈列面积，更利于新品成长。（3）频繁拜访对于难以谈判的新老客户，要多次定期拜访，并帮助客户做一些服务性工作，比如，帮助整理货架和库存、兑换老产品的奖励，进行广宣品布置、让客户感受到你的真诚服务，以提升客情关系，时机成熟再推销新品就容易了。（4）利用分销商客情如果你选择的经销商在某些领域的确不擅长，重新建立关系是一件较为漫长的事情，不利于新品的快速分销，最好的解决方法是寻找分销商，利用分销商的客情关系进店。比如，某流通经销商缺乏现代KA卖场的运作能力，如果该经销商硬着头皮做KA，不但难以进场，即便进去了，由于缺乏现代KA运作和管理能力，也无法让新品很好地存活。饮料的主要渠道是KA卖场和传统流通渠道，选择的经销商也通常是这些渠道的大鳄，但一些新品因推广需要进入餐饮渠道，如果现有经销商不擅长餐饮渠道或此前从未操作过餐饮渠道，就需要借助餐饮渠道的分销商完成对餐饮渠道的覆盖。（5）降低铺货坎级终端店不愿意大量进货，可以通过拆箱铺货或综合箱铺货的形式，以提高成交率，通常对较小的店面采用这种方式铺货。对新品来说，提高分销率比单店大量压货更重要。（6）鼓励试销鼓励试销的方式有很多种，一种是短期赊销法，通常是一周时间的快速试销。比如某饮料品牌，零售店赊销进货1件零6瓶，一周试销后如果新品能够动销，就转为经销。如果愿意进1件货，那么6瓶当作奖励给店主，如果不愿意经销，只需退回未销售的产品并结算已经销售的产品即可。还有一种试销方式就是向门店承诺，在一定的时间范围内，如果新品不能动销，可以帮助门店调换畅销产品，只有经销知名品牌的经销商可以做出这样的承诺。比如，娃哈哈的经销商铺新品时，就可以承诺若新品不能动销，调换等值的营养快线。（7）新品赊销对于新进某一领域的新经销商，客情关系较差，代理的也是三、四线品牌，当其他分销方法不能奏效时，只有鼓励经销商采用赊销的方式进行分销。（8）围魏救赵法一些比较顽固的、观念保守的“钉子店”，风吹不动，雨泼不进，其他方法都使用完毕而无效的时候，只有采用围魏救赵法，将周围店都做进去。当看到竞争对手都在经营自己的时，再谈判就很容易了，甚至“钉子店”会主动要求进货。
28.把工作拆分成一个个小项目
兴兴在制定年度重点工作任务时，面对一长串的任务清单，心里有些发怵，不知能否在一年时间内完成这么多工作。但他从房地产事业部管理项目的方式中得到启发，如果通过项目管理的方式，也许就能起到较好的管理效果。因为项目管理是围绕着项目的目标，对时间、成本、质量、范围、风险等要素进行明确管理与严格管理的，而且每个项目都有自己的Owner（负责人）。确定了项目的目标和Owner后，其他人员都作为相应的资源进行支持，间断性地Review（审视）项目的进展，然后对存在的问题进行分析和解决，就能不断推进项目往前。于是兴兴将孙伯、小薇、胡莉组织在一起，把工作在部门内四个人之间作了划分，并做了一个项目管理的表格，请每个Owner分别填写，这样就能自行管理起项目来。然后兴兴又确定了每个月底最后一天回顾一次重点项目的开展情况，主要是审视进展、解决存在的问题，明确下一阶段的目标。三个月后，兴兴发现这种项目管理的方式真的非常有效，主要是它明确了目标与责任人，以及对工作的进度、质量等的要求，而且其他人员也能够帮助责任人，集中资源解决问题，再通过例会的方式把工作进展管理起来，这样就进入一种自行管理运作的状态。这其实是一种机制，通过机制去成功，实在是一个很好的工作方式，管理者就应该花多点精力去做机制建设的事情。
（二）品类管理部可以制约采购部
我们现在强调门店的管理，主要是实行标准和简化的工作。大家都知道，当你搭建总部组织架构的时候，如果对商品部给予很高的希望，这时候就会产生问题。大家知道，权力越大，腐败的可能性就越高。且不说商品部能不能做到期望的水平，商品部要监控门店和库存管理，各方面都要监控，这个部门就会很庞大，但是谁来监控商品部？所以在这里面，商品部内部实际上也有一个监控机制。举一个例子，品类规划这个岗位，或者这个部门实际上就是对商品部门的一个重要监控。什么样的商品可以进？什么样的商品不能进？它的价格大概处在什么样的范围，毛利水平大概是多少？所以，通过品类管理部对采购部进行制约，从内部平衡商品部。
  
    
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