怎么开好部门例会呢？

举个例子，某部门要在某天下午4:00开部门月度例会，A经理确定了三个议题：

-​ 第一个议题是部门级重点工作的月度回顾。

-​ 第二个议题是讨论下个月的部门重点工作以及各个岗位的重点工作。

-​ 第三个议题是由于有人生病，导致部门有两个运营岗位都缺人，但现在部门只能招一个人，应该先招哪个岗位。

下午4点A经理准时进入会议室，有个下属因打电话迟到了10分钟，为了保持集体行动，会议没有立即开始。该下属进入会议室后说是给客户打了个电话，某经理觉得部门氛围应该宽松一些，没有任何批评就开始了会议。为显示民主，部门规定部门会议轮流主持，这次该轮到小B来主持会议，她上来说：“会议开始，请某经理先讲两句”，某经理本来只准备说个开场就结束，结果越说越有感觉，把上个月部门工作的完成情况和关于下月重点工作的考虑都说了一遍，一口气说了40分钟。接下来小A请大家针对某经理的话谈谈自己的看法，结果谁都不先说话，小A就让大家轮流发言，等大家发言完毕，小A请经理再总结一下，某经理又总结了20分钟。然后，小A想起还有一个议题（第三个议题）没谈，赶紧请直接相关的两个人发了言，也没有确定的结论。这时候会议已经开了近两个小时了，大家都有点疲劳，小A在征求经理的意见之后结束了会议。

以上是个常见的部门例会，谁都能看出来这个会议开得很失败。那么怎样算成功的部门例会呢？怎么样才能开好部门例会呢？

这个问题有一定的难度。

因为部门例会是多目的复合会议，多数情况下，它可能会包含上情下达、下情上达、讨论会、决策会、总结分享会五类会议的目的。作为部门经理，既有一些信息希望向下传达、也希望能了解下属的工作情况、还希望大家就一些难题讨论出解决方案、有的事情需要决策，除此之外，一些好的做法也希望能在部门中分享传播。

因此，例会开始之前经理人需要判定这次例会的核心目的是什么！根据核心目的不同采用不同的会议召开模式。

-​ 核心目的是信息传达——按照上情下达会的方式开。

-​ 核心目的是下属汇报——按照下情上达会的方式开。

-​ 核心目的是达成共识/形成解决方案——按照专题讨论会的方式开。

-​ 核心目的是做决策——按照决策讨论会的方式开。

-​ 核心目的是进行工作分享/案例分享——按照总结分享会的方式开。

例会如果有两个核心目的，那么建议拆分用两个会议解决问题（两个短会的效率往往高过一个长会）。

多数情况下，部门例会是部门员工互相交流的平台，要让每一个人尽可能参与会议讨论。也就是说，多数情况下例会形式应该采用专题讨论会的模式。如果是这样，部门经理显然不能主持会议，而且不要作为主讲人，格鲁夫对此有一个比喻，他把部门例会称为一家人在餐桌上的对话，家长尽可能少说话。格鲁夫认为，在部门事务上让部门成员达成共识，拥有共同愿景，有助于在工作中拧成一股绳，加强部门所有人的归属感，极大提高工作效率。

开决策讨论会时，部门经理可以作为主持人，适时引导参会者共同做出决策。其他目的例会根据各自会议规律执行即可。上情下达会议比较简单，其最佳媒介是群通知或者公文发布，部门开会最好是短会。

部门例会的会议纪律值得强调，有个简单的计算方法，如果部门总计10人，某人例会迟到10分钟等于从部门偷走了100分钟，因此，严明会议纪律是优秀部门经理必须要做的事情。

最后，会议结束时一定要有结论。如果是讨论会，会议纪要一定要包含共识（承诺）/解决方案和下一步工作（包括事项、负责人、里程碑和完成时间），然后在下一次例会上进行问责和更新，这样才是一个完整的、高效的部门例会。

格鲁夫有一个具体的建议值得推广——每次部门例会都可以额外安排一些时间（如10分钟），让大家畅所欲言，放开讨论怎样才能让部门工作做得更好。