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工具2：《文化评价管理办法》模板
缺失文化评价的文化管理最终没有实际效果。企业采取文化达标一票否决制；对文化评价管理不达标的部门、个人，取消本年度评先评优、提拔晋升资格。1.文化评价周期文化管理评价周期包括日常评价与年度评价。（1）日常评价日常评价由综合管理部门及各部门共同负责。针对日常工作过程中体现文化价值理念、遵守行为准则的先进事迹、典范人员，进行及时的表扬、表彰，并记录在案，作为年度文化评价的重要素材。对违背文化价值理念和行为准则的人和事，进行及时的批评与处罚，并记录在案作为年度文化评价的主要素材。（2）年度评价年度评价工作由综合职能部门负责组织，各部门按文化评价工作的通知要求配合实施。文化管理综合评价工作，每年年终结合党群评价、工作绩效评价、评先评优等工作同步进行或组合实施。2.文化评价内容文化评价的主要内容包括但不限于文化制度执行、年度文化管理状况、优秀文化团队评选、文化榜样人物评选等。（1）文化管理规定执行情况评价文化管理状况首先取决于文化管理制度的执行。如果文化管理规定能够得到切实贯彻执行，企业整体组织文化氛围必然积极、向上、和谐。如果文化管理规定被束之高阁，则组织文化管理缺失坚实的基础。文化管理容易浮在表面或流于形式。文化管理制度执行情况评价，一是评价制度是否切实贯彻执行；二是评价制度是否切实合理。评价结果作为下年度的文化管理调整完善工作依据。（2）年度文化管理情况总结每年对组织文化管理状况进行评价总结，确保文化管理持续有效。年度文化管理情况评价内容主要包括年度文化建设工作计划执行情况、组织氛围与工作风气评价、各部门团队精神状况、成员工作态度情况评价等。年度文化管理情况评价总结，作为年度文化激励与鞭策措施的重要依据。（3）优秀文化团队评选优秀文化团队的评选是促进团队精神凝聚、提升团队拼搏精神、促进组织工作效率的重要手段。通过树立优秀文化团队的方式，带动各部门努力体现组织文化价值理念，消除违背违反文化行为准则的行为。优秀文化团队评选，能够在企业内部形成部门之间，文化践行、效率提升的良性竞争氛围。（4）文化榜样人物评选榜样的力量是无穷的，在组织中树立文化楷模是推进文化建设的必要手段。充分发挥文化激励功能，形成见贤思齐的成长氛围。3.文化激励与鞭策文化激励与鞭策是文化评价的结果运用，也是文化评价工作的最终目的。如果优秀者没有得到激励，则组织中的优秀者越来越少；如果落后者不会受到鞭策，则组织中的平庸者越来越多。（1）文化激励与鞭策内容①组织士气激励目的：促进组织风气持续积极、向上、充满工作斗志。内容：一是组织内部成员满意度调查（一年一次）；二是外部服务对象关系和谐度评估（投诉、纠纷、批评、处罚数量统计）；三是企业在业内的综合评价排名；结果：综合以上信息确定组织风气的上升与下滑状态。激励与鞭策措施：一是与年终绩效奖金总额挂钩；二是与评先评优比例挂钩。②团队精神激励目的：形成各部门职能团队精神状态的良性竞争氛围。内容：一是文化理念原则准则的宣讲、执行状态（优秀表现与违规数统计）；二是部门业绩指标完成情况（年度目标）；三是关联对象关系和谐程度（投诉、纠纷、批评、表扬数量统计）；结果：以事实数据为依据，每年评选一个优秀团队。激励与鞭策措施：一是与年终绩效奖金总额挂钩；二是与评先评优比例挂钩；③能力提升激励目的：促进各岗位人员努力学习、勤奋工作、体现价值。内容：创新业绩、职称提升、培养新人、工作业绩可比数据采集比较；结果：每年确定数量比例进行评选激励。激励与鞭策措施：一是奖励外派学习、培训、考察；二是给予特别能力提升奖；三是优先考虑优化岗位。④工作心态激励目的：激励全体成员践行组织文化理念与行为准则，争当文化精神楷模；内容：理念体现、准则遵守，付出勤勉，关系和谐，活动积极等数据采集评价；结果：每年确定一定数量比例进行评选激励。激励与鞭策措施：一是奖励度假旅游；二是给予文化价值特别奖；三是优先考虑岗位调整。⑤文化鞭策措施目的：对违背、违反文化价值理念与行为准则的行为进行约束与处罚；内容：对不学习、不知道、不理解文化价值、理念、准则者；对违背、违反文化行为准则者；对不服从安排、工作拖延、纪律散漫者；对工作与人际关系出现纠纷和冲突者；对拒绝参与团队文化建设活动者；结果：根据具体情况及时进行鞭策处罚。鞭策措施：一批评教育；二通报批评；三取消本年度评先评优资格；四文化警示鞭策通报。（2）文化激励与鞭策办法日常评价由综合管理部门督促各部门共同负责实施。年度评价由综合职能部门负责组织各部门按要求配合实施。文化管理评价考核内容包括岗位个人评价、部门团队评价、组织整体评价。①岗位个人评价考核个人评价考核基准分为100分；日常文化管理考核进行相应的表现加分与减分。②部门团队评价考核部门评价考核的总分=基准分+业绩分+团队精神分③组织整体评价考核部门评价考核的总分=基准分+业绩分+组织融合分
三、成为三个专家，成就客户增长
（图14：成为三个专家，成就客户增长）1、产品专家，说内行话，作内行事大客户营销人员，技术方面略懂一二，能应对客户接触初期、商务谈判中的技术沟通。再往里走，定制产品方案、技术改进、联合研发，就得交给技术研发部门来执行了。营销与技术分工合作，各施所长，看上去挺美，可里面有几个问题，阻碍了大客户业务开发的势头。1）客户语言转化为作业语言时，出错率高。说的热闹，不代表说的透、说的有信服力。一些大客户营销人员，醉心于销售技巧、沟通魔术与心理谋算，老想着摆平客户，拿客户当对手了。客户需求，要么听客户的，要么客户听自己的，没有什么深入探讨、分析与判断的过程。不通技术的人，最怕持续、多部门、带着问题的沟通，粗略地搞明白了大致情况，就急着让自己家的团队做方案。到客户现场提案，强卖为主，没有协商的耐心，也怕客户较真暴露自己的无知。沟通创造价值，传递增加价值，这两样不大容易体现，皆因客户语言的理解、转化与再创造，总是空乏的。2）没有技术情节的推销，不少大客户反感。大客户的采购中心，技术部门的影响力大，新供应商的过五关斩六将，头几关就会遭遇极大的挫败。更何况，大客户的技术部门，往往有明显的技术情节，他们内心佩服懂技术、善应用、见识广的营销人员，视他们为知音、知己。人缺少一样东西，会在另一个东西上用劲。没有技术情节的大客户营销人员，兴奋点就在于征服客户，遇到的阻力大，干劲就越大。这些进攻性做法，也许对犹豫不决、见识不广的小客户，是一个促进，是临门一脚。而在强势的大客户那里，讨到的只会有冷漠与拒绝。3）遇到强对手时，竞争招数单一。不懂技术、不爱技术的大客户营销人员，怎么说才好呢？失真度高、带有个人偏见的传声筒而已。从内部协作度看，营销与技术团队难以融合，也无法形成合力；从竞争角度看，对手若在营销与技术的结合处猛发力，即使一开始不如你，后发的冲击力也会超过你。遇到强劲的对手，那你只有降价、降价，或在付款条件等方面，一再让步、让步。技术营销，这个词不知你熟悉的怎样？营销唱主角，技术做好配角，这对于营销计划而言，还有点道理，责任分明、主次有序，管理起来确实方便些。可对于大客户业务开发来说，这近乎灾难。产品方案缺少技术打动力，像一条过了保鲜期的鱼，讲究的人不会买，而买的人也出不了几个小钱。没有产品感染力，口碑效应也不会多好，这就只能拼价格、拼条件，大客户营销只好降格为贩卖。2、经营专家，站在企业高度看采购销售人员，做到一定时候，就感觉上不去了。遇到大客户的高层，谈完本分的事项，也就没啥好聊的，场面随之冷清。大客户营销人员，特羡慕那些知识渊博、见解独特、气氛造活、控场力强的高手，渴望着自己也能成为其中一员。会说，背后必是善思考。刷屏时代，看的太多了，知道了也太杂了，自己的主见有没有都无所谓，图个痛快就行。平日里生活和工作，养成的这种思考惰性，遇到比自己优秀、比自己勤奋的大客户高层，穷于应付的尴尬清醒必然会发生。台上十分钟，台下十年功，大客户营销人员，别光顾着谈业务，多些时间研究一下大客户高层的专长与喜好。找准主流的技能，行动起来，成为一个好手。也并不需要样样精通，起码做一个健谈、有想法的杂家。这里面，对企业经营的哲学层面的理解，最为有效。企业家群体中，有不少人的确喜欢玩、会玩，可对企业的热爱，没有什么爱好可以替代的。从与客户接触的点点滴滴中，从客户企业所在的行业环境中，从好书好文章中好朋友中，从企业、员工与社会的辩证关系中，多领悟一点经营之道。然后，多发表一些有启发的建议，多写一些心得文章，借助自媒体传播出去。在非业务接触时，大客户企业相关人员，也在了解你的想法、感受你的进步，这样的自我营销，结合着产品与品牌营销，才能对准大客户高层的频道。功夫不负有心人，善于经营自己、善于钻研企业经营的多面手，赢得大客户尊重的成算大多了。3、行业专家，做个行业天气的预报员行业风雨变化，受着大环境与小环境的影响。大环境，大客户营销人员关注即可，与大客户高层有内容可交流、有观点可碰撞，这方面，大客户高层更为内行，他们有机会接触到政策制定层，经常出入行业大型会议和论坛，一手信息来源多、可信度高。大客户营销人员，倒是可以请教大客户高层的看法，与自己家高层的观点进行比对，或许，久而久之，你也能成为大环境品鉴与洞察高手。至于小环境，就是直接影响到某个企业的对手、客户和市场，这方面，大客户营销人员更有发言权。大客户高层，对行业大格局、自己企业的细节，钻得深、摸得透，可对于小环境，主要听内部人员的汇报，自己亲身接触与感受的机会并不多。大客户营销人员，有接触客户、客户的客户、客户的对手，以及经销商群体、终端零售领域，纵使你不是专家，情报量大、分析精准，再加上见解深刻与独特，你定会成为大客户高层的好帮手。他们需要验证内部建议、对手做法、专家看法以及你这第三方的见解，最后形成自己的判断。你不必描绘出所有的趋势与细节，也不必纠缠于企业战略，你要做的，就是做个有理有据的行业天气预报员，还不需要对预报结果负道义或实质上的责任。
第二节 动作分析及案例
二、练习内功太极拳须注意的事项
练功之时要求：舌抵上腭，唇齿微合，用鼻呼吸，身体中正，沉肩坠肘，头正悬尾，尾闾收住，上下相随一致。落步分虚实，处处求圆满，眼神视手的前方，呼吸全凭自然，上下左右相系，阴阳刚柔分清，内外相合，静心敛神，无思无虑，去除各种杂念。每招每式求其外形顺随、舒适，毫不僵硬。如此自能胸膈开展，血气调和，对于身心大有益处。否则，气隔胸隔，浮而不定，（俗称憋气）不仅得不到益处，反而会由此引出疾病。练习拳架子，犹如练习写字，次数多了则字写得就工整。又如临帖，临摹次数愈多，则字迹愈佳。每次练拳最好连续打二遍，因为第一遍练习，仅是舒展筋骨而已，第二遍才能增进功夫。练拳时间，最好每天能练二次以上。即于清晨起床后，洗漱完毕，喝一杯温水。晚上饭后一小时以后，各练一次，毎次练习均在一个半至两个小时为宜。每次练习，一定要均匀，不可先慢后快，或先快后慢。因为只有慢，才能挂上腰，才能感悟上下相随，内外相合。更不可有缺陷、凸凹、断续之处。只有匀，才能式式贯穿，只有式式贯穿，连绵不断，才称之为“长拳”。不可理解为胳膊腿伸长之意。如果将腰的练法掌握了，松的概念弄淸楚了，练到纯熟，呼吸自然，内外能合一，精气神就能显露出来了。在此基础上，可将全套拳用左式（即：反式）来盘。如果能将全套左式架子练至如同右式那样，绵绵不断，则功夫更进一层。因左右均能应用，就无偏重之弊，这一点欲求真功者，不可不知。至于定步推手、散手、器械等，最好待内功真正练出来时，再练为好，免得滑入肢体动作，而影响功夫的进展。总之，练习内功太极拳需徐徐渐进，才能成就，否则，真功难成。练习内功太极拳之初，身体会有不适反应，比如全身无力，或手足发酸等，这些都是生理上的反应，不妨碍练功。这是身体中新陈相替的关系，不足为虑。只需每天多休息一会，过几天后这种现象就会消失，而且精力会比以前更充沛。此外，还有其他现象；如胃口大开等，这是因为练功使体内消耗增多，并且需要补过去所亏。但等到身体内部气份养足，亏者业已补全，则气血调和，就没有上述现象了。其食量也恢复和以前一样，即所谓“气足不思食。”嗜睡也是练功的反应之一。初学者多贪睡眠，每天要睡八、九个小时，这是内部血行较快，身体疲乏的缘故。必须有较长时间休息，才能恢复全身精神。练功日久之后，这一现象也会自行消失，恢复常态。练至功深时，就不需要长时间的睡眠，每日只需五六个小时睡眠就足够了，即所谓“神足不思眠。”关于房事，其理亦然。练至精气神充足之时，反而不思念房事，或只是稍有动心，即所谓“精足不思淫。”有人会问，练内功究竟可否行房事？饮食可否有忌口？答曰：并非不可。一切均随其自然，但要应当节制。就是不练内功的，也要有所节制。在忌口方面，酸甜苦辣，均无不可。练内功太极拳能否吸烟，喝酒？一般来说是可以的。但酒宜少饮，烟宜少吸，在喝酒以后，不宜马上练拳，过量更不宜练功。这样对身体有大害，尤其对大脑和心脏，要特别注意。练功之后，不可以马上吸烟，它会有损呼吸，于肺部不利。所以，练内功太极拳者，忌烟、忌酒更有利于功夫的休养。对于初练内功太极拳的人来说，呼吸要特别注意，务必自然，不要注意气的运用，以免造成气滞。行功心解说：“以心行气，务令沉着，乃能收敛入骨。以气运身，务令顺遂，乃能便利从心。”这里的气，指练的先天之气和后天之气，也包括人的呼吸之气，要求的是“自然”。又说：“气以直养而无害。”这里的直养，乃作自然解，都是强调自然。“全身意在精神，不在气，在气则滞。”指的是呼吸之气。所以，初练者，不可故意将气下沉至丹田。在练到一定程度之后，口中舌下自有津液涌出，谓之“华池之水，养生之甘露。”要下咽入腹，身体内感觉很舒服，不要吐出。这是内功的借阴补阳之道，习者不可不知。另外，习练内功太极拳，会给身体重量及体形带来一些变化，也要了解。一般凡瘦弱者，一年后能稍增加体重，体格变的健壮，这是由气虚变为充实。而肥胖者则瘦削，体重减轻，经过若干时期后，又变得健壮。这是由虚胖变为结实。内功太极拳的养生，实能使人体内外进行改良。练拳时要注意：饭后不可马上练习，练后也不可马上进食，须间隔半小时以上。精力疲倦时，也不可练。练功后，不可马上用脑。否则，都易伤到神，致使头痛。收功后，忌暴饮，更忌马上吃瓜果生冷等食物。练后，不宜解衣迎风，或用冷水冲凉，衣若汗湿，就需更换。在脉搏还未恢复常态前，不要立即坐卧，必须散步数圈，否则，会有血气上升，发生头昏目眩等。要注意适当休息，使消耗的体力得以恢复，练功要留有余兴，对身体的养生，是大有好处的。所以，练功者，最忌晚睡晚起。
一、流程治理整体流程架构
要梳理流程治理业务流程，首先应该明确流程治理业务流程架构，该架构来源于上一节中的流程治理业务模型，我将流程治理业务模型转化为流程治理业务架构，如下图所示：该架构主要分为四个模块，四个模块分别是流程治理政策、流程变革项目、流程运营推广、流程治理综合支撑，这是同流程治理业务模型相对应的。流程治理政策：主要是承接公司战略，基于战略对流程治理的要求、配套资源支持等。这些要求尽量通过流程变革项目来承接，以变革项目为起点，最终落地到流程运营推广。流程变革项目：流程变革项目是流程治理的核心业务，流程治理要通过流程变革项目来帮助业务模块创造价值，也要通过流程变革项目来实践流程治理规则，让流程治理规则更好的落地。流程运营推广：流程变革项目结束后，所产生的流程成果要转换到流程日常运营阶段，这一阶段主要是维护这些新建或梳理的流程，通过过程运营发现流程问题，并不断基于问题持续优化流程。流程整理综合支撑：根据流程治理业务模型，流程治理综合支撑包括组织、绩效、IT等管理要素和工具。
4.IP与品牌的区别
IP和品牌的区别很多人在讲，都各执一词，但我觉得还是营销专家苗庆显总结得最到位。他说：“IP天然是品牌，但品牌不一定是IP。”我们换句话说，如果品牌在互联网上，自己成为传播话题的话，它可能就是一个IP，否则它就不是。所以我们看，NIKE是一个强势品牌，也受追捧，但是它自身不带流量，要记住它需要更多的传播，而不是消费者主动去谈起，所以它不是一个IP。而NIKE的乔丹联名款AJ却是一个超级IP，因为它因乔丹的标签而具有了人格化特征，能够自带流量，完成自传播。可口可乐也是一个传统品牌，但是我认为它已经转化成了IP。过去百事可乐打出的口号是年轻人的可乐，但是最近几年我们发现，可口可乐却在这方面做得更好：通过笑脸包装、表情海报、歌词瓶等年轻人喜欢的方式，为品牌成功打造了人格化特征，并在互联网上引发了大量的话题传播。所以就转换成了一个IP。简单总结一下：品牌是垂直作用力，IP是水平作用力；品牌锚定的是产品或品类，越延伸锚定力越弱；lP锚定的是人格，有的可跨界，有的难跨界。超级lP就是跨界的结果。

3.1.1 ​ 五项基本设计原则

◎​ 以业务成功为出发点有这样一则笑话：古时候有个神医，以擅长治疗驼背而远近闻名，据说可以手到病除。一个驼背的人找上门来，请神医治病。只见神医将病人用两块门板紧紧固定起来，然后将其放倒。接下来，神医在病人的后背上不断跳来跳去，完全不顾及病人的呼喊。通过神医大汗淋漓的卖力治疗，驼背算是治好了，可以病人也奄奄一息了。有人质问神医为何不顾病人的死活，神医回答：“我只管治驼背，其他的事情不归我管。”保证病人的生命安全是医生治病的基本出发点。相应的，研发体系改进的出发点就是获得业务成功，否则无论多么先进的管理理念、多么完善的改进措施，都沦为纸上谈兵。一个高质量的解决方案，不仅需要解决当前的主要业务矛盾，还应该满足于长期的业务发展。下面是一个从业务成功角度考虑解决方案的案例：某公司依托于大型央企，具有雄厚的经济实力和技术基础，但是技术民用化进程却不理想，尚未有一款市场成功的产品。咨询方对该公司的研发体系进行了诊断，发现在管理体系中存在明显的改进点。如图3-4所示。图3-4研发管理问题清单面对如此明显的改进点，针对性的解决方案并不难提出，此处不再赘述。但是请大家思考一下，如果您是公司的总经理或者研发负责人，迫在眉睫的事情是什么？是立即建立保证市场成功的研发体系吗？显然不是。当前最重要的是迅速推出一款真正意义上获得市场成功的产品。这样可以稳住员工的心态，使管理者拥有将公司带向更高台阶的基础和施展空间。因此，比较切实的建议应当是：“将原型产品尽快获得市场验证并加快市场化进程，与其他公司合作开拓市场及产品研发，必要时开展并购”。如果此时一味强调管理改进的重要意义，显然是隔靴搔痒、远水解不了近渴。企业的研发体系改进并非是在真空中进行，一个重要的出发点就是符合当前业务发展的重点，这需要咨询师适时地变换身份，站在企业经营者的角度，兼顾当前业务与长期发展，寻求那些重要且紧急的事情去发力。◎​ 基于问题设计解决方案基于问题分析的成果去设计解决方案，也就是要求方案具备针对性。否则，就好比打靶时没有瞄准，随便打出一枪，能否击中目标全凭运气。实际上，很多改进者在面对问题时，确实没有认真思考，而是简单地把“一时的想法”称之为解决方案，甚至通过堆砌名词概念，以提升解决方案的档次。这种解决方案纵使华丽，也经不起推敲。很多研发改进者并不否认针对性的重要意义，只是不知道怎样才能做到。若想令解决方案真正具有针对性，需要足够的业务能力作为支撑。当改进者仅仅了解某个研发领域的一种管理实践时，很容易将其当作解决问题的不二法门。某高科技企业拥有一个研发中心和若干事业部，研发中心负责新产品研制，事业部负责当前产品的销售和定制交付。企业的研发资源分别配置在研发中心和事业部。每当面对技术难度高、研发工作量庞大、需要多个部门参与的产品研发项目时，资源协调和协作就会出现问题，结果研发项目在质量和进度方面都无法得到保障。如何解决该企业遇到的协作难题？这需要从该企业的研发问题分析入手。在研发项目这个层面，比较明显的问题是跨部门协作不畅、项目经理缺乏权力、研发协作流程不清晰。基于这样的问题分析，改进者可以从优化产品开发流程，强化项目经理权力和跨部门的绩效评价等措施入手。这个解决方案是以问题分析为基础的，可以说具备一定的针对性。但是仔细考虑一下，就会发现解决方案对该企业问题而言力度不足，对问题尽管有一定的缓解作用，但是并不会取得决定性改善。造成这个问题的根本原因在于研发资源被分散在不同部门，部门本位主义使得跨部门协作困难重重。如果不从根本上消除，问题依旧会出现，只是程度不同罢了。对于企业同时拥有研发中心和事业部的情况，资源配置大致有表3-1的三种方式。表3-1资源配置方式研发中心事业部资源配置方式一*****资源配置方式二*****资源配置方式三*****方式一表示将主要的研发资源划归研发中心，并由其承担产品研发和改进工作；事业部保留部分服务支持能力，负责提出研发意向，并不承担具体研发任务。这种方式并不存在资源配置问题，需要注意的是，脱离了市场一线的研发中心，对产品规划提出了不小的难题，因此应该成立专门组织负责规划工作。方式三与方式一正好相反，将研发资源直接配置到事业部，研发中心仅执行管理职能。这种方式也不存在资源配置问题，甚至效率更高。但是由此出现的问题就是，事业部为了完成当期的经营指标，不大乐意为长期发展进行储备，将会导致企业缺乏后劲。方式二就是上述案例企业的现状，资源配置分布在各个部门，期望在两者之间取得平衡。令人遗憾的是，由于缺乏统一领导和协作意识，实际操作时还是会各自为战。因此，类似于方式二的资源配置是不稳定的，尤其是在资源紧张的情况下，时常产生协作不顺畅的杂音。如果想获得根本性的改善，要么在方式一和方式三中做出选择、要么成立专门的组织实施更高级别的管控15。具体何种方式更有效，还需要进一步分析。解决方案的针对性并非一句空话，要真正做到“知行合一”，就需要从研发问题分析阶段入手，进行系统化思考。◎​ 边际收益递减改进收益从何而来？事实上，解决方案本身并不会凭空带来收益，任何一项收益都需要付出相应的代价。比如将串行的研发过程调整为并行，将获得周期缩短的收益，随之付出的代价就是资源配置增加、对并行工作能力提出更高的要求；将产品研发流程进行更加专业性分工和细化，有利于提高产品质量，同时研发资源投入增加、项目工作量增加（可能引起项目周期延长）是必然付出的代价；在软件开发过程中实施“敏捷模式”，如果研发团队的开发技能和需求分析能力没有相当幅度的提升，恐怕不会获得明显的收益，“敏捷模式”的附带品显然还包括研发团队的工作量增加。解决方案实质上是付出某种代价而博得更具价值的收益。随着某个要素的不断强化，其边际收益将会不断下降，而边际成本却不断上升，当两者接近时，更多的努力投入反而使整体效率降低，此时解决方案的效果适得其反。比如产品规划工作，当投入规划的资源从零开始增加，对市场的把握也随之增强，规划质量随之提高；但超过一定阈值时，无论再投入多少资源，都无法改变市场不确定性这一现实，不可能产生万无一失的规划成果。流程优化对企业有重要意义，但当研发流程已经不是主要矛盾时，一味地在流程管理上下功夫，只会使流程体系愈加复杂和僵化，实际运作效率越来越低。更广泛地说，不顾及企业的差异性，看起来再完美的研发管理体系，都会由于边际收益递减的规律，令收益不如预期的那样显眼，甚至会出现抱薪救火的局面。为了使解决方案能够取得良好效果，务实的策略是“总体规划、分步实施”：将企业多方面的研发体系问题，根据优先次序，分步骤、分阶段解决，每次都聚焦于当前的首要问题。这样可以事半功倍、及时获得改进效果，同时也兼顾了企业的承受能力。◎​ 关注重点而非追求完美从前有个人来到一个偏远的山村，看到大家都趟着水过河，于是他就出钱在村里建了一座桥。一年后，桥建好了，很漂亮。但是他惊奇地发现，人们依然是趟着水过河。他百思不得其解，就赶到河边问一个刚上岸的村民：“河上不是有桥吗？你们为什么还要趟着水过河呀？”村民回答：“桥？太不方便了，你看我到桥边要走500米，过了河再回来还要走500米，我从这里趟着水过河多近啊！”如果将产品研发看成过河，以往简陋、粗暴的研发流程就好比趟水过河：河里有鳄鱼（缺陷），可能把渡河者吃掉；河中有洼地（人力不足），渡河者可能陷入其中，不知何时才能上岸；上游随时可能有山洪暴发（需求变更），把渡河者冲得远远偏离目的地。而建好的桥就好比规范的、完善的研发流程，纸面上可以解决上述全部问题。但在执行的时候却会发现，为了解决诸多个性问题而统一的流程，对某个浅滩而言实在是规范过剩，对研发效率起到负面影响。这就是大家都不愿意“多走一公里”而选择趟水的原因。结合前面谈到的代价和收益原则，我们发现任何解决方案都不会无懈可击，而且实际工作是千变万化的，不可能对每种情况都提供适应性的管理机制。能够满足70%以上的需求，或者规避70%以上的问题，已经算得上高质量的解决方案。另外，“完美”的解决方案更加关注质量，但是研发体系需要在进度、质量和成本方面取得均衡。仅仅有质量并不能带来企业的市场成功，对“完美”的追求往往是徒劳的，改进者也不必去孜孜以求。在解决方案设计的时候，改进者是在均衡的基础上追求效益最大化。某公司在进行客户定制产品研发时，为了保证立项的权威性和可靠性，其审批流程示意图如图3-5所示。图3-5审批流程项目立项主要涉及技术方案可行性、部件可采购性和制造系统的准备情况，因此需要三个部门负责人分别做出批示后，项目才能完成立项。如果立项过程能够在时间允许的条件下认真履行，确实可以规避风险。但是在行业竞争的形势下，公司并没有足够的时间完成整个审批过程；公司80%以上的项目属于定制类型，并不存在技术风险，这类项目都会通过立项审批，也就是说审批实际上并没有发挥作用；少部分项目属于新型产品，确实存在技术风险，需要各个部门参与审核。该公司在执行立项审批流程时，一般都是在项目启动之后补上的，有时甚至由于某个领导的“驳回”而大费周章。为了满足该公司的业务需求，咨询师将原有近乎完美的流程做了大幅度的简化。如图3-6所示。看起来简陋，但在实际运行时却取得了良好的效果。它对于大多数立项情况是适应的，尽管确实并不能100%地规避风险，这样已经足够了。图3-6简化流程◎​ 考虑业务能力的支撑某公司为解决研发项目立项仓促、产品缺乏亮点、市场成功率低的问题，要求研发团队在产品概念阶段进行充分论证，确定产品需求和技术路线、评估产品可行性，目的是在项目初期把握好方向。就这样，原来大约十天的工作，现在扩展到一个月。项目团队严格执行各项任务，最大限度地投入精力。但是结果并不令人满意：领导层认为概念阶段的工作成果和原来相比尽管充实了许多，不过却没有质的变化。看到自己的辛苦努力并未得到领导认可，项目团队感觉很失望。这是很多改进工作的真实写照：在拿到整套标杆公司的标准模板时如获至宝，抱有很大的期待；在实施过程中也是竭尽全力，但是做着做着，感觉困难重重。业界标杆在他们心目中走下神坛，认为不过如此。为什么会有这样的感受？研发体系的两大重要工作是产品规划和产品开发。但研发工作不同于简单的程序化工作（比如审批、通知、检查等），它面临着巨大的不确定性，因此对执行主体的业务能力和主观能动性提出了很高的要求。当研发管理体系进行改进时，原来的工作模式和业务流程发生了变化，在多数情况下业务能力需要与之相适应。在上述案例中，流程改进的大方向应该是切实的，但项目可行性评估、产品包需求定义、技术路线选择等活动是原来流程中缺乏和不充分的。这就对项目团队和决策团队提出了全新的业务能力要求。值得注意的是，能够高质量地完成活动，取决于业务能力和资源投入。即使投入再多的时间也无法弥补业务能力不足的短板，类似“不同的人可以做好相同的事情”的期望是不切实际的，只会让上述案例类似的场景不断发生，令悲情的研发团队被诟病为“缺乏执行力”。我们知道研发体系中产品方向、团队技能、技术积累和管理体系需要相互匹配。在管理体系进行调整时，对其他要素将会造成影响，比如影响团队的业务能力、基础的技术积累等。因此，好的研发管理体系改进，需要考虑业务能力的支撑情况，并有意识地促进其提升。如何做到这一点？下面的案例就展示了如何在内部需求实现过程中考虑能力建设与支撑。DFX16需求，也称为内部需求，是为了满足企业内部客户的工作便捷性而实现的功能。在企业中内部需求需要做到什么程度？如何去做？这个问题在不同企业中的答案是不同的。首先应该理解，内部需求对于产品而言并非必不可少，即使它没有实现，客户和用户并不在意，他们关注的是产品功能是否被实现及实现的可靠性。考虑内部需求时，需要站在产品全生命周期的角度，使得产品的总体成本、交付周期、客户满意度、企业收益等综合效益最大化。因此，在制定DFX策略时，需要充分考虑产品目标、当前技术积累水平、产品交付要求等因素，分步骤、有侧重地建立DFX规格，而不是一下子将全部DFX需求都实现在产品中。在具体研发项目中，如何定义和实现DFX需求？一种方式就是在需求定义阶段，邀请测试、制造、服务等领域工程师，提出各自的内部需求，由需求分析师进行整合，但是通常不会取得理想效果。即使是各个领域的资深工程师，也很少会深入研究和思考DFX需求，急切需要时只能提出一些零散的、不完整的需求，对实际工作意义不大。笔者推荐一种比较务实的工作方式。可以事先要求测试、制造、服务等部门整理本领域的DFX需求，一个部门的集体贡献显然要高于某个工程师的临场发挥。这样就会形成一份比较完整的DFX需求规范，图3-7展示了DFS需求的片段。图3-7DFS需求的片段在进行特定产品需求定义时，各领域工程师按照上述《DFX需求规范》中的条目，确定与当前产品相匹配的内部需求，最终由系统工程师负责需求整合、提交技术评审。这种做法充分考虑到目前研发团队在DFX需求领域的实际业务能力，并不会对其造成工作负担，在多家企业的实际执行效果良好。
第一节估值与定价
企业上市必须符合前述上市标准之一，而且，前述任何一项上市标准均有预计市值这一项。预计市值是判断上市标准是否达成的必要条件之一，且预计市值也是发行中必须确定的内容，是发行价格确定的基础。《上海证券交易所科创板股票发行上市审核规则》附则规定：“预计市值，指股票公开发行后按照总股本乘以发行价格计算出来的发行人股票名义总价值”。《上海证券交易所科创板股票发行与承销实施办法》第十一条规定：“预计发行后总市值是指初步询价结束后，按照确定的发行价格（或者发行价格区间下限）乘以发行后总股本（不含采用超额配售选择权发行的股票数量）计算的总市值”。实际上，估值并不是在发行或初步询价后才思考的问题，在决定是否上市的时候就已经建模计算，提前思考并初步确定。初步询价后，预计市值只是根据发行价格倒推而出，是当初上市决定作出时的估值思考结果接受市场的验证而进行确认、调整或修改。根据上市申报文件目录，上市申报时就需要提交《关于发行人预计市值的分析报告》和《盈利预测报告及审核报告》。
第一节激励模式的“3分法”和“7模式”
股权激励的模式多种多样，林林总总应该不少于10种，并且按照不同的标准会有不同的分类。除此之外，还有所谓的股权激励模式“变种”。在股权激励的发源地美国，随着法律法规的完善，慢慢衍生基于税制的“变种”、基于绩效的“变种”。比如基于绩效的股权期权又可以划分为以下几类：①绩效加速股票期权，即根据绩效改变授予速度的股票期权。②绩效授予股票期权，即根据绩效改变授予数量的股票期权。③指数化股票期权，即根据一个确定的规则或一种外部指数的变动而变动股票期权的行权价格，如与整体指数、行业指数或选定的几家基准公司的股票价格挂钩。④折价股票期权，即以低于授予日公允市价的行权价授予的股票期权，它能给授予人带来折价收益。⑤溢价股票期权，即以高于授予日公允市价的行权价授予的股票期权。在这里，我们按照激励对象便于理解的方式，按照激励标的来划分，常见的股权激励模式有以下三种：
前言
本书基于“战略架构师”应该具备的知识结构，主要内容分为四个部分，包括战略内容、战略过程、战略情境和战略思维，分别介绍如下：第一，战略内容，即战略的产出物。本部分内容围绕BLM框架介绍了差距分析、战略意图、市场洞察、业务设计、关键任务、人才、正式组织、氛围与文化、领导力、价值观等内容。第二，战略过程，即战略的产出过程，本部分内容基于战略管理过程介绍了战略规划、战略宣导、战略分解、战略执行与监控、战略评估与战略复盘等不同环节。第三，战略情境，即组织情境、产业情境、国际情境（组织情景是指组织不同发展阶段，产业情景是指处于不同的产业，国际情景是指国内市场和国外市场），本部分内容介绍了不同情境下战略内容和过程管理的差异。第四，战略思维，战略思维是浮现在战略理论之前的，本部分内容主要研究战略思维方式，即人的思维定势和思维运行的总和，不涉及战略思维意识、战略思维能力、战略思维水平等。本书与市场同类书籍相比，笔者认为具有三个亮点：1、BLM框架作为战略管理“3+1”的基础工具。著名战略管理学者陈明哲教授认为战略之道在于“惟精惟一，允执厥中”。笔者认为，对于任何一家企业，工具的混乱一定会带来管理的混乱，因此本书提供一种统一的工具——BLM框架，而且不止在规划环节，同时还延伸到宣导、分解、执行与监控、评估等环节，避免工具混乱带来的管理混乱。2、除了战略内容和战略过程，提出“战略情境”的概念，总结不同产业、组织和国际情境下战略管理的差异所在，包括创业公司和成熟公司、敏态企业和稳态企业、本土企业和全球企业等。从“情境”角度进行分类并回答千差万别的企业在战略管理方面的共性（同时还给出不同情境之下的战略管理案例），以及不同之处。3、理论、方法与工具（模板）结合，不仅深入阐述BLM框架背后的理论基础、方法论，同时提供大量在实践中经过国内外咨询公司和领先企业验证的工具、模板、表格以及其他参考资料，读者稍加修改就可以应用于自己的企业，节约可观的咨询或培训费用。同时，本书还在第六章提供了一个完整的战略管理体系构建案例，供读者参考。而笔者上一本拙作《战略参谋》仍保留下来的三个特点是：第一，不排斥理论，这是笔者的坚信和坚持；第二，对概念的溯源，读者可以从本书找到双差分析、战略意图、业务设计等诸多概念的来龙去脉；第三，核心结论在书中以黑体表示。关于本书书名，需要做以下说明：什么是战略架构师？谁是公司的战略架构师？本书认为战略架构师是一个角色，而非一个岗位；一言以蔽之，战略架构师就是构建公司战略管理体系的人，但这个人不一定是公司的战略副总裁，甚至也可能不是战略总监、战略经理。本书认为，如果他承担了构建公司战略管理体系，那么他就是公司的战略架构师，即使他只是普通的战略主管或者其他角色。蔡春华2023.6.20
二、从批发转向分销联盟模式
针对分销渠道的运作，最常见的是传统批发流通模式，在这种模式下，渠道商总是注重于短期利润而不会做长远的渠道建设和维护工作。一些经销商虽然能针对中小终端采取直供模式，但是仍然对部分区域、渠道难以有效覆盖，或是因为资源受限，或是由于利润减少，在这种情况下又该怎么办呢？所以，在上述两种模式之外发展新型的渠道模式迫在眉睫。1.调味品厂商的出路在于打造渠道联盟体调味品经销商要扭转对渠道掌控力不强的局面，就必须打破零散、割裂的渠道运作状态，从整个渠道运营的价值链来思考与渠道成员的角色及利益关系。在调味品行业中，实施渠道联盟的关键就在于重新调整传统批发商的角色定位和商业模式。批发商是流通环节中的核心成员，在整个渠道中起着承上启下的关键作用。在传统批发体系中，批发商完全以利益的多少来决定销售何种产品，他们与厂家和经销商之间没有特殊的交易约定，完全属于“一手交钱一手交货”的状况，各方之间没有制约，批发商想从哪家进货就从哪家进，价格想怎么卖就怎么卖，在他们的概念中根本没有“区域管理”这个说法，他们不会接受厂家的管理，也根本不会去管厂家的市场秩序是否良好，由此导致渠道中的价格体系非常混乱，区域间的恶性冲流货现象屡禁不止，严重损害了双方的长远利益。要改变这种局面，就必须改造传统意义上的批发体系。经销商可以挑选出具有一定实力、网络完善、关系良好、具有较好发展前景的批发商，将其发展成为分销联盟商（以下简称联盟商），直接纳入厂商的管理范围。由厂家、经销商与联盟商签订合作协议，明确各方的职责和权利，为联盟商提供区域、时间、价差和服务四个方面的保障，使各方利益都能最大化。事实上，调味品厂商一旦将批发商改造成联盟商，就意味着厂家、经销商和联盟商三方之间构成了一种紧密合作的战略联盟关系，笔者称之为“分销联盟体”，他们之间不再是单纯的交易关系，而是基于利益之上谋取共同发展的合作关系。这种做法赋予了渠道成员全新的内涵，将原来零散而粗放、有奶就是娘的批发商给组织了起来，使其成了与厂商具有紧密合作关系的联盟商，其作用在于使厂商能够实现对区域市场的精耕细作，维护稳定的价格体系，建立良好的市场秩序，使渠道每个环节的成员都全力支持企业的发展。2.经销商为什么需要构建分销联盟体不少经销商的整体实力并不强，有的缺乏资金，有的缺乏人员，完全依靠自身资源和能力来掌控市场上的主流渠道很难，除非换掉这个经销商，否则就必须对其进行帮扶，而在其下设立联盟商就是一个好方法，可以弥补其实力不足的问题。大部分经销商的生意模式都要获得必要的利润，这就需要其有效地控制成本，对于部分区域面积较大、渠道类型多或者终端网点多的市场，厂家要求经销商实现广泛的渠道覆盖就会大幅增加其经营成本，此时在其下设立联盟商就能够在一定程度上解决渠道广泛覆盖的问题。有部分经销商的渠道资源有限，比如一个擅长流通渠道运作的经销商要拓展餐饮渠道，与其从头做起，不如找一个有餐饮渠道资源的联盟商，分出一部分利润空间，以此换来更广泛的渠道覆盖和销量增长。对于部分具有一定基础的二批商来说，也有自我成长的需求，而且不少二批商本身就兼具双重角色，既是某品牌的二批商，又是另外品牌的经销商。如果将这部分二批商转型为联盟商，就能够充分发挥其运营能力，与经销商进行良好的互补，实现对市场更加广泛和深入的渗透。3.分销联盟模式的竞争优势分销联盟模式可以构建一个共享的销售平台，在此基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，厂家则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，与经销商形成整合、互补的效应，使厂商之间的博弈程度降到最低，从而实现高效低成本的渠道覆盖。（1）实现成本与效率的平衡目前有很多调味品厂家认为渠道的维护都应该由自己来做，不少经销商也这样认为，结果双方都陷入低效率、高成本的状态。其实，厂家和经销商都走错了位，厂家做了不该做的事，经销商没有做自己该做的事，厂家增加了销售成本，而经销商浪费了资源。导入渠道联盟商业模式后就可以改变这种状况，根据渠道联盟的要求，厂商双方在渠道运营中的职能定位将重新界定，经销商将承担渠道的专业化维护职能，厂家则提供统一的政策、工作标准和规范，再由销售团队进行专业指导和培训。渠道联盟模式肯定了经销商及联盟商作为渠道平台的必要性，只有充分发挥他们的职能才能实现投入产出最大化，而在厂家的规范约束下和销售团队的顾问指导下，也能够确保战略执行的一致性。（2）构建渠道利益联盟渠道体系生存的条件源于利益，只有每个渠道成员都拥有了稳定的利益，才能推动产品的顺畅分销。解决这个问题的关键在于合理分配经销商和联盟商之间的利益空间，要求经销商将部分价差空间给予联盟商，真正从利益上建立合作联盟。在传统的渠道模式下，厂家通常都没有设立联盟商对市场精耕细作，因此不同批发商之间必然产生价格冲突，降低价差空间，也容易受到外地市场的冲击。这样一来，原来稳定的价差空间在很短的时间内迅速缩小，经销商的利益将受损。而在构建渠道联盟模式后，就等于为各自的市场建立了一道屏障，本地区域市场的价格空间将在企业的管控下处于稳定的局面，从而确保经销商、联盟商获得稳定的价差利益，在相当长的时间内都能有保障。（3）维护渠道的稳固性之所以说渠道体系的构建具有相当的难度，原因在于厂家与渠道成员之间的关系经常都是不稳定的，一旦厂商双方的利益发生冲突，渠道体系就极易被竞争对手突破。在原有粗放化的模式下，维护厂商关系的纽带主要依靠的就是政策利益，由于厂商利益立场不同，一旦厂家的销售状况遭遇不利或渠道受到竞争对手的政策干扰，立刻就会动摇双方的合作关系。在渠道联盟模式下，厂家与渠道成员的关系并非停留在政策导向上，而是打破了渠道运营的黑箱，掌控了渠道运营的过程，一方面将经销商的利益分配给了联盟商，以此换取了联盟商对市场的深度拓展和对厂商的忠诚；另一方面通过规范化提升了整个渠道体系的运营水准，提升了渠道成员的业绩，从而强化了对厂商的认同。（4）维护渠道运作的专业性渠道运营并非铺货这样简单，而是需要构建一整套系统的专业化管理体系。只有这样，才能真正构建起渠道运营的核心竞争力。传统粗放的渠道运营模式并不关注这些，调味品厂家和渠道成员都是靠政策驱动，而渠道联盟商业模式体现出的则是管理驱动；通过实施渠道联盟模式，调味品厂家将对整个渠道运营的过程进行管控，涉及渠道覆盖、渠道渗透、渠道维护及渠道推广等几个价值链的关键环节，为了确保渠道运营的成效，厂家应确定整体渠道运营的策略规划和相关的销售政策，然后再确定相应的执行标准和管理规范，接着再通过销售团队推动并辅导渠道成员加以高效执行。通过这样的系统运营，渠道联盟将彻底扭转原有的粗放运作局面，提升整个渠道运作的专业性和业绩。4.分销联盟模式的本质在于价值链要正确理解渠道联盟商业模式，就必须透彻理解价值链，并且按照价值链的规律进行思考和实践。价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能使企业的业务领域得以有效运营，不断循环、周而复始。因此，真正意义上的渠道联盟商业模式，应该是调味品厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种商业模式，通过实施渠道联盟商业模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂家与渠道成员各方都参与整个渠道运营的价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，从而最大化地发挥自身的作用。（1）基于渠道价值链实施一体化运作渠道联盟商业模式并非仅仅是个概念，要真正使渠道联盟有效实施，就必须基于渠道运营的价值链，在渠道价值链的每个关键环节都实现厂商的一体化运作，从而实现真正的“联销”。在调味品行业，通常可以将渠道运营的价值链提炼为：渠道规划—渠道覆盖—渠道渗透—渠道推广—渠道维护。所谓一体化运作，就是指厂家与渠道成员都要在这些关键环节中共同承担职能，而不是在部分环节。以渠道规划为例，厂家在这个环节承担着核心职能，需要将整个渠道运营的策略规划进行系统考虑，而经销商在这个环节也要参与，需要为厂家提供充分、客观而有价值的信息和建议；以渠道维护为例，经销商和联盟商将承担具体的执行职能，而厂家也并非撒手不管，要为渠道成员提供专业指导和培训，要协调运作中出现的矛盾，推动渠道成员按照统一的规范执行，从而真正实现一体化运作。（2）厂家/中间商/零售商缺一不可要真正理解渠道联盟价值链的核心，就要认识一条价值链的有效运营涉及各个层面，单靠某个成员是无法做到的。这就意味着，在渠道联盟模式的运作中厂家、经销商和联盟商三个角色缺一不可，都要在渠道运营价值链中充分发挥作用。也就是说，厂家必须将经销商和联盟商整合到渠道价值链中，而不是将其割裂开来。在传统模式中，厂家与渠道商的价值链是割裂的，大家纯粹在做生意，没有联合起来运作市场。在全新的渠道联盟商业模式中，厂家、经销商和联盟商要在价值链中发挥作用，厂家的角色是规划、统筹和协调，经销商的角色是整体业务执行、资金结算、仓储物流、客情维护、业务推广等，联盟商的角色则是配合经销商在局部区域执行渠道策略。通过三者的分工协作，高效地将整个渠道价值链串联在了一起，从而打破调味品行业中传统的批发型商业模式。（3）实现利益与管理双轮驱动一条价值链要顺畅地运行，除了要做到让价值利益在各环节得到充分体现外，还需要在整个价值链的运行中建立规范，做到对价值链的整体管理，这样才能确保整条价值链和所有成员的利益最大化，而并非某几个环节或成员，从而避免在价值链中产生“零和博弈”。渠道联盟商业模式就要遵循这样的原则，传统的渠道运作模式只是关注利益分配，忽视了对渠道的管理。而渠道联盟模式一方面使利益在渠道各环节的分配更加合理；另一方面强化了对整个渠道运营过程的管理，从而确保渠道整体利益的实现。比如对于价格管理和冲流货管理，在渠道联盟模式的执行中更加严格，在规划中要制定好不同产品在不同区域、不同渠道和不同终端的零售价及价格体系，以事先防范可能出现的价格冲突，同时对于区域间破坏联盟体整体利益的冲流货现象更要强力打压，确保良好的渠道秩序。5.四大步骤实施分销联盟调味品厂商要成功实施分销联盟模式，就必须充分了解渠道联盟包含哪些主要内容，仅仅知道渠道联盟的概念是远远不够的，还必须掌握如何实施渠道联盟的具体方法。（1）渠道运营价值链提炼调味品厂家在构建渠道联盟商业模式时，首先要明确提炼出渠道运营的完整价值链及每个环节的主要内容，这是整个分销联盟的起点，这一步做对了，厂商对于分销联盟的实施方向就不会跑偏。由于细分行业及所处发展阶段的不同，每个厂商在实施分销联盟时并非完全一样，在提炼分销联盟价值链时可以根据自己的战略规划及核心能力进行相应调整，包括对价值链的顺序及具体内容进行重新组合，这样才有可能实现价值链的创新，从而挖掘出全新的蓝海。需要提醒的是，厂商在提炼分销联盟价值链时必须充分体现出战略规划的要求，并将其反映在每个价值链环节的具体内容中。（2）选择恰当的合作伙伴分销联盟模式的成功实施，离不开渠道合作伙伴的共同努力，因此能否选择恰当的合作伙伴，直接关系到渠道联盟的成功与否。分销联盟模式对渠道合作伙伴的要求是：①重视程度：认同厂商的价值观，愿意接受厂商的商业模式。②渠道网络：能直接覆盖零售终端，如商超终端和各类餐饮系统。③经营能力：拥有一定数量的业务人员，善于维护市场。资金只是合作基础，只有具备以上三点要求，才符合分销联盟模式的要求，选择对了，就意味着成功了一半。（3）分销联盟合作政策利益是商业合作成功的前提，分销联盟模式也离不开对渠道利益的分配，这需要通过系统的分销联盟合作政策来体现。传统的渠道合作政策有一个问题，那就是偏重于结果导向，而分销联盟合作政策更注重对渠道运营过程的引导。具体而言，分销联盟合作政策主要体现在三个方面：①经济利益保障政策：主要是通过产品价差、销售返利和促销政策来保障渠道成员的利益，是双方合作的基础。②管理和控制政策：主要是激励渠道成员高效地进行铺货、物流、进销存控制及终端管理而提供的政策，是双方合作的深化。③服务与支持政策：主要是为渠道成员在品质、发货、退换货、费用核销、培训和人员协助上提供的支持，是双方合作的保障。只有这种综合的政策才能确保分销联盟的稳定性。（4）分销联盟管理体系构建前面笔者已经阐述过分销联盟要形成利益与管理的双轮驱动，因此，在利益保障的基础上，厂商还必须构建完善的分销联盟管理体系来保障整个联销模式的有效执行。整个分销联盟的管理体系是和分销联盟的价值链相对应的，也就是针对渠道价值链的关键环节，要制定出明确的工作标准、流程和规范，这样才能确保分销联盟的运作成效。围绕着分销联盟的价值链，厂商需要构建起目标管理、产品管理、铺货管理、价格管理、冲流货管理、促销管理、进销存管理、巡访管理及费用管理等一系列关键的管理制度体系，还要制定出针对这些管理的绩效考核体系，只有强化整个分销联盟过程的管理，才有可能提升整个渠道运营的专业化水准，并实现分销联盟的高效运作。6.以整体规划统筹各环节运营厂商在实施分销联盟商业模式的时候，怎样才能确保模式的成功呢？首要的关键就在于规划和统筹。凡事预则立，不预则废。这句俗话说的就是规划的重要性，厂商要成功实施分销联盟模式，就必须对渠道运营的策略进行系统规划。目前对渠道策略具有系统规划的厂商可谓少之又少，很多厂商对渠道拓展的方式非常零散，他们一般都是用渠道销售政策来代替渠道策略规划，并且对渠道销售目标缺乏细分，仅仅用总体销量指标考核销售人员，造成整体的渠道运作模式不清晰，无法构建完善的渠道网络体系。因此，厂商必须以渠道整体规划为基础，对整个分销联盟价值链的运营进行统筹，确保渠道运营每个环节的工作都符合渠道策略规划的要求，从而使整个渠道价值链的成效最大化。（1）制定系统的渠道策略规划厂商必须制定系统的渠道策略规划，一个完整的渠道规划包括渠道的定位、渠道结构（长度/宽度/密度）、渠道产品规划、渠道覆盖、渠道推广、渠道的目标及费用规划等，只有通过系统的渠道规划，才能改变原来粗放的渠道运作局面。厂商要制定出切实可行的渠道策略规划，就必须要求业务人员对区域市场的消费态势、渠道结构、竞争状况及销售数据进行详细地分析，目前的市场环境已经和过去大不相同了，随着市场的复杂化、竞争的激烈化和零售商的专业化，再像以前那样依靠销售政策驱动已无法应对市场要求，必须构建科学、系统地渠道研究和规划体系，才有可能设计出适合市场的渠道策略。（2）明确厂商在渠道各环节的定位确定了渠道策略规划，还需要将规划让整个渠道成员透彻理解并予以支持。为此，厂商需要在整体渠道规划的指导下，明确各自在分销联盟价值链各环节中的角色定位，如此才能真正使分销联盟得以有效实施。在分销联盟模式中，包含厂家、经销商、联盟商和零售商四个角色。其中，厂家将作为规划者和统筹者，是整个分销联盟体的控制者；经销商则是作为厂家的核心合作伙伴，其角色在于主导执行渠道联盟策略规划，并有效配合和协助厂家对整个渠道联盟体进行管理和推动，这是承上启下的环节，是整个渠道联盟中的核心中间环节；联盟商是渠道策略规划的具体实施者，其将作为经销商的核心合作伙伴，帮助经销商来落实执行渠道联盟规划；零售商是渠道联盟的终端环节，其角色在于体现厂家的整体战略，是整个渠道联盟能否最终落地的关键。（3）管控渠道成员的生意模式要成功实施分销联盟模式，一个重要因素就是经销商一定要配合厂家的商业模式来开展业务。厂家规划得再好，经销商或联盟商并没有按照厂家要求的模式运作，这些规划仍然无法落到实处。因此，在分销联盟模式的实施中，厂家必须将经销商的重视程度和对其生意模式的管控放到首位，以经销商的生意模式为例，目前大多数经销商的生意模式本质上是车销送货模式，更多的是依靠已有的人际关系和利益空间。经销商尽管有提升经营能力的愿望，但缺乏足够信心和实施的相关技能。如果厂家放任经销商按照其固有的生意模式开展经营，那么分销联盟模式的威力将难以充分发挥，只有推动经销商和联盟商的生意模式进行转型，在“车销”模式基础上导入固定巡访预售订单模式，才能更好地强化对渠道过程的管控，确保分销联盟的成效。（4）提供有针对性的产品组合经销商要真正做到分销联盟，眼光不能仅仅停留在渠道本身，要综合考虑渠道与区域和产品的匹配性。在一个完整的渠道规划中，一定要考虑如何才能推动不同的渠道实现业绩最大化，渠道的本质是一个平台，为此需要厂家不断向这个平台引入产品，以充分发挥渠道平台的作用。海天的联盟商体系之所以威力巨大，也是有赖于其多年来不断向这个平台输送畅销的产品，比如黄豆酱、蚝油、料酒、食醋、鸡精等，从而使渠道成员始终能够获得较大的利益，也更加愿意维护这个联盟体。因此，经销商需要推动厂家将渠道与产品加以复合，面向不同的渠道结构提供有针对性的产品组合，使产品能够适应相对应渠道的特性，从而有效满足消费者的需求。如果做到这一点，调味品厂商就可以使渠道和产品实现良性互动和相互促进，并由此来强化分销联盟的稳固性。7.必须构建完善的保障体系要使分销联盟商业模式得以有效运营，经销商还必须构建一套系统的保障体系，明晰内部组织的运营逻辑，否则将因缺乏足够的执行力而大打折扣。在分销联盟模式的运营中，需要构建几个方面的内部保障体系。其一，组织保障体系，确保分销联盟模式能够落实到组织体系中的对应部门及岗位，从而得以有效实施；其二，人员配置的保障体系，使分销联盟模式能够被具有足够且专业的团队加以执行；其三，确定分销联盟的管理保障体系，包括关键业务流程及管理制度，推动分销联盟的高效运营；其四，确定分销联盟的绩效考核体系，引导业务团队正确执行分销联盟运营过程的关键行动。
1.上游思维
（1）逆流者生，顺流者死先讲上游思维，也就是回到原点、起点、出发点的思维。有一位对佛学造诣颇深的前同事，曾和我说过一句话：“逆流者生，顺流者死”。这句话的意思是说，你越往河流的上游追溯，找到它的源头，你就越有生命力，越有可选择性，因为你可以拥有更开阔的视野与空间，你能够重新选择与把握水的流向。相反，如果你处在河流的下游，甚至已经到了末端的支流、细流，你的流向基本已经被确定了，你可选择的、可变的空间已经非常小了，你已经进入一个“僵化”的状态。这种情形，在具体工作中，就像你思考一件事情，如果你是从原则出发去思考，你获得的选择空间是很大的；相反，如果你是从具体做事的方法、从某一个操作点出发去思考，那你的思维就进入“狭窄小巷”了，因为你已到了最末端的操作环节，也就是“细枝末节”了。所以，和CEO或业务主管沟通的时候，我经常会问：“我们的出发点是什么？我们的目的是什么？我们想达到什么效果？”特别是大家有意见分歧的时候，通过这些问题，比较容易把大家拉回到最初的思考点，回到事情的本原去想问题。比如，在讨论一些员工激励政策，而当大家看法不一的时候，你抛出一个问题“我们做这个激励政策最开始的出发点是什么？”这时候，你很容易把大家拉回到之前的“初衷”——为了激发员工的积极性。这样，大家就回到了一个共同的“起点”去思考问题。基于大家都认同的原则出发去讨论，相对更容易就具体事情达成一致。有了上游思维，你就不会被纷繁复杂的各种信息、意见所左右，导致不知如何选择，而是回到根本，把握根本，立场明确，态度笃定，以不变应万变，能够超脱表面现象，获得“真知”。有了上游思维，你就能够站在更“高维”的角度去思考，更容易影响与说服他人，更容易集中大家的智慧，引导大家往一个正确的方向去思考和决策。有了上游思维，你将拥有一种“上帝”的视角（宇宙的本原是什么），不断向上追溯，在时空的真理通道中追溯，你将看到无比质朴、纯净的源头。你将进入“无我之境”，无我，才能烘托起更大的世界！（2）HR，向上游进发帮助企业提前进入”新战场“ 。举一个例子，在公司管理团队进行业务讨论的时候，市场部同事分析了国家相关政策、客户需求、行业竞品等情况，认为公司应该从现在开始，准备进入某新业务领域，研发新产品，建立在该领域的竞争能力。谈到这，他痛心疾首的说：“过去，对于XX产品，我们就是因为比友商晚了2-3年进入，才导致我们目前在该产品的市场拓展上处于非常被动的局面，因为别人已经把‘好打’的客户都拿下了，剩下一些难啃的‘骨头’。”“因此，针对未来可能的行业产品发展趋势，我们必须提前进入，或者跟得快，才有可能进入战场，晚了进入或跟得慢，只能为别人‘打扫战场’了。”在讨论中，大家达成一个基本共识，就是我们要提前在新产品开发上做好意识、知识、人员、能力等方面的储备。我们HR的工作，较多是在企业业务的“下游”处理一些工作，相对被动的接收需求，属于“后知后觉”型，这样，HR对企业业务的价值贡献是有限的。这就好像我们处在“微笑曲线”的底端，提供基础性服务、低价值的活儿，而非“微笑曲线”的两边，做那些更具增值性的活儿。我们HR有必要从”下游“向”上游“进发，发挥更具战略性、前瞻性的作用。（3）往”上游“走，提升HR工作价值那么，如何提高我们HR工作的价值呢？就是往业务的”上游“走，参与到行业分析、业务战略、业务布局、产品规划等工作中，提前“嗅到”行业变化的气息，做先知水暖的”鸭子“，并提前为业务未来的发展做好人才、能力上的准备，以及组织上、文化意识上的铺垫。首先，要保持和业务部门（特别是前端市场部门、销售部门）的协同，想方设法参加业务方向讨论的会议，阅读行业分析报告或公司内的产品报告，对行业与产品的发展趋势，保持足够的敏感性，并有基本的了解。另外，及时与公司管理层沟通业务发展趋势，获得他们在业务布局上的想法，了解他们的决心，评估HR部门应何时介入、采取何种动作。当然，往上游走，是没有止境的，它可以无限延伸；但是，在上游的哪个点介入，去开展工作，却是非常讲究的。HR要在合适的时候，做合适的工作，起到”刚刚好“的作用。 （4）在上游，HR能做什么我认为在上游，HR可以做如下这些工作：邀请业界专家，给业务部门提供行业发展趋势的分享与赋能；关注和收集友商在组织和人才方面的新动向，比如新产品线的大量招聘等；在年初做人力资源编制与预算时，要把新业务领域的规划考虑在内；分析在新领域发展方面，公司现有组织能力、人员能力上的短板；分析新领域拓展所需的人才类型、标准、来源等；邀请友商人才或具备新领域经验的人才来面试，给业务部门输入新信息；提前招聘储备若干新领域人才，内部盘点有新领域工作背景的人才；为业务部门员工持续提供新业务领域的专业性培训赋能；提前规划新业务领域的组织架构、人员配备、绩效考核与激励机制等；在企业文化宣传、雇主品牌宣传时，渗透进新领域发展的信息；……以上这些工作，都是人力资源部可以提前采取的行动。在行动过程中，还需要不断审视行动的成效，并匹配业务进展情况，进行动态的调整。总之，人力资源工作者，只有把”探头“伸到业务组织的最前端，有着和业务同样敏感的大脑，不断往上游进发，才能获得先知，采取先手，帮企业赢得先发优势，并持续构筑长期竞争力！
  
    
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