针对分销渠道的运作，最常见的是传统批发流通模式，在这种模式下，渠道商总是注重于短期利润而不会做长远的渠道建设和维护工作。一些经销商虽然能针对中小终端采取直供模式，但是仍然对部分区域、渠道难以有效覆盖，或是因为资源受限，或是由于利润减少，在这种情况下又该怎么办呢？所以，在上述两种模式之外发展新型的渠道模式迫在眉睫。

1.调味品厂商的出路在于打造渠道联盟体

调味品经销商要扭转对渠道掌控力不强的局面，就必须打破零散、割裂的渠道运作状态，从整个渠道运营的价值链来思考与渠道成员的角色及利益关系。

在调味品行业中，实施渠道联盟的关键就在于重新调整传统批发商的角色定位和商业模式。批发商是流通环节中的核心成员，在整个渠道中起着承上启下的关键作用。在传统批发体系中，批发商完全以利益的多少来决定销售何种产品，他们与厂家和经销商之间没有特殊的交易约定，完全属于“一手交钱一手交货”的状况，各方之间没有制约，批发商想从哪家进货就从哪家进，价格想怎么卖就怎么卖，在他们的概念中根本没有“区域管理”这个说法，他们不会接受厂家的管理，也根本不会去管厂家的市场秩序是否良好，由此导致渠道中的价格体系非常混乱，区域间的恶性冲流货现象屡禁不止，严重损害了双方的长远利益。

要改变这种局面，就必须改造传统意义上的批发体系。经销商可以挑选出具有一定实力、网络完善、关系良好、具有较好发展前景的批发商，将其发展成为分销联盟商（以下简称联盟商），直接纳入厂商的管理范围。由厂家、经销商与联盟商签订合作协议，明确各方的职责和权利，为联盟商提供区域、时间、价差和服务四个方面的保障，使各方利益都能最大化。事实上，调味品厂商一旦将批发商改造成联盟商，就意味着厂家、经销商和联盟商三方之间构成了一种紧密合作的战略联盟关系，笔者称之为“分销联盟体”，他们之间不再是单纯的交易关系，而是基于利益之上谋取共同发展的合作关系。这种做法赋予了渠道成员全新的内涵，将原来零散而粗放、有奶就是娘的批发商给组织了起来，使其成了与厂商具有紧密合作关系的联盟商，其作用在于使厂商能够实现对区域市场的精耕细作，维护稳定的价格体系，建立良好的市场秩序，使渠道每个环节的成员都全力支持企业的发展。

2.经销商为什么需要构建分销联盟体

不少经销商的整体实力并不强，有的缺乏资金，有的缺乏人员，完全依靠自身资源和能力来掌控市场上的主流渠道很难，除非换掉这个经销商，否则就必须对其进行帮扶，而在其下设立联盟商就是一个好方法，可以弥补其实力不足的问题。

大部分经销商的生意模式都要获得必要的利润，这就需要其有效地控制成本，对于部分区域面积较大、渠道类型多或者终端网点多的市场，厂家要求经销商实现广泛的渠道覆盖就会大幅增加其经营成本，此时在其下设立联盟商就能够在一定程度上解决渠道广泛覆盖的问题。

有部分经销商的渠道资源有限，比如一个擅长流通渠道运作的经销商要拓展餐饮渠道，与其从头做起，不如找一个有餐饮渠道资源的联盟商，分出一部分利润空间，以此换来更广泛的渠道覆盖和销量增长。

对于部分具有一定基础的二批商来说，也有自我成长的需求，而且不少二批商本身就兼具双重角色，既是某品牌的二批商，又是另外品牌的经销商。如果将这部分二批商转型为联盟商，就能够充分发挥其运营能力，与经销商进行良好的互补，实现对市场更加广泛和深入的渗透。

3.分销联盟模式的竞争优势

分销联盟模式可以构建一个共享的销售平台，在此基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，厂家则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，与经销商形成整合、互补的效应，使厂商之间的博弈程度降到最低，从而实现高效低成本的渠道覆盖。

（1）实现成本与效率的平衡

目前有很多调味品厂家认为渠道的维护都应该由自己来做，不少经销商也这样认为，结果双方都陷入低效率、高成本的状态。其实，厂家和经销商都走错了位，厂家做了不该做的事，经销商没有做自己该做的事，厂家增加了销售成本，而经销商浪费了资源。导入渠道联盟商业模式后就可以改变这种状况，根据渠道联盟的要求，厂商双方在渠道运营中的职能定位将重新界定，经销商将承担渠道的专业化维护职能，厂家则提供统一的政策、工作标准和规范，再由销售团队进行专业指导和培训。渠道联盟模式肯定了经销商及联盟商作为渠道平台的必要性，只有充分发挥他们的职能才能实现投入产出最大化，而在厂家的规范约束下和销售团队的顾问指导下，也能够确保战略执行的一致性。

（2）构建渠道利益联盟

渠道体系生存的条件源于利益，只有每个渠道成员都拥有了稳定的利益，才能推动产品的顺畅分销。解决这个问题的关键在于合理分配经销商和联盟商之间的利益空间，要求经销商将部分价差空间给予联盟商，真正从利益上建立合作联盟。在传统的渠道模式下，厂家通常都没有设立联盟商对市场精耕细作，因此不同批发商之间必然产生价格冲突，降低价差空间，也容易受到外地市场的冲击。这样一来，原来稳定的价差空间在很短的时间内迅速缩小，经销商的利益将受损。而在构建渠道联盟模式后，就等于为各自的市场建立了一道屏障，本地区域市场的价格空间将在企业的管控下处于稳定的局面，从而确保经销商、联盟商获得稳定的价差利益，在相当长的时间内都能有保障。

（3）维护渠道的稳固性

之所以说渠道体系的构建具有相当的难度，原因在于厂家与渠道成员之间的关系经常都是不稳定的，一旦厂商双方的利益发生冲突，渠道体系就极易被竞争对手突破。在原有粗放化的模式下，维护厂商关系的纽带主要依靠的就是政策利益，由于厂商利益立场不同，一旦厂家的销售状况遭遇不利或渠道受到竞争对手的政策干扰，立刻就会动摇双方的合作关系。在渠道联盟模式下，厂家与渠道成员的关系并非停留在政策导向上，而是打破了渠道运营的黑箱，掌控了渠道运营的过程，一方面将经销商的利益分配给了联盟商，以此换取了联盟商对市场的深度拓展和对厂商的忠诚；另一方面通过规范化提升了整个渠道体系的运营水准，提升了渠道成员的业绩，从而强化了对厂商的认同。

（4）维护渠道运作的专业性

渠道运营并非铺货这样简单，而是需要构建一整套系统的专业化管理体系。只有这样，才能真正构建起渠道运营的核心竞争力。传统粗放的渠道运营模式并不关注这些，调味品厂家和渠道成员都是靠政策驱动，而渠道联盟商业模式体现出的则是管理驱动；通过实施渠道联盟模式，调味品厂家将对整个渠道运营的过程进行管控，涉及渠道覆盖、渠道渗透、渠道维护及渠道推广等几个价值链的关键环节，为了确保渠道运营的成效，厂家应确定整体渠道运营的策略规划和相关的销售政策，然后再确定相应的执行标准和管理规范，接着再通过销售团队推动并辅导渠道成员加以高效执行。通过这样的系统运营，渠道联盟将彻底扭转原有的粗放运作局面，提升整个渠道运作的专业性和业绩。

4.分销联盟模式的本质在于价值链

要正确理解渠道联盟商业模式，就必须透彻理解价值链，并且按照价值链的规律进行思考和实践。价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能使企业的业务领域得以有效运营，不断循环、周而复始。因此，真正意义上的渠道联盟商业模式，应该是调味品厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种商业模式，通过实施渠道联盟商业模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂家与渠道成员各方都参与整个渠道运营的价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，从而最大化地发挥自身的作用。

（1）基于渠道价值链实施一体化运作

渠道联盟商业模式并非仅仅是个概念，要真正使渠道联盟有效实施，就必须基于渠道运营的价值链，在渠道价值链的每个关键环节都实现厂商的一体化运作，从而实现真正的“联销”。在调味品行业，通常可以将渠道运营的价值链提炼为：渠道规划—渠道覆盖—渠道渗透—渠道推广—渠道维护。所谓一体化运作，就是指厂家与渠道成员都要在这些关键环节中共同承担职能，而不是在部分环节。以渠道规划为例，厂家在这个环节承担着核心职能，需要将整个渠道运营的策略规划进行系统考虑，而经销商在这个环节也要参与，需要为厂家提供充分、客观而有价值的信息和建议；以渠道维护为例，经销商和联盟商将承担具体的执行职能，而厂家也并非撒手不管，要为渠道成员提供专业指导和培训，要协调运作中出现的矛盾，推动渠道成员按照统一的规范执行，从而真正实现一体化运作。

（2）厂家/中间商/零售商缺一不可

要真正理解渠道联盟价值链的核心，就要认识一条价值链的有效运营涉及各个层面，单靠某个成员是无法做到的。这就意味着，在渠道联盟模式的运作中厂家、经销商和联盟商三个角色缺一不可，都要在渠道运营价值链中充分发挥作用。也就是说，厂家必须将经销商和联盟商整合到渠道价值链中，而不是将其割裂开来。在传统模式中，厂家与渠道商的价值链是割裂的，大家纯粹在做生意，没有联合起来运作市场。在全新的渠道联盟商业模式中，厂家、经销商和联盟商要在价值链中发挥作用，厂家的角色是规划、统筹和协调，经销商的角色是整体业务执行、资金结算、仓储物流、客情维护、业务推广等，联盟商的角色则是配合经销商在局部区域执行渠道策略。通过三者的分工协作，高效地将整个渠道价值链串联在了一起，从而打破调味品行业中传统的批发型商业模式。

（3）实现利益与管理双轮驱动

一条价值链要顺畅地运行，除了要做到让价值利益在各环节得到充分体现外，还需要在整个价值链的运行中建立规范，做到对价值链的整体管理，这样才能确保整条价值链和所有成员的利益最大化，而并非某几个环节或成员，从而避免在价值链中产生“零和博弈”。渠道联盟商业模式就要遵循这样的原则，传统的渠道运作模式只是关注利益分配，忽视了对渠道的管理。而渠道联盟模式一方面使利益在渠道各环节的分配更加合理；另一方面强化了对整个渠道运营过程的管理，从而确保渠道整体利益的实现。比如对于价格管理和冲流货管理，在渠道联盟模式的执行中更加严格，在规划中要制定好不同产品在不同区域、不同渠道和不同终端的零售价及价格体系，以事先防范可能出现的价格冲突，同时对于区域间破坏联盟体整体利益的冲流货现象更要强力打压，确保良好的渠道秩序。

5.四大步骤实施分销联盟

调味品厂商要成功实施分销联盟模式，就必须充分了解渠道联盟包含哪些主要内容，仅仅知道渠道联盟的概念是远远不够的，还必须掌握如何实施渠道联盟的具体方法。

（1）渠道运营价值链提炼

调味品厂家在构建渠道联盟商业模式时，首先要明确提炼出渠道运营的完整价值链及每个环节的主要内容，这是整个分销联盟的起点，这一步做对了，厂商对于分销联盟的实施方向就不会跑偏。由于细分行业及所处发展阶段的不同，每个厂商在实施分销联盟时并非完全一样，在提炼分销联盟价值链时可以根据自己的战略规划及核心能力进行相应调整，包括对价值链的顺序及具体内容进行重新组合，这样才有可能实现价值链的创新，从而挖掘出全新的蓝海。需要提醒的是，厂商在提炼分销联盟价值链时必须充分体现出战略规划的要求，并将其反映在每个价值链环节的具体内容中。

（2）选择恰当的合作伙伴

分销联盟模式的成功实施，离不开渠道合作伙伴的共同努力，因此能否选择恰当的合作伙伴，直接关系到渠道联盟的成功与否。分销联盟模式对渠道合作伙伴的要求是：

①重视程度：认同厂商的价值观，愿意接受厂商的商业模式。

②渠道网络：能直接覆盖零售终端，如商超终端和各类餐饮系统。

③经营能力：拥有一定数量的业务人员，善于维护市场。

资金只是合作基础，只有具备以上三点要求，才符合分销联盟模式的要求，选择对了，就意味着成功了一半。

（3）分销联盟合作政策

利益是商业合作成功的前提，分销联盟模式也离不开对渠道利益的分配，这需要通过系统的分销联盟合作政策来体现。传统的渠道合作政策有一个问题，那就是偏重于结果导向，而分销联盟合作政策更注重对渠道运营过程的引导。具体而言，分销联盟合作政策主要体现在三个方面：

①经济利益保障政策：主要是通过产品价差、销售返利和促销政策来保障渠道成员的利益，是双方合作的基础。

②管理和控制政策：主要是激励渠道成员高效地进行铺货、物流、进销存控制及终端管理而提供的政策，是双方合作的深化。

③服务与支持政策：主要是为渠道成员在品质、发货、退换货、费用核销、培训和人员协助上提供的支持，是双方合作的保障。只有这种综合的政策才能确保分销联盟的稳定性。

（4）分销联盟管理体系构建

前面笔者已经阐述过分销联盟要形成利益与管理的双轮驱动，因此，在利益保障的基础上，厂商还必须构建完善的分销联盟管理体系来保障整个联销模式的有效执行。整个分销联盟的管理体系是和分销联盟的价值链相对应的，也就是针对渠道价值链的关键环节，要制定出明确的工作标准、流程和规范，这样才能确保分销联盟的运作成效。围绕着分销联盟的价值链，厂商需要构建起目标管理、产品管理、铺货管理、价格管理、冲流货管理、促销管理、进销存管理、巡访管理及费用管理等一系列关键的管理制度体系，还要制定出针对这些管理的绩效考核体系，只有强化整个分销联盟过程的管理，才有可能提升整个渠道运营的专业化水准，并实现分销联盟的高效运作。

6.以整体规划统筹各环节运营

厂商在实施分销联盟商业模式的时候，怎样才能确保模式的成功呢？首要的关键就在于规划和统筹。凡事预则立，不预则废。这句俗话说的就是规划的重要性，厂商要成功实施分销联盟模式，就必须对渠道运营的策略进行系统规划。目前对渠道策略具有系统规划的厂商可谓少之又少，很多厂商对渠道拓展的方式非常零散，他们一般都是用渠道销售政策来代替渠道策略规划，并且对渠道销售目标缺乏细分，仅仅用总体销量指标考核销售人员，造成整体的渠道运作模式不清晰，无法构建完善的渠道网络体系。因此，厂商必须以渠道整体规划为基础，对整个分销联盟价值链的运营进行统筹，确保渠道运营每个环节的工作都符合渠道策略规划的要求，从而使整个渠道价值链的成效最大化。

（1）制定系统的渠道策略规划

厂商必须制定系统的渠道策略规划，一个完整的渠道规划包括渠道的定位、渠道结构（长度/宽度/密度）、渠道产品规划、渠道覆盖、渠道推广、渠道的目标及费用规划等，只有通过系统的渠道规划，才能改变原来粗放的渠道运作局面。厂商要制定出切实可行的渠道策略规划，就必须要求业务人员对区域市场的消费态势、渠道结构、竞争状况及销售数据进行详细地分析，目前的市场环境已经和过去大不相同了，随着市场的复杂化、竞争的激烈化和零售商的专业化，再像以前那样依靠销售政策驱动已无法应对市场要求，必须构建科学、系统地渠道研究和规划体系，才有可能设计出适合市场的渠道策略。

（2）明确厂商在渠道各环节的定位

确定了渠道策略规划，还需要将规划让整个渠道成员透彻理解并予以支持。为此，厂商需要在整体渠道规划的指导下，明确各自在分销联盟价值链各环节中的角色定位，如此才能真正使分销联盟得以有效实施。在分销联盟模式中，包含厂家、经销商、联盟商和零售商四个角色。其中，厂家将作为规划者和统筹者，是整个分销联盟体的控制者；经销商则是作为厂家的核心合作伙伴，其角色在于主导执行渠道联盟策略规划，并有效配合和协助厂家对整个渠道联盟体进行管理和推动，这是承上启下的环节，是整个渠道联盟中的核心中间环节；联盟商是渠道策略规划的具体实施者，其将作为经销商的核心合作伙伴，帮助经销商来落实执行渠道联盟规划；零售商是渠道联盟的终端环节，其角色在于体现厂家的整体战略，是整个渠道联盟能否最终落地的关键。

（3）管控渠道成员的生意模式

要成功实施分销联盟模式，一个重要因素就是经销商一定要配合厂家的商业模式来开展业务。厂家规划得再好，经销商或联盟商并没有按照厂家要求的模式运作，这些规划仍然无法落到实处。因此，在分销联盟模式的实施中，厂家必须将经销商的重视程度和对其生意模式的管控放到首位，以经销商的生意模式为例，目前大多数经销商的生意模式本质上是车销送货模式，更多的是依靠已有的人际关系和利益空间。经销商尽管有提升经营能力的愿望，但缺乏足够信心和实施的相关技能。如果厂家放任经销商按照其固有的生意模式开展经营，那么分销联盟模式的威力将难以充分发挥，只有推动经销商和联盟商的生意模式进行转型，在“车销”模式基础上导入固定巡访预售订单模式，才能更好地强化对渠道过程的管控，确保分销联盟的成效。

（4）提供有针对性的产品组合

经销商要真正做到分销联盟，眼光不能仅仅停留在渠道本身，要综合考虑渠道与区域和产品的匹配性。在一个完整的渠道规划中，一定要考虑如何才能推动不同的渠道实现业绩最大化，渠道的本质是一个平台，为此需要厂家不断向这个平台引入产品，以充分发挥渠道平台的作用。海天的联盟商体系之所以威力巨大，也是有赖于其多年来不断向这个平台输送畅销的产品，比如黄豆酱、蚝油、料酒、食醋、鸡精等，从而使渠道成员始终能够获得较大的利益，也更加愿意维护这个联盟体。因此，经销商需要推动厂家将渠道与产品加以复合，面向不同的渠道结构提供有针对性的产品组合，使产品能够适应相对应渠道的特性，从而有效满足消费者的需求。如果做到这一点，调味品厂商就可以使渠道和产品实现良性互动和相互促进，并由此来强化分销联盟的稳固性。

7.必须构建完善的保障体系

要使分销联盟商业模式得以有效运营，经销商还必须构建一套系统的保障体系，明晰内部组织的运营逻辑，否则将因缺乏足够的执行力而大打折扣。在分销联盟模式的运营中，需要构建几个方面的内部保障体系。其一，组织保障体系，确保分销联盟模式能够落实到组织体系中的对应部门及岗位，从而得以有效实施；其二，人员配置的保障体系，使分销联盟模式能够被具有足够且专业的团队加以执行；其三，确定分销联盟的管理保障体系，包括关键业务流程及管理制度，推动分销联盟的高效运营；其四，确定分销联盟的绩效考核体系，引导业务团队正确执行分销联盟运营过程的关键行动。