热门：快消品零售营销老板
2、宣传和推广的节奏
——只有用户在终端看到产品，才有购买的可能。中国营销史上有两大败笔：一个是健力宝，在央视投入近2亿的广告，铺天盖地的宣传“现在流行第五季”，但半年后，产品才在终端露相，企业的资金跟不上，市场夭折；再一个就是恒大矿泉水，投入了20几亿的推广费，将近一年才在一些小店看到产品，也不得不黯然退出市场。可以说：即使你是世界上最好的产品，有最好的广告支持，如果用户无法在终端买到它，也是无法完成销售！只有用户看得见，才有可能购买。可口可乐提出的：看的见，买的到，乐意买，是品牌推广的金玉良言。这几年，突飞猛进的小米手机，为什么被华为、OV超越？就是在商品过剩产能过剩的年代，还用“饥饿营销”，只会让自己如饥似渴。润滑油行业也是如此，不信的话，你尽可以来吊经销商、修理厂的胃口试试看。曾经有个品牌牛哄哄的说：先拿出1个亿做市场。结果，3年了，市场上也没有看到他的产品，典型的雷声大雨点小。我自己也吃过这样的亏，当时受小米手机的影响，也开始采取预售的模式，原计划在双节（情人节、元宵节）发行，但受到春节的影响，直到3月初才发行，很多读者有意见。自此，我们都会把预售时间，做到十足把握，甚至图书已经收到样刊后，我们才开始预售。对企业来说，你的推广节奏，要和宣传步骤，协调一致。要避免宣传滞后，销售人员累死累活的跑一线，可宣传没有跟上；也要避免宣传提前，广告、会展已经全面启动，但销售队伍却还没有组建完成。
8.研讨、形成攻关动作
（四）策略方法
（1）召开项目启动会。项目启动会是一个很重要的环节，让所有高层认可并统一思想。在会上可以提可能遇见的问题，还可以通过会议的形式塑造自己的专业形象，所以咨询项目组一定要把握好这个时机。（2）从战略高度凝聚人气。从战略高度让整个公司都认为这件事情很重要，而且觉得能参与其中会很荣幸，见证公司的历史时刻。有了自上而下的势能，后期的工作开展起来才会比较顺利。我们在做咨询之前要把项目提升到战略高度，这样当我们去市场做访谈时，员工才知道你是总部派来的，才会尊重你。（3）节约会议时间。由于启动会沟通起来比较高效，能够通过领导召开一级级会议将信息快速传播开来。比如总部开完会议会下发一个文件，下面的部门收到文件后也会召开会议。通过会议层层传递，就可以把事情说得很清楚。等你到区域的时候，大家会非常配合。通过会议一次性地告知各个部门项目组的主要工作和定位，会提高效率。不然每个部门都要进行沟通，则浪费很多时间。（4）启动会要请最高级领导来助阵。《孙子兵法》有云：“激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势其势险,其节短，势如扩弩，节如发机，故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”请大家多多体会领悟。
2.6生成可行的成品交付模式与交期天数
2.6.1生成每一个成品的交付策略在完成产品备库制/订单制分析，生产周期分析，物料采购周期分析后，可得到成品交付策略表，如表2-31所示。表2-31成品交付策略表包含产品的分类、类别、客户属性、交付周期、产品属性、生产策略、经济批量等信息，由销售和生产部门一起完成。我们称之为成品的PFEP，为每个产品做计划。包括产品的分类、产品客户属性、客户交付周期、生产经济批量、生产策略、成品安全库存等。产品客户属性是说一个B类产品是A类客户使用，则标识为B-A类。如果承诺给A类客户都是备库交付，那么B-A类产品也是采用备库制交付。产品交付周期：1）​ 成品是备库制，交付周期设为2天；2）​ 成品是采用接单制造模式，是提前备好物料，接单生产，交付周期是7天；3）​ 如果是接单采购生产，交付周期是14天，这14天包含了采购，生产和发货的周期时间。生产经济批量是基于切换损失，库存成本等确定的，具体在第4章进行分析。目标库存：对于备库制产品，目标库存=安全库存+1/2生产批量。在确定了成品的交付周期设定后，下一步是物料策略的制定以满足成品计划。
二、微创新提案评价办法标准化
一般来说，微创新提案的得分是根据以下多个项目的好坏决定的：1、有形效果（效果金额）；2、无形效果（效果的影响范围）；3、独创性或创意；4、提案的推广意义；5、提案的实施可行性；6、实现改善所需投入的努力大小；……表3-6微创新提案评分标准EDCBA效果金额分实施后可获得的年效果金额（元）：占分<5000≥5000<10000≥10000<20000≥20000<50000≥5000055分0～89～1617～2425～3233～40无形效果安全、卫生、环境、品质、积极性提高：占N分（M+N=55，即M、N可以任意分配）分<10%<20%<30%<50%>50%0～34～67～910～1213～15独创性10分创意、独创性、窍门无新意有新意有独创性很有独创最有独创0～23～45～67～89～10推广性10分改善内容值得推广利用范围个人科内部门内企业内社会上0～23～45～67～89～10完整性10分改善内容的完整性和修补必要性大量修补一半修补少许修补微调直接实施0～23～45～67～89～10努力程度15分对提案者来说的实施难度或努力度一般一些努力相当努力很努力最大努力0～34～67～910～1213～15100分得分：作为补充说明，这里罗列了一些需要留意的事项，这些事项也可以作为员工培训的内容进行相应的说明，供评价微创新提案或指导员工时参考。表3-7评价时的留意点No.评价的要点1微创新提案的前提条件有没有问题2微创新提案的效果是持续的还是一时性的3微创新提案的内容和目的是否已经充分明晰4微创新提案实施的可行性如何5微创新提案的独创性到底属于什么层次6微创新提案实施所投入的努力是否能得到确认7微创新提案运用、推广的范围如何8微创新提案对质量及相关管理项目有无副作用9微创新提案实施所需的费用如何10品质、安全性等能否得到保障11是否已经（自己或本部门）自主实施
第三节：反脆弱的组织构架
思考：什么是反脆弱的组织架构？为什么说反脆弱的组织架构是高潜牛人团队能在数字时代获得最大收益的方式？数据时代最大的特性就是复杂的不确定性。虽然管理者和个人都喜欢确定的事物。比如，确定的收入、确定的安排、甚至在确定的地点集合，都是人们习以为常的要求。试想，如果某人加入一家公司，收入充满了不确定性，那就会对他产生巨大的考验。创业也是这样，很多创业公司在产品打造的前期，一直都在投入，没有确定的客户、更没有确定的订单。直到他们找对了市场定位，为自己的目标客户生产出他们喜爱的产品，甚至需要定出合理的价格，才能慢慢地获得不断增加的收入。但这也是不确定的，不知道什么时候，竞争对手就可能会做出性价比更高的产品。因此，为了能让自己在不确定性的环境当中，获得尽可能长时间的“确定性”，员工和公司的管理者，要一起上下同心，付出很多努力。除此之外，管理者还要确保自己的努力不是低层次、低水平的努力，否则，即便是辛苦万分，这样的努力也不会给创始人和团队带来预期的回报。这就要求公司的管理者树立概率思维，掌握数学期望和遍历性等概念。只有这样，你才能知道自己所面对的“竞争对手”究竟是谁。实际上，互联网和之后的数据时代，一家公司竞争对手的身份可能会越来越模糊。中国最大的出租车公司，竟然是一家软件公司；影响中国移动公司短信收入的并不是他们的“假想敌”联通公司，而是一个叫微信的互联网应用软件；让银行成为弱势群体的，并不是规模更大的银行，而是支付宝和微信支付这些第三方支付软件……未来，让A航空公司亏损的并非是B航空公司或者石油公司，而是虚拟现实和增强现实技术；让菜市场和超市消失的并非是现在大家所看到的线上线下结合的新零售，而是家里能按照菜谱自动下单的冰箱、浴室镜子和抽水马桶以及自动驾驶汽车；让家具品牌、服装品牌倒闭的可能并不是更强大的家具品牌和服装品牌，也不是电子商务，而可能是一台3D打印机和它的原料……商业研究领域最近一直流传着一句话：“竞争战略让一家企业失去竞争力。”当然，这里所说的竞争战略是指按照迈克尔•波特的5力模型，把竞争对手和供应商当成是主要对手所拟定的战略。而新的竞争战略应该是针对客户与消费者的。企业要想在数据时代中快速提升竞争力，最根本的路径是与消费者的需求展开竞争。谁能以更高的性价比，来满足消费者的显性与隐性需求，谁就会获得胜利。如果公司不更新这种竞争思维，恐怕会连谁是自己的竞争对手都找不到。在充满不确定性的当下和未来，很多公司的创业和转型项目会采取一种被形象地称之为“海葵型组织”。这是一种具有“反脆弱性”的组织架构。“反脆弱”是塔勒布提出的一种面对不确定性的理论模式。用在公司的组织架构变革上，就产生了相当于是“内部孵化器”架构的“海葵型”组织。这种组织变革的核心是，在公司内部形成众多小组，每个小组都独立面对市场开展创业活动。公司成为一个平台，为这些小组提供少量的初始资金和其他资源，并占有它们的原始股份。然后，各个小组独立运作，或者干脆把各个小组都注册成为创业公司。经过一段时间后，这些小型的创业公司或者小组就会在市场当中发展壮大或者被淘汰。大型公司的管理层会忽略或者回收那些失败并被淘汰的公司，而向那些存活下来的、发展壮大的公司或小组注入新资源。当然，如果这些小组或公司能够取得公司外部的风险投资，也是管理者希望看到的。这样下来，原来一家业务统一的、组织构架从上到下的大型公司，就变成了一个“司令部”和无数“特遣小分队”的组合。商业管理专家形象地把它比喻成“海葵型”组织：司令部就像海葵的母体，特遣小分队就像海葵的触角。这种比喻非常形象。而且，对于海葵来说，粗壮的触角一旦与母体分离，也能自己变成一只小海葵。这样的组织架构，让企业具有极大的创新力和生生不息的未来。那这和“反脆弱”有什么关系呢？所谓反脆弱，就是自身很强大，但这种强大是建立在无数个体的脆弱之上的。在海葵型组织里，一旦完成组织变革，公司的母体就会越来越强大，但每个特遣小分队作为触角都是脆弱的。在不确定的环境中，特遣小分队很容易被牺牲掉，而他们当中也会有发展壮大的。在“赢者通吃”的马太效应之下，这些发展壮大的部分，就会让公司母体愈发强壮。所以，母体获得了反脆弱性，但这是立足于被牺牲的特遣小分队的脆弱性之上。“2019年上半年，大量大型传统上市公司开始采取海葵型组织变革战略，来完成自己的转型。他们通过在母公司外部成立独立的平台型公司，来运作相关的变革。这种做法，让创新平台和母公司建立起来包括物理隔离和管理隔离的‘防火墙’，是十分明智的处理方式。克莱顿•克里斯坦森教授在《创新者解答》一书中，专门描述了这种最适合大型传统企业转型变革的方式。但在具体的运作过程中，作为顾问的我还是发现了很多问题。为了其他公司能够在自己的变革中注意到这些非常明显的错误，我把这些暴露出来的问题整理在下文中，供大家参考：（1）外部平台型公司管理者的选择。转型企业最好不要在母公司内部寻找外部平台型公司的管理者。如果实在没有合适的人选，那么最好寻找那些对新组织形式有充分认知的管理者来担任这个职责。否则，他很可能按照既有经验，把平台型公司的管理仍然按照母公司的原有体系来‘仿制’。这样会让变革的效率大幅度降低。（2）特遣小分队的成员选择。关于特遣小分队的成员选择，并不局限在公司的内部或者外部。而是要面向任何想加入特遣小分队的人。但最好是让小分队的每位成员，都对这个小团队投资一部分资金。资金额度不一定很大，但这会加强他们对小团队的认同感和归属感。此外，就算无法让加入小团队的人投资，也要适当根据小团队的成本结构来调整加入者的薪资。切不可在小团队内部，仍执行原来母公司的薪资标准。这样做会改变小团队的成本结构和价值网络，让它无法从事创新性的项目。收入的‘损失’，可以通过期权激励或者股权激励方式来‘弥补’。这样整个团队会更加注重于自己团队未来的发展。（3）不要试图挽救那些被市场淘汰的小团队，但要总结被淘汰的原因作为经验。母公司的管理者最好不要用公司资源来‘挽救’那些被市场淘汰掉的小团队。这会让其他团队认为自己仍然有所依靠。从而不能让特遣小分队或者创业小公司形成真正的市场竞争力。当然，如果母公司的管理者认为某个小团队的项目非常有发展前景，但却因为初期的资源分配不够而导致项目没有达到预期的进展。那么母公司可以为它追加部分投资，但一定要对方稀释同等的股权。最好把这项措施在小团队组成的时候，就公布出来。这样，会加强小团队的预算能力。此外，对于那些失败的项目，管理者要和失败者积极总结失败经验，并给予经评估非常有潜力的团队一些新机会。让他们能够东山再起。这项制度，最好不要事先公布。而是在失败发生后，根据实际评估结果决定。（4）对于那些发展壮大起来的小团队，母公司可以继续向其注入资源，但不能强行注入管理方式和人力资源制度以及流程。如果某些小团队或者小微公司能经受住市场的考验，成功在激烈的竞争中脱颖而出。那么，母公司可以为之继续注入资源，以便让它能够快速发展，尽早获得成功。这些资源包括，资金、商脉、其他融资渠道等。但不包括母公司的人力资源、管理制度、流程制度、战略愿景。这样才能保证小公司强大的创新性。如果获得初步发展的小团队或小公司，需要公司在上述非资源领域内的支持，母公司可以让相关有经验的管理者成为它们的顾问，而不是直接派遣高管。当然，母公司也可以为他们请外部的优秀顾问。实际转型过程中，很多母公司的管理者都在上述4个问题当中出现过各种各样的失误。后来，经过调整，才慢慢取得发动新变革的收益。而那些没有及时找到问题的母公司，他们的特遣小分队的阵亡率非常高。就像我在《创变》一书中提到的，很多母公司的特遣小分队甚至全军覆灭。”我在实际工作中观察到，在海葵型组织变革中表现最好、收益最大的，是那些在母公司里有很多具有学习力和思考力高潜牛人的团队。这一点毋庸置疑。高潜牛人集中的公司，几乎每个人都有能力来带领或者参与这样一个小分队。通过研究搜集到的数据，我们发现在高手云集的公司里，特遣小分队一次性获得成功的（标准是获得A轮以上融资，或通过母公司追加投资的标准）比例超过30%。这种情况远远好于独立创业公司或者是获得天使轮投资的创业组合。如果经历了一次失败，再次获得机会的特遣小分队，成功的概率最高可以超过50%。这是一个了不起的成就！它从另外一个维度，提升了创新的效率。如果能够把这种方式推广出去，将产生极大的社会价值。你一定能想象的到，那将是一个多么美好的未来！
整装主要运营流程分析
店面标准销售服务流程店面标准销售服务流程：需求中心，服务为主，设计为王一、接待环节1迎宾动作2迎宾话术（寒暄）3.破冰动作4.需求确认二、参观动线（三步讲解法）1.品牌/产品介绍2.材料介绍3.服务介绍4.演示（道具、IPAD）5.讲解重点：（1）风格色彩：这款产品看起来怎么样，摆在你家什么感觉；（2）生活痛点：客户在该空间生活时，会遇到的痛点是什么（3）亮点体验：根据客户痛点，产品设计方面的解决方案三、引导入座环节目标：在顾客对展厅有基础印象后，以设计方案呈现为手段，吸引客户落座迚行需求深入沟通，增加客户留店时间关键劢作：客户落座1.需求探索（问产品、问活动、问价格）2.客户引导四、设计沟通环节目标：通过全屋设计案例呈现，为顾客展示空间设计理念”初步树立全屋概念，而后通过户型图引入方案沟通环节，为客户提供与业的设计咨询服务，展现设计实力的同时提升客户体验感关键动作：全屋定制案例库讲解、户型图设计沟通与平面布局1.全屋设计案例呈现2.客户设计方案沟通。步骤（1）识图赞美（夸地段、夸小区、夸户型）；（2）客户生活方式引导；（3）空间设计沟通（入户空间、餐厅空间、客厅空间、卧室空间、功能房空间、阳台空间）五、获尺/签单环节目标：不客户建立初步信任后，做出签单尝试，若签单不成功后，进行全屋优质获尺，幵建立VIP客户群，增加客户粘性，从而进一步提升客户体验感，进而提高成交率关键动作：设计服务包装；全屋活劢讲解及力度塑造；预约量尺申请表的使用成功签单1.全屋套餐是签单关键点：①目标小区方案展示及讲解（方案、投影面积）；②原价、正常活劢价、全屋套餐价“三级报价；③全屋套餐优势塑造；④结合活劢迚行签单2.全屋套餐活动话术：①原价、正常活劢价、全屋套餐价“三级报价3.全屋套餐活劢话术（结合活动进行签单）：①设计服务包装；②配套家具促单；③从众成交；④大胆承诺；⑤限时限量；⑥礼品促单法若签单未成功转入全屋优质获尺环节1.设计服务包装：关键点：店面设计包装物料、强调设计师的专业性、设计服务的稀缺性2.预约量尺申请表的使用：关键点：预约量尺申请表》需要空间规划师自行填写，填好后交给顾客签字确认，一式三仹，交给顾客一仹3.签单/获尺常见异议处理：①产品品质异议；②超出预算；③打算找木工4.VIP客户专属服务群①客户预约量尺后；②群组成员：客户及其家人、空间规划师、空间设计师、店长；③微信群命名：XX品牌VIP客户xxx服务群；④建好群后发送第一条信息，介绍群的性质、成员；⑤空间规划师、店长都跟客户打个招呼。六、欢送宾客1、订单礼品等2、送宾动作3、如果是离开商场，送出商场为止。七、量尺报备环节目标：为了更精准地掌握客户信息，从而使方案最大化地符合客户要求，提升客户体验感关键劢作：量尺碰头会1.量尺信息上传2.量尺前碰头会3.量尺信息跟进八、后续跟踪环节目标：通过持续的跟进强化客情关系，保持客户粘性，为后期成交作铺垫关键动作：客户分类跟踪、客户专属VIP群跟踪1.客户分类（1）未成交/未获尺客户跟进；（2）已成交/已获尺客户跟进；（3）①A类客户：一个月内进行安装，每天跟踪处理客户信息幵刷新记录；②B类客户：有明显需求且三个月内成交，每周至少对客户信息处理一次，幵刷新记录；③C类客户：潜在需求预计半年内成交，每月至少对客户信息处理一次，幵刷新记录；④D类客户：一年以上且没有需求，每半年至少对客户信息处理一次，幵刷新记录2.团队内部持续跟进3.客户外部持续跟进（VIP客户专属微信群跟进节点）门店管户管理流程1.​ 客流量：自然进店、邀约进店的客户2.​ C类客户数：（1）进店沟通45分钟，同意上门测量，填写两张表格，录入CRM系统。（预约量房表、满意度调查表）3天内可量尺；（2）未上门量尺，通过冠盟、工厂、大家居活动现场已交预定金；3.​ A类客户数：上门量过尺，做过预算，并且签名确认方案的客户（已交款）4.​ 订单：定单合同，以收齐合同全款客户5.​ 业绩量尺运营流程分解1.免费测量的销售流程：客流→量尺→出图→订单→业绩。2.免费测量变化：销售无捷径，流程不变，变化的是关注点。（1）过去：价格打动客户、质量打动客户、品牌打动客户。（2）现在：信任留住客户、高效感动客户。上门量尺关键要素：1、免费量尺目标：（1）留店环节--信任：引起客户共鸣、极致体验服务、期待方案效果；（2）服务环节--高效：收集生活方式、设计理想效果图、满足生活需求。（3）终极目标：填资料→测量→邀约进店→下订单。2、免费测量关键动作：留店环节操作要点（1）探索客户需求：①解除价格敏感；②营造良好氛围；③生活话题导入（2）空间方案讲解：①生活痛点分析；②找出解决方案；③案例效果证明（3）手绘方案布局：①锁定户型、水火冰定位、快速快局；②客户参与；③初步预算（2套价格方案）（4）测量申请：①包装测量；②沟通到场必要；③推荐设计师服务环节操作要点（1）测量准备：①人员储备；②客户在场；③客户情况交接（2）现场沟通：①案例分享；②空间布局；③配置探询；④再做手绘图（色彩搭配建议、确认材料电器配置、讲解水电设计）（3）高效作图：①需求核对（客户资料整理、初步方案构思）；②快速出图（48小时高质量方案、看方案当天提前和导购方案讲解演练）；③分工报价（设计师只报标准价、导购配合讲解活动）（4）标准报价：①客户情况对接（方案内容、预算核对、客户异议）；②扛住价格（销售道具的准备、各角色协同配合）；③出场包装（身份包装、放价包装）量尺交底的工作流程：一、量尺交底的目的1、规范和审核设计师量尺2、提升对客户的把握度和提高成交率3、再次挖掘客户需求二、量尺交底的时间、地点与人物1、量尺后12小时以内2、地点在展厅&办公室3、人员包括店长、设计总监与设计师、导购等三、量尺交底审核内容1、资料审核：（1）量尺本信息审核；（2）草图绘制规范审核；（3）客户签字审核2、交底内容：（1）是否量完全屋；（2）客户预算有无；（3）平面布局与风格是否核定四、设计总监（主管）审核工具设计总监（总管）在核对客户信息和审核设计师的量尺后，进行记录填写和评价，完善客户档案资料。对客户进行全程把控！五、方案研讨会1、目的：（1）把控设计师出图时间和质量；（2）让终端店面各层人员知晓客户信息；（3）把控客户预算；（4）预约首次看方案时间2、研讨四大定：（1）定需求；（2）定时间（出图时间、审图时间、最终出图时间、客户跟进时间）；（3）定风格（AB方案）；（4）定预算（从客户年龄，职业，楼盘价位判断）3、回访电话：（1）核对客户需求；（2）满意度回访；（3）包装设计师；（4）预约首次看图4、回访表填写标准门洞测量方法：签订合同与复尺流程：一、签订合同注意事项1、将合同注意事项认真告知客户，以免不必要的麻烦。特别是增项的问题。2、将合同，图纸，收据整理信封。3、引导客户交全款（活动吸引）若不能全款，必须交定百分之80.4、再次推荐家配类产品。二、复尺时注意事项1、提前预约业主，让其必须在场。2、提前打印好所有图纸，复尺时若尺寸有出入，第一时间与业主核对。3、复尺要带初尺量尺本。4、复尺完毕后，要将业主家拍摄。方案制作流程分解方案制作关键要素一、客户互动目的：（1）量尺隔天，告知客户已开始设计方案，预约客户首次方案时间。让客户提前安排时间，防止客户安排其它事项。（2）告诉客户会在约好看方案时间的前一天再次确认。继续强化看方案时间。1、电话沟通2、微信互动3、发朋友圈：（1）选择时间晚一些发朋友圈，客户休息，你还在作图，让客户感动。提升服务感。（2）图纸不能显示全部，要显示一角落。防止看到全貌，不满意，不进店。（3）也可加上，为了让xx先生/女士满意，继续奋斗等字眼，让客户感动。二、方案设计空间生活化认知、布局、设计、话术1、空间环境分析：如防水插座、落水管、入水龙头、地漏等2、功能需求设计：衣服的需求、玩耍的需求、阅读的需求等3、设计布局原则：（1）确定客户需求优先顺序；（2）确定主要功能区；（3）确定其他功能区；（4）检查动线4、遵循常用尺寸5、细节亮点设计三、方案审查1、审核时间与工具：2-3天内提交方案，1天审查，1-2天复查。如果时间允许请尽早提交方案。2、审核内容：（1）布局：①客餐厅（视听区、会客区、就餐区、储物区、活动区）；②卧室（睡眠区、储物区、学习区、试听区、活动区、梳妆区）；②儿童房（储物区、睡眠区、学习区、休闲区、活动区）；④多功能房（办公区、会客区、睡眠区、储物区、活动区）；⑤阳台（洗衣区、晾晒区、储物区、活动区）；⑥入户（储物区、活动区）（2）预算：①根据设计师设计图纸报价，核对活动最终对应折扣率，来预估客户是否可以在折扣类成交；②如果设计师图纸报价跟客户预算相差太大，是否可以在保留其刚需需求的前提下，简化设计方案，来降低预算。将方案呈现为AB两种。（3）效果：①配色比例；②灯光设计；③效果图曝光；④设计构图原则（在效果图最终呈现的时候，不能出现仰视，俯视，斜视等视角。；摄像机高度应在1400-1600mm高度；图中柜体应平行于画布。）（4）注意事项：①通风透气，视野开阔；②过渡空间不能太多；③具备足够的储物空间；④要符合一定的风俗及审美习惯3、复查与改图：复查和改图是一个可逆的过程，为保证客户满意，方案修改直至设计经理认为满意后才可以预约客户。4、图纸与报价：效果图，线框图，平面图，柜体内部结构图这四种图纸5、PPT演示方案：一套可以见客户的完整方案包括：《全屋方案价格表》+PPT方案。整装施工运营分解全屋施工管理流程：整装施工规范：辅材快速计量表：施工中发现个性化漏项：工地负责人制：施工人员管理调度：安装服务流程分解下单、跟单工作流程：1、导购签订合同：（1）合同签好之后，马上通知该单设计师下单，另将合同号上传微信工作群，仓管看到后将在仓库台账上做出登记后，再回复微信群@一下该导购“收到”或“已登记”。如果仓管超过半小时未回复，就需要电话通知仓管确认，完成交接，从而将导购从主力跟单转化为辅助跟单。（2）导购签订合同后通知设计师的同时，再将该单合同号上报微信工作群，以便相关人员（仓管、店长、客服经理等）登记备案。2、设计师核对信息：（1）设计师核对交货期是否合理，工艺是否符合生产要求，细节尺寸是否标注清楚，有问题及时与传入端进行沟通。（2）设计师对于“拒绝回”的合同单要及时跟进处理，完成后再次上传信息平台，信息平台会自动再次分到原总部下单员手中。3、上传的订单直接到工厂进行审核与生产4、信息平台进行随机派单到生产部下单室的下单员的手中进行审单，如果发现问题（如：违反生产工艺，需要工艺审批，对色板没到位等），总部下单员会与上传端设计师进行沟通，没法及时解决，将根据规定将该合同的“拒绝回”。5、生产车间：没问题的单会向各个生产车间流转，这时E平台上可以查到各种材料的交货日期，由合同单正式转换为生产任务单，下单完成。6、仓管：（1）仓管在微信工作群中发现合同号以后就在电子台账上登记好该合同号，并设定提醒软件的跟进提醒时间，然后回复微信工作群@一下该合同导购“收到”或者“已登记”，完成交接。（2）正常情况下，合同单上传信息平台之后的3天内就会转化为生产任务单，查到交货日期后，核对生产预计交货期与合同上的送货日期，是否有冲突，是否预留了足够长的缓冲时间。（3）如果未能够在信息平台上查到该合同号预计生产日期，就需要与该单设计师沟通过，问明原因。并将所发现的问题在问题单报表上注明，做到提前预警，然后再重新设定提醒软件的提醒时间。（4）查到生产任务单生成以后，给客户发送生产信息，设定每半月发送一条最佳，并将截图上报微信工作群。（5）在跟单过程中，发现异常情况（没有按照生产交货期如期交货），就需要与生产管理员联系，或者直接和相关部门进行对接查询，并将问题登记在问题单报表上，汇报上级预警。7、加盟商仓库进仓：该合同单完全进仓以后，完善台账，跟单任务完成。送货与客户对接流程：1、调度预约客户后电脑派送货单：调度专员根据仓管报表，对“货齐”合同单，或者早已经完全进仓一直在等客户通知安装的合同单，在得到客户通知之后，与该单客户进行送货预约，送货数量一定要与师傅每天的上报工况相对应，千万不可以多出来。2、根据安装师傅的当天安装进度，通过微信工作群分派给指定的师傅：根据师傅当天的施工情况，客户信息、师傅们的能力、绩效考核成绩、目前的计分状况、路途远近、费用控制等几个因素综合考虑具体该谁来安装哪一个单。3、仓管员收单核对清点:仓管员根据调度专员预约成功的合同单，打印出该单的明细列表，进行清点核对，监督出仓。4、理货员装车出仓：理货员再根据装车标准，做到大不压小、重不压轻、分清先后装车5、联系客户确定具体到货时间：根据路程远近，行程安排，路面拥堵情况，进行确定时间，做到:（1）在其他客户家或地方不耽误，以确保达到时间比约定时间提前5-10分钟。（2）路上发生塞车或其他意外；在上一客户家耽误。（3）提前电话联系并向客户道歉说明原因，在客户同意的前提下，改约上门时间。6、准时登门礼貌确认：（1）要做到神态自然，不紧张；仪容仪表清爽整洁，精神饱满；面带微笑。（2）避免气喘吁吁、头发蓬乱、眼神不稳，不自信。（3）需要调整呼吸、整理自己的发型、稳定情绪。（4）进门前先向对方问好，自报家门，出示证件；（5）确认客户身份后，在得到允许时方可进入顾客家；7、按照客户指定位置铺设红地毯：根据客户指定的位置，及操作方便又不会影响他人施工的地方，红地毯需要铺平整。8、按照规定摆放货物：两块台面，见光表面相对平放，所有纸箱标签都朝一个方向，重货在下，清货在上，电器单独摆放稳当。9、与客户做好交接拍照上传：需要数清数量给客户，让客户检查外包装，再将清单交由客户签字（一式三份），理货员带回交仓管一份，客户一份，财务一份。另安装图纸交由客户保管或者随货放好。10、与客户礼貌道。（1）按照标准礼仪进行的礼貌道别，可以衬托个人素质，从而影响品牌形象，留下良好的终值印象！（2）送货人员始终对工作当中的异常情况要积极汇报沟通，并做好书面记录转交上级！遗留单运作流程：安装主管安排原安装师傅进行仓库核实1.有误：安装师傅反馈给售服专员2.无误：安装师反馈调度专员，然后根据近期工作安排再与客户预约二次上门时间后上报调度专员现场安装流程：工程交付流程分解一、初期验收（材料进场）1、核对项目：（1）品牌、型号；（2）数量、质量；（3）色差。2、材料存放：（1）规划放置区；（2）分类、整齐堆放；（3）干燥阴凉处保存二、中期验收（硬装验收）（软装进场）1、吊顶结构2、电管排线3、防水验收4、煤气安装5、墙面检查6、地面检查7、地面检查8、木制品检查三、尾期验收售后服务流程分解回访工作流程及规范：上门售服流程：1、查看当日行程2、领取相关配件：根据材料明细领取维修所需配件3、出发前检查：工具检查、易耗品检查，所需维修材料再核对一遍4、预约客户：售服中心根据客户报修问题找到解决方法后，应主动电话联系用户，如果是操作问题引起的可以通过电话指导客户自行解决，如不能解决的应跟用户确认上门时间、地址、产品型号、购买日期、故障现象等信息。5、出发：（1）如路上出现意外耽误了预约时间，需向客户说明情况，以免客户着急等待；（2）到达客户家时应以专业的、热情的服务态度为客户服务。（仪容仪表用语等）6、进门规范：（1）出示工作证，自我介绍；（2）穿上鞋套；严禁鞋套太脏，旧、破烂。（3）拿好工具进门7、产品真伪判断：根据产品名牌、客户购买合同、说明书、保修卡等途径鉴别产品真伪。8、听取客户意见：耐心听取用户意见，随时保持微笑，消除客户烦恼，服务语言规范。9、工具的摆放：找一个合适位置，在保证工具箱不弄脏地面的前提下放好工具箱，取出垫布铺在地上，按照物品分类原则摆放整洁。10、维修、检测：尽量不借用户的东西，特殊情况需借用，则必须征求用户同意；（1）需移动用户家物品时，必须事先向用户说明，并征求同意方可移动。（2）根据正规的检修程序为产品检修；（3）配件损坏造成故障，需更换配件时应与用户说明情况；11、清理现场：用自带干净抹布将产品内外清擦干净，并清擦地板，清理维修工具，请客户验收，讲解所有欧派产品操作、使用注意事项、保养注意事项等。12、客户签字验收：客户验收完毕后，详细填写服务维修单，让客户对维修满意和服务态度进行评价,需要收费的要按标准收取并签名。如收取不到费用要向客服主管或经理说明，同意方可不收。13、临走道别：同客户道别,走到门口时先脱下一只鞋套跨出门外,再脱另一只鞋套,站到门外,最后再次向客户道别离开。14、递交报表：（1）递交维修单据给售服文员登记并结束派工，售服文员应对保内、保外单据分类保管；（2）向客户收的维修费用交到财务处。（3）归还多余的零配件并做好相关进仓记录。15、信息反馈：将上门维修时采集到的客户信息，客户意见进行每天上报；
2．让客户省心
【一项是可制作性评审，一项是定期学习讨论，这两项服务给客户带来了增值，也牢牢抓住了客户的心。】拿我自己的企业来说，这个行业目前主要处在通信产品的制造行业，我做的产品跟中兴、华为一样，生产光纤设备，只是市场没有人家那么大，人家已经把大市场占完了，而我们就占一些边边角角的市场。我们的设备都是从韩国三星进口的，三星算是这个行业里档次低一点的，好一点的是德国的。我们的客户也是类似于中国移动、联通这样的运营服务商，只不过规模没有中国移动、联通这么大。对于我们的客户，最基本的就是保证三条——质量、交期、服务，即一流的质量，迅捷的交付和优质的服务。质量和交期都很好理解，这里我讲讲在服务上如何为客户创造价值的例子。当客户提出设计需求的时候，我们不是拿着设计需求就生产，而是安排技术部门到客户那里，对客户的设计的可制造性做一个评审。因为客户设计出来的东西来不一定具备可制造性，所以我们用自己设计的一套可制造性评审体系进行评审，这套体系已申请专利。我们的评审包括四项主要内容：第一项是可制造性设计评审；第二项是物料选型及认证；第三项是加工和维护；第四项是实效分析。根据这个评审体系，我们对客户的设计需求按流程进行梳理。这个环节大大提高了客户产品的一致率，降低了返修率，所以客户离不开我们。   有的客户可能会想，“我设计出来的东西凭什么你来评审？”跟客户沟通这一点确实不太容易，我们有一个专门的小团队负责和客户耐心沟通。比如，我们的团队会建议客户，“您产品设计图上的这条线能不能向里挪一挪，这样计算机主板就可以节约出一厘米，也就能给您省出一大笔钱来。”这样就不用等做出一千个机顶盒后才发现设计上有问题，然后靠工艺去弥补。我们不是简单地按设计制造产品，还要深入客户的研发，做到“你中有我，我中有你”，最终让客户的产品一致率高，降低返修率。除此之外，我们会组织一些行业的专家和学者定期开交流讨论会。我们邀请专家，并安排好场地，然后把我们的客户邀请来。一方面交流我们在可制造性评审中发现的问题，比如用料为什么不对，设计为什么不合理等；另一方面，针对大家设计中关心的问题，比如IC，请IC专家进行定期解决。我们基本是一个季度一课，客户听到的都是设计当中的问题，会场上互动非常好。有研发，有采购，也有部门经理，把问题讨论和分析清楚，当然我们也有做不到的地方，客户改，我们也改。在这样的客户互动中，我们的产品质量在无形中比同行的产品质量好很多，而且员工的工作效率很高。一项是可制作性评审，一项是定期学习讨论，这两项服务给客户带来增值，也牢牢抓住了客户的心。我们从来不做广告，但是跟我们合作最长的客户从1997年开始一直合作至今。这位客户是做软件的，我们负责制造。客户只要给我们一张机顶盒的设计图纸就行，甚至只是电路图就行，剩下的所有事都交给我们，包括机顶盒的售后服务。我们还聘请了一家第三方机构，一家财务公司兼做客户回访，每个季度对我们的客户走访一遍。走访需要了解的问题我们都设计好，主要针对我们的产品质量和售后服务。这家公司将获得的客户反馈整理成文字报告，然后作为我们内部整改的依据。因为是第三方公司，不是我们的员工，跟我们内部所有人都没有关系，所以客户心态上比较放松，没什么太多顾忌，什么问题都说，能够比较真实地反馈情况。这样的回访，也包括我们的供应商。他们有什么意见和要求，我们也会迅速整改。比如有一次在回访中发现，河北有一家供应商把一批货发给了我们，按约定，应该三天内付款，但我们到第四天才付。虽然只是晚了一天，但我们觉得这是一个非常严重的问题，也属于不讲信誉，违反合同，所以严肃批评了我们的业务员，真诚地向人家道歉，取得对方的谅解。��2���eB��@��险，渡过难关。要改�C���eB��@��。这一次是第二次搬家，我们在昌平马连店的一个村里租了房子，又签了三年的合同。我心想这下没问题了，于是投入十几万元，对厂房进行了装修。地面、墙面、屋顶都做好了，水、电、暖都通过来了。为了早日恢复生产，所有的工人都夜以继日地搬运和安装设备。经过一个多月的努力，终于可以开工了，全厂上下都非常高兴。而这时，政府拆迁办在我们租的房子大门口贴了一张告示，说我们租的这个院子已经列入了拆迁范围，限我们于某月某日之前，将物资设备全部搬出。我们傻眼了，赶紧找房东，可他躲着不见，电话也不接。后来听说，他早已获知了拆迁的消息，而且拿到了巨额的补偿款。我们生气了，既然知道房子要拆迁，为什么还要出租？这不是明摆着坑人吗？我们找拆迁办，人家说这是我们的个人纠纷。我们给政府写信，也没有回音。那一段时间，我感到非常无助和无奈，甚至几次望天兴叹，办企业，为什么就这么难？后来，我们终于堵住了房东。生气的话，说了一千遍一万遍，但到最后，该搬还得搬。看我们损失太大，找的又急，房东勉勉强强给了我们5万元钱算作补偿。第三次我们就搬到了现在这个地方，在天通苑以北、回龙观以东。虽然位置比较偏僻，但厂房比较宽敞，交通也非常方便。从2002年搬在这里，至今已经13年。几次搬家，给我们企业带来了巨大的损失。一是经济的损失，直接的损失达几十万元，间接的损失达上百万元。二是人员的损失。每搬一次家，都会流失一批管理人员和技术人员。一次次地搬家，一次次地停产，一次次地放假，必然要影响员工的个人收入。可谁都要养家糊口，怎能在你这里干等？所以每一次搬家，我的心都像刀割一样疼。现在回过头去再看那段经历，我突然发现，千变万变，一搬再搬，我不还是我吗？工厂还在，工人还在，产品还在，客户还在。只要宗旨不变，目标不变，追求不变，信心不变，就会越变越大，越变越好。无论什么事物，尽管形式上变化多端，但其本质或规律不会变。明白了这个道理，心里就会多一份自信和坦然。在没有变化时，做好变化的准备。在变化来临时，或者以不变应万变，或者以万变应万变，这样就可以处变不惊，临危不乱，战胜风险，渡过难关。
第2章班组长的岗位职责
七、课程建设
根据核电服务培训中心制订的《核服集团课程建设计划》，按照责任分工，各部门、各中心推进本单位课程开发、优化等工作。
7.如何提升中高层人员流程意识和能力
流程管理作为企业一个重要的管理抓手，在规范公司运作、防范风险和提升效率等方面发挥着重要的作用。我们经常用流程成熟度模型评价一家企业的流程管理水平，而员工的流程意识和能力作为一项重要的参考标准，成为各企业努力提升的方向。对于一般员工的流程理念及意识提升，各企业都有不少“招数”，如新员工入职流程培训、流程训练营、流程知识双周报、微信推送流程案例等，但对于公司中高层人员的日常流程“洗脑”却显得力不从心。这些中高层人员每天业务繁忙，处理的各种会议和问题应接不暇，很少有时间和精力专注于流程的管理，在他们眼里流程管理就是“额外负担”，这也导致在他们身上的好的经验做法和风险控制措施没有时间传承，反过来又产生了大量的重复问题，陷入一种恶性循环状态。如何提升公司中高层人员对流程管理的重视和具备基本的流程意识，防止对基层员工乱吆喝、瞎指挥，成为流程管理部门需要考虑关注的重点。笔者通过亲身实践，通过搭建流程责任人运作机制，弥补中高层人员流程意识提升的空白，确保公司业务流程的有效运行，发挥公司中高层人员主动担责作用，实现从全员角度重视和落地流程、承接战略、支撑业务的目的。对于流程责任人运行机制的操作，整体按照先试点后推广的策略，可先选取1~3个关键领域试点运行，待积累成功经验后再分享推广，主要从以下几个角度开展：（1）设置并发布流程责任人及职责在参照公司组织架构基础上依据公司流程架构，由公司流程管理部门主责，按各级主管分管领域不同，初步对公司一级流程责任人进行甄选与匹配，与公司高层或一把手达成一致后，将拟制的流程责任人及职责在全公司范围内任命发布。同时，根据流程架构及公司业务运作实际，对流程责任人分层分级，并规定相应层级人员任命的条件和设置原则，防止出现人岗不匹配。如对于一级流程责任人建议分管副总裁或一级部门负责人担任。（2）赋予流程责任人相关权限明确L1流程责任人作为各领域流程的最高负责人，拥有对本领域业务流程文件的立法权和修订权。经流程责任人签发的流程下发后，公司全员必须严格执行。按照流程架构“顶端统一，低端差异”的搭建原则，高阶流程架构一般不得随意调整，但当业务模式发生变化或变革项目调整需要时，可由L1流程责任人提请审核，由总裁负责签批调整。（3）与流程责任人达成共识针对已下发的流程责任人职责，由流程管理部门或借助第三方力量对所有L1流程责任人进行专题沟通或赋能，主要包括流程责任人职责解读、主要工作内容、本年度重点工作及考评方式等。确保L1流程责任人知道自己什么时间应该做什么，并对提出的问题予以认真解答。（4）纳入个人PBC或部门KPI在与L1流程责任人达成共识的基础上，联合人力资源部门，将本年度流程管理重点工作纳入L1流程责任人的个人PBC，以及部门的KPI，再由各L1流程责任人根据实际工作需要分解至L2~L3流程责任人进行绩效承接，作为年度考核的一项重要参考维度。（5）纳入各级运营会议议题L1流程责任人根据需要可以在EMT（经营管理团队）会议上开展流程管理经验分享，或针对跨部门问题寻求解决途径。而对L2~L3层级流程责任人可选择在业务部门的运营会议上汇报流程的建设、执行及改善情况。上一层级流程责任人对下一层级流程责任人具有指导和支持作用，下一层级流程责任人面对无法解决的跨部门问题时，可升级向上一层级流程责任人进行反馈。（6）年终考核或答辩为了评价各级流程责任人一年内流程管理工作的胜任能力，由流程管理部门参照个人PBC、部门KPI（流程维度）、领域流程管理成熟度水平、流程基础及理念测评、年终述职等结果综合予以考评，并对结果进行排名和公布，在中高层人员中形成一种互相“攀比”的流程赛马氛围。针对中高层人员的流程基础及理念提升策略，这里也只是从笔者实践的一个维度进行了分享，相信各企业也有一些其他好的做法和经验可以借鉴。通过流程责任人运行机制的有效运转和探索实践，必定会带动中高层人员的流程意识与能力更上一个新的台阶。
第三节企业的社会角色
  
    
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