流程管理作为企业一个重要的管理抓手，在规范公司运作、防范风险和提升效率等方面发挥着重要的作用。我们经常用流程成熟度模型评价一家企业的流程管理水平，而员工的流程意识和能力作为一项重要的参考标准，成为各企业努力提升的方向。

对于一般员工的流程理念及意识提升，各企业都有不少“招数”，如新员工入职流程培训、流程训练营、流程知识双周报、微信推送流程案例等，但对于公司中高层人员的日常流程“洗脑”却显得力不从心。

这些中高层人员每天业务繁忙，处理的各种会议和问题应接不暇，很少有时间和精力专注于流程的管理，在他们眼里流程管理就是“额外负担”，这也导致在他们身上的好的经验做法和风险控制措施没有时间传承，反过来又产生了大量的重复问题，陷入一种恶性循环状态。

如何提升公司中高层人员对流程管理的重视和具备基本的流程意识，防止对基层员工乱吆喝、瞎指挥，成为流程管理部门需要考虑关注的重点。

笔者通过亲身实践，通过搭建流程责任人运作机制，弥补中高层人员流程意识提升的空白，确保公司业务流程的有效运行，发挥公司中高层人员主动担责作用，实现从全员角度重视和落地流程、承接战略、支撑业务的目的。

对于流程责任人运行机制的操作，整体按照先试点后推广的策略，可先选取1~3个关键领域试点运行，待积累成功经验后再分享推广，主要从以下几个角度开展：

（1）设置并发布流程责任人及职责

在参照公司组织架构基础上依据公司流程架构，由公司流程管理部门主责，按各级主管分管领域不同，初步对公司一级流程责任人进行甄选与匹配，与公司高层或一把手达成一致后，将拟制的流程责任人及职责在全公司范围内任命发布。

同时，根据流程架构及公司业务运作实际，对流程责任人分层分级，并规定相应层级人员任命的条件和设置原则，防止出现人岗不匹配。如对于一级流程责任人建议分管副总裁或一级部门负责人担任。

（2）赋予流程责任人相关权限

明确L1流程责任人作为各领域流程的最高负责人，拥有对本领域业务流程文件的立法权和修订权。经流程责任人签发的流程下发后，公司全员必须严格执行。

按照流程架构“顶端统一，低端差异”的搭建原则，高阶流程架构一般不得随意调整，但当业务模式发生变化或变革项目调整需要时，可由L1流程责任人提请审核，由总裁负责签批调整。

（3）与流程责任人达成共识

针对已下发的流程责任人职责，由流程管理部门或借助第三方力量对所有L1流程责任人进行专题沟通或赋能，主要包括流程责任人职责解读、主要工作内容、本年度重点工作及考评方式等。确保L1流程责任人知道自己什么时间应该做什么，并对提出的问题予以认真解答。

（4）纳入个人PBC或部门KPI

在与L1流程责任人达成共识的基础上，联合人力资源部门，将本年度流程管理重点工作纳入L1流程责任人的个人PBC，以及部门的KPI，再由各L1流程责任人根据实际工作需要分解至L2~L3流程责任人进行绩效承接，作为年度考核的一项重要参考维度。

（5）纳入各级运营会议议题

L1流程责任人根据需要可以在EMT（经营管理团队）会议上开展流程管理经验分享，或针对跨部门问题寻求解决途径。而对L2~L3层级流程责任人可选择在业务部门的运营会议上汇报流程的建设、执行及改善情况。上一层级流程责任人对下一层级流程责任人具有指导和支持作用，下一层级流程责任人面对无法解决的跨部门问题时，可升级向上一层级流程责任人进行反馈。

（6）年终考核或答辩

为了评价各级流程责任人一年内流程管理工作的胜任能力，由流程管理部门参照个人PBC、部门KPI（流程维度）、领域流程管理成熟度水平、流程基础及理念测评、年终述职等结果综合予以考评，并对结果进行排名和公布，在中高层人员中形成一种互相“攀比”的流程赛马氛围。

针对中高层人员的流程基础及理念提升策略，这里也只是从笔者实践的一个维度进行了分享，相信各企业也有一些其他好的做法和经验可以借鉴。通过流程责任人运行机制的有效运转和探索实践，必定会带动中高层人员的流程意识与能力更上一个新的台阶。