思考：什么是反脆弱的组织架构？

为什么说反脆弱的组织架构是高潜牛人团队能在数字时代获得最大收益的方式？

数据时代最大的特性就是复杂的不确定性。虽然管理者和个人都喜欢确定的事物。比如，确定的收入、确定的安排、甚至在确定的地点集合，都是人们习以为常的要求。试想，如果某人加入一家公司，收入充满了不确定性，那就会对他产生巨大的考验。

创业也是这样，很多创业公司在产品打造的前期，一直都在投入，没有确定的客户、更没有确定的订单。直到他们找对了市场定位，为自己的目标客户生产出他们喜爱的产品，甚至需要定出合理的价格，才能慢慢地获得不断增加的收入。但这也是不确定的，不知道什么时候，竞争对手就可能会做出性价比更高的产品。因此，为了能让自己在不确定性的环境当中，获得尽可能长时间的“确定性”，员工和公司的管理者，要一起上下同心，付出很多努力。

除此之外，管理者还要确保自己的努力不是低层次、低水平的努力，否则，即便是辛苦万分，这样的努力也不会给创始人和团队带来预期的回报。这就要求公司的管理者树立概率思维，掌握数学期望和遍历性等概念。只有这样，你才能知道自己所面对的“竞争对手”究竟是谁。

实际上，互联网和之后的数据时代，一家公司竞争对手的身份可能会越来越模糊。中国最大的出租车公司，竟然是一家软件公司；影响中国移动公司短信收入的并不是他们的“假想敌”联通公司，而是一个叫微信的互联网应用软件；让银行成为弱势群体的，并不是规模更大的银行，而是支付宝和微信支付这些第三方支付软件……未来，让A航空公司亏损的并非是B航空公司或者石油公司，而是虚拟现实和增强现实技术；让菜市场和超市消失的并非是现在大家所看到的线上线下结合的新零售，而是家里能按照菜谱自动下单的冰箱、浴室镜子和抽水马桶以及自动驾驶汽车；让家具品牌、服装品牌倒闭的可能并不是更强大的家具品牌和服装品牌，也不是电子商务，而可能是一台3D打印机和它的原料……

商业研究领域最近一直流传着一句话：“竞争战略让一家企业失去竞争力。”

当然，这里所说的竞争战略是指按照迈克尔•波特的5力模型，把竞争对手和供应商当成是主要对手所拟定的战略。而新的竞争战略应该是针对客户与消费者的。企业要想在数据时代中快速提升竞争力，最根本的路径是与消费者的需求展开竞争。谁能以更高的性价比，来满足消费者的显性与隐性需求，谁就会获得胜利。如果公司不更新这种竞争思维，恐怕会连谁是自己的竞争对手都找不到。

在充满不确定性的当下和未来，很多公司的创业和转型项目会采取一种被形象地称之为“海葵型组织”。这是一种具有“反脆弱性”的组织架构。

“反脆弱”是塔勒布提出的一种面对不确定性的理论模式。用在公司的组织架构变革上，就产生了相当于是“内部孵化器”架构的“海葵型”组织。这种组织变革的核心是，在公司内部形成众多小组，每个小组都独立面对市场开展创业活动。公司成为一个平台，为这些小组提供少量的初始资金和其他资源，并占有它们的原始股份。然后，各个小组独立运作，或者干脆把各个小组都注册成为创业公司。经过一段时间后，这些小型的创业公司或者小组就会在市场当中发展壮大或者被淘汰。大型公司的管理层会忽略或者回收那些失败并被淘汰的公司，而向那些存活下来的、发展壮大的公司或小组注入新资源。当然，如果这些小组或公司能够取得公司外部的风险投资，也是管理者希望看到的。

这样下来，原来一家业务统一的、组织构架从上到下的大型公司，就变成了一个“司令部”和无数“特遣小分队”的组合。商业管理专家形象地把它比喻成“海葵型”组织：司令部就像海葵的母体，特遣小分队就像海葵的触角。这种比喻非常形象。而且，对于海葵来说，粗壮的触角一旦与母体分离，也能自己变成一只小海葵。这样的组织架构，让企业具有极大的创新力和生生不息的未来。

那这和“反脆弱”有什么关系呢？所谓反脆弱，就是自身很强大，但这种强大是建立在无数个体的脆弱之上的。在海葵型组织里，一旦完成组织变革，公司的母体就会越来越强大，但每个特遣小分队作为触角都是脆弱的。在不确定的环境中，特遣小分队很容易被牺牲掉，而他们当中也会有发展壮大的。在“赢者通吃”的马太效应之下，这些发展壮大的部分，就会让公司母体愈发强壮。所以，母体获得了反脆弱性，但这是立足于被牺牲的特遣小分队的脆弱性之上。

“2019年上半年，大量大型传统上市公司开始采取海葵型组织变革战略，来完成自己的转型。他们通过在母公司外部成立独立的平台型公司，来运作相关的变革。这种做法，让创新平台和母公司建立起来包括物理隔离和管理隔离的 ‘防火墙’，是十分明智的处理方式。克莱顿•克里斯坦森教授在《创新者解答》一书中，专门描述了这种最适合大型传统企业转型变革的方式。

但在具体的运作过程中，作为顾问的我还是发现了很多问题。为了其他公司能够在自己的变革中注意到这些非常明显的错误，我把这些暴露出来的问题整理在下文中，供大家参考：

（1）外部平台型公司管理者的选择。

转型企业最好不要在母公司内部寻找外部平台型公司的管理者。如果实在没有合适的人选，那么最好寻找那些对新组织形式有充分认知的管理者来担任这个职责。否则，他很可能按照既有经验，把平台型公司的管理仍然按照母公司的原有体系来 ‘仿制’。这样会让变革的效率大幅度降低。

（2）特遣小分队的成员选择。

关于特遣小分队的成员选择，并不局限在公司的内部或者外部。而是要面向任何想加入特遣小分队的人。但最好是让小分队的每位成员，都对这个小团队投资一部分资金。资金额度不一定很大，但这会加强他们对小团队的认同感和归属感。此外，就算无法让加入小团队的人投资，也要适当根据小团队的成本结构来调整加入者的薪资。切不可在小团队内部，仍执行原来母公司的薪资标准。这样做会改变小团队的成本结构和价值网络，让它无法从事创新性的项目。收入的 ‘损失’，可以通过期权激励或者股权激励方式来 ‘弥补’。这样整个团队会更加注重于自己团队未来的发展。

（3）不要试图挽救那些被市场淘汰的小团队，但要总结被淘汰的原因作为经验。

母公司的管理者最好不要用公司资源来 ‘挽救’那些被市场淘汰掉的小团队。这会让其他团队认为自己仍然有所依靠。从而不能让特遣小分队或者创业小公司形成真正的市场竞争力。当然，如果母公司的管理者认为某个小团队的项目非常有发展前景，但却因为初期的资源分配不够而导致项目没有达到预期的进展。那么母公司可以为它追加部分投资，但一定要对方稀释同等的股权。最好把这项措施在小团队组成的时候，就公布出来。这样，会加强小团队的预算能力。

此外，对于那些失败的项目，管理者要和失败者积极总结失败经验，并给予经评估非常有潜力的团队一些新机会。让他们能够东山再起。这项制度，最好不要事先公布。而是在失败发生后，根据实际评估结果决定。

（4）对于那些发展壮大起来的小团队，母公司可以继续向其注入资源，但不能强行注入管理方式和人力资源制度以及流程。

如果某些小团队或者小微公司能经受住市场的考验，成功在激烈的竞争中脱颖而出。那么，母公司可以为之继续注入资源，以便让它能够快速发展，尽早获得成功。

这些资源包括，资金、商脉、其他融资渠道等。

但不包括母公司的人力资源、管理制度、流程制度、战略愿景。

这样才能保证小公司强大的创新性。如果获得初步发展的小团队或小公司，需要公司在上述非资源领域内的支持，母公司可以让相关有经验的管理者成为它们的顾问，而不是直接派遣高管。当然，母公司也可以为他们请外部的优秀顾问。

实际转型过程中，很多母公司的管理者都在上述4个问题当中出现过各种各样的失误。后来，经过调整，才慢慢取得发动新变革的收益。而那些没有及时找到问题的母公司，他们的特遣小分队的阵亡率非常高。就像我在《创变》一书中提到的，很多母公司的特遣小分队甚至全军覆灭。”

我在实际工作中观察到，在海葵型组织变革中表现最好、收益最大的，是那些在母公司里有很多具有学习力和思考力高潜牛人的团队。这一点毋庸置疑。高潜牛人集中的公司，几乎每个人都有能力来带领或者参与这样一个小分队。通过研究搜集到的数据，我们发现在高手云集的公司里，特遣小分队一次性获得成功的（标准是获得A轮以上融资，或通过母公司追加投资的标准）比例超过30%。这种情况远远好于独立创业公司或者是获得天使轮投资的创业组合。如果经历了一次失败，再次获得机会的特遣小分队，成功的概率最高可以超过50%。

这是一个了不起的成就！

它从另外一个维度，提升了创新的效率。如果能够把这种方式推广出去，将产生极大的社会价值。

你一定能想象的到，那将是一个多么美好的未来！