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孙波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变
凯文·凯利出版了一本新书，名字叫作《必然》，在这本书中他谈到未来的12个“必然”趋势。他是在解构未来，其实我们今天也是在解构组织。当我们解构一个东西的时候，我们自身有没有带着一个结构去解构它？这一点很重要。如果我们要解构未来的组织，是否需要运用分工理论？经典组织理论在讨论分工问题时，面对的是单一的“人”，所以分工表现为组织功能的划分。如果现在仍然在分工理论下想象未来的组织，则需要从二维的视角来考虑，一维是人与人工智能，另一维是承载功能。比如未来人要承担什么样的工作，机器要承担什么样的工作。在未来的组织里，人可能更多的是承担创意、艺术类的工作，机器可能会从事大量重复性的知识性的工作。这是带着一种理论结构去想象未来组织的可能性。还有一种可能性是我们根本不带着结构去认识新事物，丢掉既有的认知框架，用崭新的思维去认识一个新事物。我想这可能是与现在截然不同的一种新的思维方式。无论是从过去的学科经验还是其他方面来看，一定会有一个预设的结构解构未来的组织。我认为分工理论对于未来的组织仍然适用，只不过具体内容会发生变化。比如我们考虑分工的时候，不仅考虑人与人之间、部门与部门之间的分工，我们可能还要考虑人和机器之间的分工。再往下想象的话，或许不是人和机器之间的分工，可能会出现一个新物种：机器的躯壳加上人的部分智商或以往只有人才具备的某项能力，也就是说分工理论对于我们思考未来的组织还是有价值的，只不过组织的定义会发生变化，它可能不再是“人的集合体”，组织的内容也会随之发生巨变。凯文·凯利说：“现在人类用手的肌肉力量即可开动250马力的车，我们假设将250马力的车转换成250种思想，那么你开的就不是车，而是自动化的电脑。人类未来的目标是将智力作为一种服务，可以像电力一样传输。”也就是说未来效率将不再是人或组织追求的目标，因为机器的效率高，反而是对效率要求不高的工作更适合人类，比如要求创造力的工作。创造本身就是不追求效率的，不用考虑准确性，这才是人类适合做的工作。同时，组织里的合作关系也可能发生变化，人与人、人与机器如何更好地合作，他们之间不是支配和被支配的关系，也不是对抗关系，而是合作关系。未来人类可能更适合做创造性的工作，就像我们今天试图做的一样。当过去的理论不能解释新事物时，我们就需要创新，需要重新构建一个认知模型。
核心烟酒店运作
烟酒店目前遇到三大严峻挑战，一是严控三公消费的常态化等因素导致原先占据一大半销量的政务团购断崖式下滑，且目前开发新的团购单位难度相当大，行业形势整体低迷；二是烟酒店店面数量呈饱和状态，烟酒店几乎随处可见，激烈的竞争使原先一瓶酒可以赚几十元甚至上百元利差，变成现在一瓶酒赚几元便可以甩卖；三是电商、O2O、连锁店等新兴渠道的发展抢走了相当一部分消费群体。另外，烟酒店还面临着房租税费、人工等营运成本的逐年增加，白酒企业和经销商不断进行销售模式变革，加大渠道精细化运作，如自己开发团购客户，运用电话营销，自己建网络平台直面消费者等问题。总之烟酒店目前的日子相当不好过，不过烟酒店作为目前白酒销售的主流渠道的定位仍未改变。烟酒店渠道实现销售主要分为四种模式。第一种，零售。占比较小，特别是中高价位产品，零售略高于团购价，同时由于零售在店老板心里是“一锤子买卖”，很容易售出来路不明的产品；第二种，企事业单位购买。店老板自身具有较强社会影响力或自身亲戚是消费领袖，能够带来稳定的客流；店老板通过自己的经营技巧及努力把尝试性购买客户变成自己的“铁粉”；第三种，批发（分销）。店老板经营时间比较长，在之前经销商配送能力不足的情况下，自己主动去开发网络，日久天长形成了自己的渠道网；第四种，宴席。配套销售香烟、红酒、饮料、礼品等，现在很多烟酒店采取酒类产品不赚钱，通过其他配套产品赚钱的模式。烟酒店的生存环境及销售模式决定了烟酒店老板具有这样的心理：80%以上的店家奉行畅销品牌薄利多销，只要不亏本便卖的政策，导致畅销成熟品牌消费者成交价逐步降低，利润空间薄如刀片；做销售不做品牌，赚多品牌钱，哪个利润高便会主动推荐哪个，毫无品牌忠诚度可言；把所有销售政策折合成价格，然后在成本价基础上加一定利润便销售；不接受约束，不愿被管理等。知己知彼才能百战不殆，前面我们搞清楚了烟酒店面临的问题及相关心理，接下来谈合作说管理，我们才能有的放矢。一、合作的四种层次业务员拜访终端会经过四种状态：无话可说、尽说套话、正常说话、无话不说。我们与烟酒店的合作状态也可以分为四种层次：补充产品、陈列展示、核心联盟、专卖。1.补充产品层次店内的小角落里，稀稀拉拉放几瓶我们的产品，产品上平静地躺着厚厚的日积月累的灰尘，除非消费者点名要我们产品，非我们产品不可，否则从来不会主动推荐。这种状态要追究业务员的责任，限期整改。2.陈列展示层次按照二八法则做市场的原则，选取市场中影响大、销量好、档次高的终端做专柜陈列及地堆陈列，其他有效终端做普通陈列。所有终端都做好终端氛围的营造工作。3.核心联盟层次选取市场上团购资源丰富，以销售中高端白酒为主，不窜货不售假，认同公司产品且把我们产品作为主推的烟酒店作为核心联盟店来运作。4.专卖层次将核心联盟店进一步打造成专卖店性质的烟酒店，是我们运作烟酒店渠道的最终目标。专卖层次有三个简单要求：第一，我们产品店内推荐率第一，单店销售额第一，且占单店销售额的比例不能低于50%；第二，强势的终端生动化陈列，具体要求是至少占据50%以上的陈列面；第三，强势的终端生动化，店内的吊旗、推拉贴、海报、KT板、展架和店外的门头广告、灯箱广告等宣传形式必须是我们产品。
练习二：关于减少最高决策人过早发言的行为改变
表2-2关于减少最高决策人过早发言的行为改变获取足够全面的信息没有信息之最高决策人过早发言本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。

笺牒简要，顾答审详。

英雄人物们带领着第一批帮助者即核心团队，经受严苛考验的洗礼
在通过命运之神的第一轮筛选之后，勇敢坚定的创始人和第一批帮助者踏上新趋势塑造之旅。很快，他们就遇到了第一波巨大挑战，包括：模式模糊：创始人和第一批帮助者最初往往只有模糊的模式和不完整的想法。他们不可能从一开始就能找到合适的商业模式来把新事物商业化。同时，这些困难无法通过单纯思考来解决。新事物带来的新变化在未变成现实之前，很少有人会知道适应它的新模式到底是什么。过往的经验无法告诉我们新事物将如何发展，反而会造成对它的困扰。创始人和第一批帮助者最先面对的困难是：不可预知的未来以及经验失效。技术不满足要求：另一方面，新技术未必能发展到能够满足实际应用需求的水平。以互联网来为例，很多网络巨头公司创始人在第一次被互联网技术“感召”时，它还非常不起眼。那时还没有“www”技术，通讯协议也尚未统一，带宽只有可怜的几百比特或者几千比特每秒。1995年的互联网传播速度为14.4K每秒；到了1998年，个人端的网速也不过56K每秒。以这样的网速打开一张高清图片，要花十几分钟甚至半小时，更别提要传送像音频、视频这样的大文件了。当时，大多数人只把互联网当成是一个“不入流的蠢蛋”而已，没有人能想象今天它带给我们便利。资金匮乏：这是创业公司的共同痛楚。大众的误解：大众会觉得那些整天嚷嚷新技术可以改变世界的人们，不是疯了，就是彻头彻尾的骗子。普罗大众只会以“眼见为实”来评判身边发生的事情，面对不完善的技术，他们压根想像不到这些稀奇古怪的事物居然能影响世界。其实，即便是“英雄”自己和他们的第一批帮手，也不能完全弄清楚未来会如何发展。他们只能一步步探索。互联网技术的商业模式至少经过了：信息展示-搜索-电子商务-金融支付-社交-娱乐-移动生活服务等多种演变，才进化成今天的样子。历史上每项新事物的应用都需要经历一个本领域和相关领域一起进化的过程。越是对未来影响巨大的新生事物，其演变的过程就越复杂，越漫长。大众显然不能理解这些。他们只会对自己不理解的“异类”不屑一顾。嘲笑谩骂：平凡的人想要做出与众不同的选择再加上大众的误解，一定会遭到嘲笑和谩骂。很多时候，先锋们为了推广一项新技术、新应用，不得不做出一些违背传统观念的决策和举动。人们讨厌自己身边出现一群与众不同的人，因此会恶意攻击。这些谩骂和攻击，给前途未卜的明日英雄小团体，在面对不可知未来的挑战之外，更添加了巨大的压力。家庭的阻力：谁也不愿意自己的家人整天忙于一件自己无法理解，又被邻居指指点点的工作。而且创业公司起步时期微薄的工资，并不能给家里带来足够的收入。恰好家里还有小孩儿、老人需要照顾，一份工作“一没钱，二不知道何时会失业，三不被人理解”，只会让家人认为自己“不务正业”。以上种种因素组合起来，会给偏执的英雄以及第一批追随者带来巨大的考验。然而，即使他们拼尽全力初步克服了种种困难，更加危险的情况还在后面。此时创业公司通常需要第二批帮助者。如果没有第二批帮助者的加入，英雄很容易就成为新趋势到来之前的先烈。
第二节 顾客让渡价值
什么是顾客让渡价值传统战略思维存在一个误区，容易将客户对产品或服务的价值判断与企业对其的价值定义等同起来。为此，科特勒提出了顾客让渡价值理论。科特勒指出，客户是价值最大化的追求者，他们有价值期望，并根据它行动。但客户是按“有限理性”行事，客户的行为“是有意识的、理性的，但这种理性又是有限的”。最大的让渡价值并不是企业提供的产品或服务的实际价值，而是客户在购买过程中和购买后所感知到的，在收益与其所付出的成本进行权衡后得到的总体评价，是客户对产品或服务的感知总价值与感知总成本之差。用公式表示如图8-1所示。图8-1顾客让渡价值公式产品价值：产品的功能、特性、品质、品种、样式等产生的价值。服务价值：反映企业从售前、售中到售后整个过程，企业为客户提供的各种附加服务及服务水平。人员价值：指员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量、经营作风、应变能力等产生的价值，是与客户互动过程中体现出来的价值。形象价值：指企业及产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。货币成本：是构成客户购买的总成本的主要因素。时间成本：时间成本是客户为想得到所期望的产品或服务而必须处于等待状态的时间和代价。精力成本：指客户购买产品时，在精力、精神方面的耗费与支出，体现为客户购买产品是否愉悦，以及客户购买产品所付出的体力成本是否超出客户期望。机会成本：客户不购买A产品而购买B产品的转换成本，是放弃的机会中收益最高的项目的成本，机会成本有很强主观随意性。顾客让渡价值的四大特征客户在购买产品时，总希望能将有关成本降到最低，又希望从中获得更多的利益，最大限度地满足自己的需求。因此，客户在购买产品时，通常会从价值和成本两个方面进行比较，选择顾客让渡价值最大的产品作为选购对象。顾客让渡价值具备以下四个特征。（一）主观性顾客让渡价值的大小是基于“感知利得”和“感知利失”，由客户基于有限理性感知的价值和成本决定的，而不是企业定义的。感知价值代表客户从交易中获得的质量或利益与他付出的成本之间的权衡。主要强调了客户价值的相对性，顾客让渡价值需要企业与客户在互动中共同创造。（二）动态性不同的情景会导致不同的客户价值判断，如果使用环境发生变化，产品的属性、结果和目标都会发生相应的变化。例如，手机上的GPS系统在城市使用或在荒郊野外使用，两种情况下的顾客让渡价值有很大区别。不同客户对利得与利失的感知不同，同一客户在不同时期对价值的感知也不同，并且客户在购买产品过程中对价值的感知与使用过程中或之后对价值的感知也不同，产品在实际使用过程中会给客户全面、深层次的价值展示。客户价值的动态性要求嵌入到不同的情境因素中，对客户价值加以研究。（三）层次性客户价值感知是一种主观判断，可以划分为四个层次：基本价值、期望价值、需求价值和未预期价值。这四种价值构成金字塔形排列，未预期的价值所占比重最小，但是带来的“感知利得”惊喜更能打动客户，对整体的客户价值感知影响却是最大的。（四）发展性从时间角度，客户对价值的感知过程分为短期感知价值、长期感知价值，对产品感知价值带来的影响强度是1∶2（或1∶3），并相互影响。感知价值不会随着产品的消亡而消失，它会继续影响客户的再次购买行为，甚至是客户周围人的购买行为。企业建立产品战线和客户战略时，要科学分析，规划长、短期客户感知价值，增加忠诚客户的数量。今天，面对越来越细分的消费市场结构、消费者价值取向和购买行为等变化，必须为他们创造和提供更多、更新的价值。在提高顾客总价值方面，发现并聚焦目标客户现实或潜在的需求，以此进行产品和服务的设计与组合。同时，要注重有效传播与互动沟通，提升品牌形象，提高客户感知价值。在降低顾客总成本方面，主要围绕目标客户的消费行为，优化产品交付、信息查询、服务提供等环节。总之，深化与消费者的关系，顺应消费者需求，其主要驱动因素是消费者。为消费者提供更多的选择、生动的产品体验、便利快捷的交易和全程增值服务等消费价值，使企业抓住了新兴消费群和高端消费群。
（一）同城配送行业格局：多业态
一个时代总能催生出一个行业的创新和变革。对于传统物流行业而言具备天然优势，有足够的基础实力，在企业内部做资源整合的业务创新，孵化新零售同城配业务线并非难事。反之，对于没有任何物流基础却又不得不强依赖末端配送的商户，在发展过程中捉襟见肘，摸石头过河自建物流，很长一段时间都会深处于成本控制和质量交付的瓶颈。1.以顺丰、美团、蜂鸟、新达达、点我达为主的B端第三方众包平台    在B端业务上，同城配业务触角不断跨行业发展，从商超到餐饮，重点发展B端大客户，依托母体稳定的客户流量和订单量，平稳维系业务拓展和不断深入B端精细化业务，拓展骑手创新改革。​ 众包工种灵活用工：众包骑手灵活调配，可快速满足商户配送需求，在短时间内提供足够的运力基础服务。同样，第三方物流供应商有足够的社会零工资源，可以满足企业商户的潜在门店或者用户需求，提供可持续化延伸服务。​ 减少固定资产投入成本：第三方成熟的物流团队通常拥有完善的团队规模、管理方法、硬件设备、系统自动化等闭环机制，类似顺丰、美团、新达达物流平台可快速利用现成的基础设施并为商户定制化功能开发，减少商户的固定资产投入成本。​ 服务质量规范堪忧，管理难：第三方众包团队来源于社会零工，自由注册接单，被管理性小，服务质量难以得到规范化管理。通常为应对此类问题，大部分物流平台推出“商户专送/驻店专送”。培养部分核心骑手，固定为某个商户专送专配，人员编制挂靠物流平台管理，无论是服务质量还是运力保证，都有很大的提升，弊端就在于成本会有所提升。​ 商户业务被动性增加：第三方团队模式运转稳定后，对于业务的中后期发展存在隐形压力。新城新店，甚至业务模式创新都存在依赖性。一旦运力团队不足，或者无法支持，业务发展必然受到影响。物流团队规模、产能上限、可支配管理边界都会成为隐形压力。2.以盒马鲜生、朴朴、每日优鲜为主的自营物流平台以阿里系为代表的盒马鲜生，在新零售行业的发展举足轻重。像侯毅所言：“未来新零售10年的核心竞争力一定是物流配送。”盒马鲜生从第一天开始重度建立配送体系，团队建设、物流系统、硬件设备、服务标准。​ 履约环节强把控开放式模式探索：明确线下履约每个环节控制点，并对每个控制点增加管理条例和量化KPI。对于日趋竞争白热化的物流行业，提升开放式模式探索的可能性，都将成为可实现的基础条件。​ 大幅度提升用户消费体验：自建的物流团队模式涵盖企业独立完成订单配送和售后服务，使得企业在配送过程中可面对面地与用户接触，服务态度、服务操作变得更加规范可控，附加服务的可能性也更加灵活（给用户拿快递、倒垃圾等）。​ 精准获取有效客户反馈信息避免信息泄露：得益于自建团队配送直面沟通用户，可更加精准有效地获取客户反馈信息，避免了客户信息被泄露的风险，商户自主一手把握，能更好地为商品运营、仓储营运提供数据支撑。​ 固定资产投入成本高且短期内回报低：物流体系的搭建包含交接、运输、售后等环节。在建立初期，商户平台需要注入大量资金，使得整体项目的资金投入不平衡，物流投入侧重势必会造成前端补贴优惠、商品、促销层面的减少。一旦差距拉大，业务在整体市场的竞争力会逐渐减弱。影响的可能是大局，因此敢于从第一天开始自建物流必须具备超强的抗风险能力和长远发展规划的决心。3.以美团、UU、闪送等多方物流企业组成的共享配送联盟平台新零售配送联盟形态从2018年开始在行业内初具规模，美团、闪送、UU成立“共享配送联盟”，目的在于规范行业标准，从服装、设备到服务内容，进而推进行业发展。​ 运力共享提供商户更多的应用场景：疫情的突发，对于新零售行业面临最大的挑战就是运力不足，骑手隔离运输瘫痪，配送联盟的应用再一次被推上风口浪尖，资源共享，运力互助极大地满足了商户配送需求。​ 行业规范无法完全统一造成用户体验差：团队规范的标准相对独立且差异大，对于用户服务标准，交接流程顺序甚至平台约束力都存在差异，在未完全做到统一标准化的前提下，给用户的体验往往适得其反。​ 行业白热化下的联盟缺乏领头羊：新零售行业的发展在加速同城配的崛起，无论是众包平台还是自建物流平台都在全力打造核心竞争力，试图拉开差距并深度绑定商户进行定制化模式创新。局面紧张且独立，单纯的“凑拢班子”是否真的有存在的意义？或许缺少一个契机和领头羊统一行业标准？
第四章 面试工具：以恰当利器求真
提升面试甄选的准确性，离不开恰当的工具，多年来，学者及人力资源管理者们总结、实践了许多卓有成效的方法，如结构化面试、非结构化面试、关键事件法、情景面试法、无领导小组讨论、答辩法等，这些方法各有优劣，只要应用得当，都能取得理想的效果。一场面试应使用什么样的方法，需要根据招聘岗位的特点、人数、面试官的素质确定。作为面试官，应对招聘中常用的一些面试方法有精深的理解，并掌握其实施要领，才能做到灵活应用。
新老培训，一个都不能少
基于员工生命周期，一个企业的培训主要由两部分组成：新员工培训和老员工进阶培训。新员工培训。新员工培训体系是否健康，是衡量一个销售型公司能否快速发展的重要指标。提高新员工培训质量能使其更快融入团队、胜任岗位要求。衡量销售业务新员工培训质量的好坏，最重要的指标就是周期内新人的转化率情况，表13.2呈现了一个跟踪分析的示例。经销商的新员工培训主要包括销售话术培训、产品培训、陈列理货培训、终端线路培训、制度培训、软件培训等。表13.2新员工转化率跟踪分析表日期当月新增销售人员指标达成率M0M1M2M3M4M5M62019年1月133％67％83％100％107％103％110％2019年2月225％42％42％75％100％108％105％2019年3月233％67％100％108％117％125％　2019年4月233％67％92％97％100％　　2019年5月133％67％83％100％　　　2019年6月225％42％42％　　　　老员工进阶培训。公司在重视新员工培训的同时，也不能忽略老员工的进阶培训。公司要持续发展、不断进步，对员工输出能力的要求也会不断提高，人员输出更高能力是企业发展的必然，也是企业发展的原动力。因此，要对老员工进行进阶培训。因为大部分老员工在业务技巧上已经形成了一套完整的、适用于自己的成熟体系，再去强行输入太多体系化的内容未必能达到提升的作用。所以，进阶培训可以侧重管理培训、业务经验分享和跨部门培训这三个方面。其中，跨部门培训主要是让老员工更了解公司运营全局，补强短板，在做本部门管理和跨部门协同时更加顺畅、有效。例如销售人员跨部门学习一些关于仓库管理、物流管理的相关知识，管理KA渠道的人员了解一下传统渠道的相关知识，等等。
“新一代”凉茶——与凉茶始祖身份对立
万吉乐当时在软文中宣传如下：传统凉茶源自清朝道光年间，据今已有170多年历史，是根据古代人的生活方式和生理特征开发出来的一种具有去火功效的凉茶。但古代人与现代人相比，生活方式明显不同，古代是没有汽车、没有电，没有上网，没有卡拉OK的。换句话说，古代的人是没有夜生活的，一些熬夜上火的情形根本不会存在。而现代人生活节奏加快，精神压力增大，作息时间不规律，加上气候环境的变化等因素导致现代人虚火上升、消化不良、食欲不振、年轻人特别容易长青春痘等问题的出现。所以，万基认为沿用古老配方解决现代人的上火问题有些牵强。根据现代人的特点，万基对传统凉茶的预防上火配方进行了科研攻关，对其进行针对性的改良。它含三萜皂、生物碱、黄酮等天然成分，能清除体内毒素，提高人体免疫力。万吉乐的口感和功能都比较适合现代人特别是年轻人饮用，其在局部市场试销不足3个月，在没有任何广告支持的情况下，万吉乐已实现销售超过目标预期值。当时，笔者是在一线检查某凉茶品牌的推广活动时碰巧发现了万吉乐。万吉乐蓝色的罐身，又在超市做了很多的端架和堆头，的确十分抢眼。而且，它的包装、代言人都很时尚，一眼看去便能让人知道是针对年轻一代的消费者，目标消费群很明显。罐身包装上“万吉乐”三个字背后有一个芭蕉扇的图形，很明显是比喻“用芭蕉扇去火”。这些，都让万吉乐从当时的其他竞争对手中脱颖而出，令人们不禁纷纷购买尝鲜。而之前上清饮、念慈庵、春和堂、黄振龙等品牌都没有这样的吸引力。虽然，很多人都欣赏万吉乐的品牌策略，但是也并不需要百分百盲目推崇其所有的相关策略。首先，新一代凉茶这个定位并不是万吉乐第一个用，这跟邓老凉茶的“现代凉茶”相比有跟风之嫌，而且万吉乐对“新一代”的解释暂时还没有超越邓老凉茶。邓老凉茶虽然想打造现代凉茶领导品牌，可惜用了一个很传统、很老气的名字，注定了未来品牌之路会充满坎坷。万吉乐认为王老吉是沿用古老配方来解决现代人的上火问题，认为自己是用的更新一代的配方。这样来解释“新一代”，短时间内仍缺乏说服力，因为消费者喝饮料和凉茶，其实是很少注意配方的，因而需要很多后续教育消费者的沟通活动。其次，“淡爽不上火”这个广告诉求也有模仿潘高寿广告语“清润少点甜”的嫌疑。也许其口味确实比王老吉和其他凉茶淡一点，没有那么甜。但是之前潘高寿的广告诉求“清润少点甜”也并没有打动多少消费者。更何况，王老吉是经过市场调查，结合了市场实际需要，主动把口感改调至偏甜的，这是因为之前很多消费者认为凉茶味道有带点中药味，略微有一点点的苦。当然，这也是一个矛盾的对立面。广东本地的消费者，真正上火后是更愿意买黄振龙、徐其俢、平安堂的杯状凉茶来喝，所以很多消费者觉得罐装王老吉喝起来像“糖水”。而两广、浙南以外的消费者，又普遍觉得王老吉有中药味，比传统饮料微苦。“淡爽不上火”这个概念，如果想要打动消费者，的确还需要花一番功夫来完善。因为淡爽对于凉茶的口感，不是一个好的差异化概念。
13.2.1 基于产品特征值的封装工序标准工时计算及设备能力需求测算
F公司封装产能测算传统上是利用一种“线平衡表，LBC”(LINEBALANCECHART)，进行。将产品按照封装类型和尺寸的不同，划分到不同的产品族，同一个产品族内的不同产品认为工序工时是接近的。将设备划分到每个产品族。如表13-6所示。可以看到，其中一些单台产能较大的设备如电镀产线（PLATING），会按照产品族的实际需求将单台设备产能划分到不同的产品族产线。表中最后一列代表各道工序的产能。其中产能最小的一个工序的产能作为该产线的产能。表13-6将设备划分到每个产品族主计划员会将一个产线作为1个工作中心用于主计划排产。其中ASU代表理论产能，QTY代表设备数量，UPH代表实际小时产能。UPH=ASU×UT(利用率)。UF=1-SU-CO-PM-DT-SC-CPSU是指设备切换模具时间：用一段时间的切换次数×单次切换标准工时/总投入时间。CO是每批物料开接批作业时间：每批物料开接批作业标准工时×批数/总投入时间。PM是设备计划维修时间：根据设备部门每年的设备保养计划。DT是设备故障停机时间：根据停机记录。CP是公司政策停机时间：包含开班时晨会，中午休息时间等。各道工序的利用率从75%到85%不等，UF数据是相对准确的。一直以来这套LBC的方法在F公司有效使用。这里面的前提是1个产品线内的不同产品工时差异不大。但随着BGA和QFN等封装形式的导入，F公司发现这套方法存在较大的缺陷。不同的工序决定标准工时的特征值不一样。贴片工序可以按“颗”计算能力；打线工序是按照产品的连线个数；MOLD工序是根据产品大小相关；粘球工序与产品大小相关。由于在这些工序中，打线工序的设备台数最多，投资最大，因此按照最初的产品组合设定了设备组合，设备的ASU是反推出来的。例如最初产品多数是225根线，因此大约1台DB对应10台WB设备。但当单个产品的线数从225增加到450根，每个产品WB的工时就上升一倍，但D/B等工序单个产品的工时并没有变化。产品线数没变，还是225根线，当面积减少一半，每条框架上容纳的产品就多了一倍，后线的MOLD等工序的单个产品工时会缩小一半。经过讨论，定额组决定使用线数和每条上的个数2个产品特征值作为变量计算每个产品的标准工时，并基于13周滚动订单计算出各道工序的产品负荷。可以发现产品组合的变化对设备需求影响确实存在。如表13-7所示。表13-7各道工序的产品负荷
2.客户投诉的两种类型及其心理分析
如上所述，有效处理客户投诉，不仅能将很多客户的问题化解于未发之时，更能帮助企业改进产品，乃至增进与客户之间的关系。那么，在具体工作，该如何有效应对客户的投诉，为客户提供具有针对性的解决方案呢？要回答这个问题，就必须熟悉各类客户投诉时的心理，对他们的诉求有深入的理解。总的来讲，我们可以把客户的投诉可分为理性投诉和非理性投诉两类。所谓理性投诉，更多是对产品或服务本身所出现的问题进行投诉，而非理性投诉，更多是对自己使用产品或接受服务时产生不满意感受进行投诉。在生活中，几乎所有客户都是两类投诉的组合，有些更理性些，有的更为感性些。就理性投诉来说，客户在投诉时会直截了当的告诉企业，产品及服务有哪些不足，会客观的陈述所遇到的问题和不满，并对问题进行归纳和总结，甚至会为企业提出初步的解决办法。他们虽然那会要求补偿，但一般不会漫天要价，而是要求对其使用与投诉中造成时间及金钱的损失进行补偿。对企业来说，以理性投诉为主导的客户，是一笔应该倍加珍视的财富。企业不仅要将客户提出的问题尽最大努力解决，还应超出客户预期，使之成为企业最为忠实的客户，帮助企业改善进步。就非理性投诉来说，客户一般有以下四种主要心理诉求，而且往往是混在一块的，需要企业用心感受客户的心态，积极引导。第一，发泄与报复心理。非理性投诉的最基本需求就是将自身不满传递给企业，把自己的怨气发泄出来，以使不快的心情得到释放和缓解，恢复心理平衡。这时，企业人员耐心倾听就是帮助客户发泄的最好方式，切忌打断客户。另外，尽量营造愉悦氛围，引导客户的情绪。当客户对投诉的得失预期与商家的相差过大，或者客户在宣泄情绪过程中受阻或受到新的伤害，某些客户会从一般发泄心理演变成报复心理。当客户处于报复心理状态时，往往就会不计个人得失，不考虑行为后果，只想让商家难受，出自己的一口恶气。此时，企业服务人员应通过各种方式及时让双方的沟通恢复理性。对于少数有报复心理的人，要注意搜集和保留相关的证据，以便客户做出有损企业声誉的事情时，公之于众以明是非曲直。第二，寻求认同与尊重心理。客户在投诉过程中，一般都努力向商家证明他的投诉是对的和有道理的，不是无理取闹，希望得到企业的认同，而这背后又是客户希望企业给予他足够的尊重，希望服务人员或管理人员加以万分重视，并且要求立即采取行动解决问题，同时认错并赔礼道歉。此时，客服人员在了解客户的投诉问题时，对客户的感受、情绪要表示理解和同情，但是不要随便答应客户的要求。回应是对客户的情绪认同，是对客户的应有的尊重，这样做有助于拉近彼此的距离，为后面协商营造良好的沟通氛围。第三，补偿心理。除了把心中的怨气加以宣泄，他们更希望通过投诉获得补偿，除了前面所说的物质补偿，更多是心理补偿，即寻求尊重，以求得心理平衡，如果企业处理不当，更会提出对精神损失的赔偿要求。第四，表现心理。客户在投诉企业同时，往往会对企业的产品提出各种批评意见，教导企业要如何去做。这背后其实是人的一种好为人师的自我表现心理，即自己比企业更加高明。因此，利用客户的表现心理，企业服务人员在处理投诉问题时，要注意夸奖客户，引导客户做一个有身份的、理智的人。另外，可以考虑性别差异的接待，如男性客户由女性接待，在异性面前，人们更倾向与表现自己积极的一面。总之，企业必需深刻洞察客户的心理状态，培养准确分析客户心理能力。对于理性的投诉，我们要以具体的行动加以解决，而非理性的投诉，更多是客户不满情绪的宣泄，需要加以引导与安抚。
  
    
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