热门：快消品零售营销老板
第五节餐饮渠道运作技巧
正面挑战老大！从百事可乐到恒大冰泉
同一类产品，如杏仁露与核桃露（同属植物蛋白饮料），甚至同一个产品，如可乐饮料（同属碳酸饮料），由于在消费者心智中的“认知”不同，会对应不同的“需求”，然后消费者下意识地自作主张给予它不同的品类定位。如何让消费者发现这种品类定位上的差异化价值呢？这就要企业在权衡利弊、实力之后，做出一个极需要魄力与勇气的决定：正面挑战老大！【案例】从百事可乐到恒大冰泉我们前面从不同的角度，剖析过他们的战略与战役的精妙之处，这里从战术的角度，再来剖析一下这些市场大佬的经典打法。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有近130年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以十亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，今年是它116岁诞辰。它的味道与号称配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。从取名开始纠缠，因为名字就是品类的直观表达。可口可乐是全民饮料，战线长了，自然有薄弱环节，把可口可乐的目标消费群一分析，研究人员就发现：对于儿童来说，可乐里含有不利于他们生长发育的成分，因此这一块市场的拼抢价值不大；对于老年人来说，由于碳酸饮料对于钙质的流失，会产生一定的影响，老年人本来就骨质疏松，这块市场的成长空间也不大；当时比较忠诚的消费群，是中年人居多，因为二次大战的时候，美国军人遍布全世界浴血奋战，可口可乐是他们的军中标配，伴随着他们出生入死，这个饮料寄托了他们太多的出生入死记忆，甚至月光下、战壕里战斗间歇时间的乡愁，战争结束了，他们对可口可乐的情感还在，要撬动这块市场，那是难上加难。如何在品类的定位上，与可口可乐产生纠缠，让它既无法摆脱，又无法反驳呢？当时，可口可乐以销售量5:1的绝对优势压倒百事可乐。百事可乐无法在总品类上成为老大，必须在一个细分品类上，通过纠缠，成为老大。好在这个时候，出现了一个社会学名词，叫做“代沟”（generationgap）。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同。这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事物的胃口与视野既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。经过4年的酝酿，大约在1964年前后，“百事可乐新一代”的品类定位口号正式面市！由于这个口号在全球新老市场十分有杀伤力，可以直接拉升销售量，百事可乐高层一直坚持使用，并一直沿用至今。10年后，在1975年时，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应，它对百事可乐的优势已经减至2:1，百事可乐顺利实现了从起步阶段到成长阶段的过渡。此后，百事可乐制定了进一步的“纠缠”战术，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。第一个值得分享的纠缠战，堪称品类定位的漂亮仗——品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。百事可乐公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距反超为2:3。第二个值得分享的纠缠战，是利用流行音乐大牌巩固“年青一代的可乐”的品类定位。1983年底，百事可乐公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次。面对年轻人这样的狂热，可口可乐左右为难：如果跟进吧，又怕失去老一代忠实客户。；如果不加以反制，眼巴巴就看见市场被挖走了。而且试播了一条年轻人的广告后，调查发现一半以上的人，以为是百事可乐的广告，等于自己花钱，在为对手的品类定位做积累，这就是品类定位的差异化价值被认知之后的厉害之处。我们都知道，恒大冰泉向“XX山泉”发起挑战了！这个挑战，用的就是品类定位的“纠缠”战法！“XX山泉”说：“我们不生产水，我们是大自然的“‘搬运工’。”恒大冰泉说：“我们不‘搬运’‘地表水’，我们‘搬运’的是长白山地下3000年的优质‘地下水’。”这话的意思，你是“搬运工”，我也是“搬运工”，但是你搬运的是湖泊、河流里面的“地表水”，我搬运的是世界三大水源地之一的长白山“地下水”。众所周知，在消费者认知中，山川、河流、湖泊这样的“地表水”每天受到各种污染，已经不堪入目、惨不忍睹，而远在东北的长白山，是世界三大地下水的水源地之一，这样直接就在品类定位上，进行“釜底抽薪”，以“XX山泉”之道，还治“XX山泉”之身。商战的惨烈，可见一斑。可是，请大家注意这个“可是”，进入2014年夏天以来，恒大冰泉没有抓住世界杯的最佳传播时机。最近的广告，反而又好像失去了方向，一会“一处水源供全球”，一会都教授号召大家用矿泉水煮饭，还用夹生中国话羞答答地说“我只喜欢，恒大冰泉。”这样的广告，怎么能产生销售力呢？你还不如直接说“韩国人煮饭都用矿泉水，好味道的矿泉水，都教授很喜欢！”所以，哪怕是一个细小的战术动作，都不要忘了动销的5个原点问题。
（二）经销商建立内部组织的模式
厂家一般是按照现代管理的理念进行组织设计，设置了销售部、客户服务部、技术部、售后服务部、生产部、财务部、行政部等专业分工的部门，都直接或间接地为客户提供不同的服务。作为厂家客户的经销商，也多会根据不同的发展阶段逐步细化分工，形成不同的岗位及部门，形成专业化分工，并建立起公司化运营的组织框架和流程体系。只有这样，才能满足发展的需要，才能与厂家顺利对接。那么，经销商该如何设置内部部门与厂家开展顺利合作呢？经销商一方面要梳理运营的关键工作，根据工作来设置相应的岗位；另一方面要研究厂家的部门设置和流程制度，这样才能做到有针对性，提高运营效率。1.从渠道运作价值链提炼核心工作对接经销商财务部门、对接经销商订单下达岗位、对接经销商仓库、对接经销商业务团队、对接经销商的市场部门、对接经销商的培训机制，若还没有建立这样完整的对接机制，仍然是抓住老板不放，指望着经销商老板下达内部指令，配合度自然无从谈起。2.研究厂家的部门设置经销商必须分析厂家的市场策略、销售政策，包括销售管理制度、流程、格式等，应该比厂家的业务代表还要熟悉。只有熟悉了厂家的市场策略、管理制度，才可以做到“以彼之道，还施彼身”，从而掌握主动权。3.建立专门的职能运作团队国内较大的经销商通常设置市场部或品牌部，专门负责与厂家共同进行市场分析与策划。经销商的市场部或品牌部对厂家是负责谈判与市场促销策划，对内则推动业务各部门执行，担负着总参谋部的职责。这些经销商的经理人熟悉现代市场营销的理念与方法，对于厂家有专业的认识，可以用不同厂家的不同市场操作理念进行沟通，站在如何通过市场实现双赢的立场，实现与厂家沟通的专业对接。4.分品牌成立销售部经销商一般同时经销多个品牌业务，每类产品的销售模式、市场竞争程度都有所不同，内部管理的复杂度高。如果还是实施集中化管理，就难以体现各种业务的特性，也难以激发团队潜力。这个时候，经销商适时按照品牌类别，内部成立了多个品牌销售部或者多个相类似的品牌类别组成一个销售部，内部独立模拟核算，实现了组织创新和模式创新，激发了组织活力，同时多个品牌也实现了效益增长。主要有以下三种模式：（1）​ 指定品牌负责人制经销商指定专人负责某个品牌的运作，一般在内部称为××品牌总监，负责品牌运作的规划、日常管理等，此人的薪酬和该品牌的销量、利润等财务指标挂钩。该品牌的日常运作还是依靠内部其他部门的配合完成。（2）​ 经销商提供基础平台，内部独立核算经销商平台化运作已经在多个经销商那里得到了成功的实践，经销商按照品牌类比成立了专门的销售组织，负责产品的销售策划、业务开发等工作，公司按照内部结算价与销售部核算，经销商提供财务、仓储、行政、物流等公共平台服务，初步实现了独立核算，内部合伙人制。（3）​ 阿米巴经营阿米巴经营也是近几年经销商内部创新运营比较流行的做法，有一些企业初步取得了很好的实施效果。其核心在于首先要建立内部理念和文化共识，在公司总体发展战略的基础上，划分多个可以独立模拟核算的阿米巴事业组织系统，按照内部市场定价原则和管理会计核算系统，激发员工的工作潜能，培养具有经营者意识的人才，实现了人人都是经营者的目的。
一、重新设计销售清单（减法销售法）
小单转大单的第一个思路就是让每一位顾客的订单金额变大，顾客原来计划买2万元的产品，我让他买到4万元。从2万元到4万元，第一个方法就是增加销售数量，顾客计划买5个产品，我可以让他一站式购买到10个；第二个方法则是让顾客购买高端产品，顾客原来计划买的是2万元一件的产品，我们用一些营销手段，顾客最终买了4万元的高端产品。关于第二个方法，我们稍后再谈，现在重点要谈的是第一个方法，如何增加订单产品的销售数量？很多销售教科书上都写着关联销售，也就是说当顾客买完想要的产品以后，再做关联推荐。这样的方法对于一些顶尖的销售高手是有效的，但是却有两个挑战：一是很多销售新手不具备小单转大单的能力；二是这样的推荐出于顾客购买预算的原因，难度很大。“铁打的营盘流水的兵”，对于经销商老板来说，不但要练兵更要打营盘，这里的营盘主要是指门店销售工具的开发。案例分享：我在给一家灯具店做项目辅导的时候，发现很多顾客来店里买灯的时候，都是由销售人员带领着，选完客厅的大灯选餐厅的灯，然后依次是主卧、次卧、书房、阳台的灯。当销售人员带领顾客把所有的主灯选完以后，再跟顾客推荐筒灯、射灯、壁灯、落地台灯、灯带等产品。为什么一定要这样选灯？我们不可以按照房间选灯吗？等我们把客厅里所有的灯都选完以后再带领顾客选择餐厅里的灯，然后依次是主卧、次卧、书房、阳台的灯会不会更好一些。顾客并不了解自己的真正需求，也缺少购买经验，需要销售人员的引导和帮助。于是我们把销售订单做了一个小小的改变，结果不但门店的销售业绩增长了，而且销售人员卖起货来也越来越轻松。我们原来使用的销售清单是一张空白的表单，表单的最上面一栏包括产品、型号、单价、数量和总价几项内容，而产品类下面的表单内容则是空格的。销售人员在做销售的过程中会询问顾客要不要这个产品、要不要那个产品，在销售的过程中就会给顾客造成心理压力。因为表单里的产品不断增加，可是顾客看到的不是产品增加而是价格增加。预算一共花3万元买冰箱、洗衣机、空调三大件产品，结果增加了微波炉、电饭煲、电水壶、豆浆机等若干小件产品，这些加起来多少钱呢？所以，加法销售法只能让销售越来越难。现在我们提供给大家的减法销售表，表单内容和原来的表单并没有特别大的差别，唯一区别就是在表单的最左边，我们把所有的产品列出来，这时候销售人员在询问顾客的时候，不是问对方某个产品要不要，而是直接询问他想要哪个型号的产品。只要顾客说不考虑了，此时店员就会非常惋惜地说：“您不考虑了，那太遗憾了，因为大部分客户都会买这个产品的，毕竟用起来方便。您不考虑没关系，咱们把这个产品去掉吧。”说着，销售人员大笔一挥就把顾客不买的产品给划掉了，销售人员一边嘴上说“太遗憾了”，一边摇头把顾客说不要的产品给划掉。最后一张写着十几件产品的销售清单被销售人员划掉了七八件产品，推到客户的面前，说：“这就是您要买的产品，您看看吧。”此时，客户是什么心情呢？客户此时看到的不是价格的减少，而是产品的减少。写满产品的销售清单无形中给客户一种心理暗示，大部分客户在购买的时候会买全套产品，即使你知道根本没几个顾客会购买全套产品。关于这一点，汽车4S店已经使用了。店员进行新车销售的时候会向顾客推荐保险，而他们的销售清单上会把险种提前写出来，防盗险、划痕险、玻璃险、第三方意外险等。只是很多店员在应用这张表单的时候，为了省事不是划掉顾客不顾买的险种，而是对顾客购买的险种进行勾选，结果将减法销售表做成了加法销售表，再好的销售工具没有执行力也会大打折扣。
2.4现场的方法管理
（1）工程、方法变更，需要确认项目：①根据整备好的标准书、要领书进行作业培训训练；②实施品质特别管理；若不遵守：则会导致工序遗漏、条件设定错误发生。（2）制造条件变更，需要确认项目：①条件变更规则的确认和遵守；②与变更前的品质同等；若不遵守：则会导致精度、机能不良的发生。（3）作业方法变更，需要确认项目：①变更后的作业方法彻底通告；②对其遵守状况进行核查；若不遵守：则会导致工序不良品流出。（4）运转条件变更后，实施试运转，需要确认项目：①运转条件的设定是否恢复原样？若不遵守：则会由于运转条件不一样而导致异常品的发生。班组长在实施4M管理的过程中，为了能够系统的进行开展，确保实施的效果，可以从以下4个步骤进行着手开展工作。步骤步骤要素步骤内容1现场建立变动点看板1）以班组为单位，建立变化点管理看板，实现行动的可视化；2）建立变化点知识看板，强化现场人员变化点意识；3）对所有的班组员工进行变化点知识的培训，确保信息共有；2变化点岗位标识1）对变化点岗位进行标识；2）在早会上与班组全员共享变化点内容；3变化点信息记录于管理1）通过各类表单对变化情况、确认情况进行记录，记录应保存至少1年；2）建立变动点管理台账，实现可追溯性；4变化点内容初物管理1）运用初物单，实施初物管理；表2-3-14M实施的4个步骤
7.离职员工的带薪年休假该怎么处理？
【案例】一名辞职员工跑来找HR理论，说他还有5天的年休假没有休，希望公司可以支付三倍的工资作为补偿。HR向他解释道：“你说的没错，国务院的《职工带薪年休假条例》中规定：‘如果公司无法安排职工休完当年的带薪年休假，应当支付三倍工资作为年休假工资’，但是你要看看前提条件是什么。前提条件是单位没有办法安排员工休完当年的带薪年休假。你现在提前30天辞职，从今天开始往后的30天里，虽然公司可能不会再给你安排新的工作任务，但这段时间你还是公司的正式员工，跟其他的员工也没有太大的区别，所以公司可以安排你在这段时间里休假。而且根据《企业职工带薪年休假实施办法》的规定，你现在辞职并没有5天的年休假，具体剩余天数要按照比例来折算，而且折算的时候不满一天的是没有年休假的。这么算下来，你今年只有3天的年休假。”员工马上争辩到：“公司安排带薪年假也需要考虑员工的意愿，我不愿意休假可以吗？”HR愣了一下，心想这员工也太厉害了。想了一下，然后回答道：“你的意愿公司当然会考虑，但你的意愿仅仅是单位做出安排的影响因素之一，单位还要考虑工作的需要，最终的统筹决定权还是在单位这边，法律规定的仅仅是考虑员工的意愿，而不是说要跟你协商确定。”HR随后把相关的政策都找出来给员工来看，员工对着那些条款看了又看，最终只能同意就按照公司的意思办。【怎么办】对于离职员工的带薪年休假处理，我们需要了解以下几个知识点：第一，年休假可以折现的仅仅指的是法定年休假单位，额外增加的福利年假没有义务进行折现。第二，年休假由单位统筹安排，员工的意愿只是需要考虑。也就是说，员工的意愿只是影响因素之一，最终的决定权还是在用人单位。第三，单位安排了员工休假，但是员工因为个人原因拒绝或不愿意休假的，不再适用三倍工资的规定。第四，针对离职员工，其享受的年假必须要打折，折后不足一天的部分不支付未休年假的相应工资。【相关法规政策】《职工带薪年休假条例》第三条职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。第五条单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排职工年休假。年休假在1个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工年休假的，可以跨1个年度安排。单位确因工作需要不能安排职工休年假的，经职工本人同意，可以不安排职工休年假。对职工应休未休假天数，单位应当按照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。《企业职工带薪年休假实施办法》第九条　用人单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排年休假。用人单位确因工作需要不能安排职工年休假或者跨1个年度安排年休假的，应征得职工本人同意。第十条　用人单位经职工同意不安排年休假或者安排职工休假天数少于应休年休假天数的，应当在本年度内对职工应休未休年休假天数，按照其日工资收入的300%支付未休年休假工资报酬，其中包含用人单位支付职工正常工作期间的工资收入。用人单位安排职工休年休假，但是职工因本人原因且书面提出不休年休假的，用人单位可以只支付其正常工作期间的工资收入。第十二条　用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假天数的，应当按照职工当年已工作时间折算应休未休年休假天数并支付未休年休假工资报酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工资报酬。前款规定的折算方法为：（当年度在本单位已过日历天数÷365天）×职工本人全年应当享受的年休假天数-当年度已安排年休假天数。用人单位当年已安排职工年休假的，多于折算应休年休假的天数不再扣回。
第二节新型诊所经营流程
第一节 一个真实故事的领悟
第八章服务管理
大家一定要记住，服务是可以提升店铺的复购率的，是销售管理的最后闭环，然后进入下一轮的销售，所以在顾客接待的任何一个过程都要有顾客服务的意识，以服务为导向成就高复购率，让店铺的业绩稳定提升。我们服务顾客的口号是：“善待你的顾客，他会再三光顾；善待你的商品，它会一去不返。”
三、终端管理既管又理
古人云：“工欲善其事，必先利其器。”这句话放到管理终端上也同样适用，一家企业要想掌控终端，必须提高终端管理手段。对终端的管理主要集中在两个环节(如图5-4所示)，各种终端管理手段的使用都是围绕这两点进行的。图5-4终端管理的两个环节（一）终端工作人员的管理1.企业对终端工作人员的管理表现在四个方面企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，终端管理的首要环节才能有所保证。企业对终端工作人员的管理表现在四个方面，具体如表5-4所示。表5-4企业对终端工作人员的管理表现在四个方面2.终端工作人员对零售终端网络的管理终端工作人员对零售终端网络的管理可采取以下三个步骤，具体如图5-5所示：图5-5终端工作人员对零售终端网络管理的三个步骤3.终端生动化标准终端生动化各项内容的标准如表5-5所示：表5-5　终端生动化各项内容的标准白象方便面市场生动化展示(节选自采纳为白象设计的终端形象手册)　(1)大骨面包柱效果，如图5-6所示。　　图5-6大骨面包柱效果(2)海报组合应用，效果如图5-7所示。图5-7海报组合应用4.终端人员在零售终端所需完成的具体工作终端人员在零售终端所需完成的具体工作如图5-8所示。图5-8终端人员在零售终端所需完成的具体工作(1)产品铺市：产品放在仓库永远没有展示在店内所获得的销售机会多，终端工作人员应将产品铺货工作放到首位。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，更要重视产品铺货率。(2)产品陈列：在固定陈列空间里，使每一种产品都能获得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议(如表5-6所示)，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。表5-6陈列建议白象堆头陈列标准位置选择（1）堆头的放置地点如表5-7所示，排列在最前面的为最优先级，依此类推，当前一个位置无法获得时，选择后一个位置。表5-7堆头的放置地点（2）价格牌悬挂于堆头中心正上方，如无悬挂，则采用旗杆式置于堆头四角位置(如图5-9所示)，如有动感价格牌，则价格牌贴于堆头上部边缘位置。图5-9旗杆式价格牌（3）POP促销：终端工作人员应充分利用企业设计的各种POP工具营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中消费者的首选。终端工作人员在放置宣传工具时，应先征得终端同意，并争取他们的全力支持，以避免本企业的宣传工具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。能够长期放置的宣传工具，放好之后要定期维护——注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。终端工作人员要珍惜企业精心设计的POP工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目位置，并尽量和货架上的产品陈列相呼应，以达到完美的效果。用于阶段性促销的POP工具，促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。（4）价格控制：在每次终端拜访过程中，终端工作人员都要注意企业产品售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因。监督企业产品市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。（5）通路理顺：维持顺畅、稳定的销售通路，是销售活动顺利进行的一项基本保障。消费品经营便利，中间商数量众多，通路混乱现象经常发生。区域之间串货、倒货甚至假货横行，这不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了企业对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对于没有从经销商处进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到从非正规渠道流入的货物，因得不到厂家售后服务，易出现劣质产品等问题而带来的损失。（6）客情关系：和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本企业的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。在同行业竞争对手中，这项工作更能体现销售管理质量的重要性。在零销终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。（7）报表反馈：报表是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具，同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。工作日报表、工作周报表、月计划和总结等，要根据实际情况填报，工作中遇到的问题要及时记录并向主管反馈。主管要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表，终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，防止因信息不实而误导企业决策错误。延伸阅读：H啤酒强化分销商，掌控终端H啤酒在安阳的影响超过了本地的红旗渠、金星、青岛等品牌，其销量远远超过金星、奥克、航空、青岛、燕京、珠江等十几个品牌的销量总和，可谓一枝独秀。H啤酒，为何能独霸安阳呢？一、逐步建立分销联合体，固化下游客户T商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。T商贸其中一两家签订联销协议，建立战略同盟。同时，也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责，提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的利益。二、强化分销管理，提升渠道竞争力（1）控制账龄，提高资金周转速度；（2）管好库龄，保持合理的库存结构；（3）规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量；（4）协调统一价格，降低销售重心；深入现场，提高回访的数量与质量；（5）提高地乡镇级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点；（6）研究竞争对手，寻求市场机会，稳固市场第一。三、强化分销人员管理，提高对分销网络的掌控T商贸加强对业务人员的管理，实行“七定”、“八步骤”管理。（1）“七定”①定人，每个核心区域的业务人员相对稳定；②定域，每个业务人员的销售区域相对稳定；③定线，每个业务人员的工作线路相对稳定；④定点，每个业务人员的销售网点相对稳定；⑤定期，每个网点的访问频率相对稳定；⑥定时，每个网点的访问时间相对稳定；⑦定标准，每个网点的巡访作业标准统一。（2）“八步骤”出发准备——检查POP——统计进销存——陈列理货——填制巡访卡——建议销售订单——及时送货——返回交单。通过“七定”、“八步骤”的规范管理，业务人员的效率大大提高，分销商、零售商的积极性也日益提高，掌控终端的目的得以实现。四、强化分销创新管理，提高产品核心竞争力在经营H啤酒期间，T商贸做出了许多创新举措，主要有：(1)模糊返利，价格监管，确保分销商的利润;(2)淡季做市场，旺季做销量;(3)制定《销售服务手册》，掌控终端。T商贸按终端客户档案专门设计了《销售服务手册》，每次给零售商送货时，在这个手册上登记注册;(4)建立安全货款信用制度。通过一段时间的试合作，T商贸对下游分销商进行信用等级评定，设立不同的货款信用额度;(5)先做直销，自己控制终端，再找二批商配送，牢牢控制结盟分销商的质量;(6)重广告宣传。T商贸实施“铺天盖地”广告计划，所有消费者能看到、接触到的物品都尽量印制上H啤酒的标志，如门头、店招、服装、起子、烟灰缸、车辆等;(7)重公关，不断提升H啤酒的知名度和品牌形象;(8)对分销成员的促销激励策略。对分销商的促销策略主要是实物返利，T商贸制定不同销量不同实物奖励政策;(9)重分销商培训与考核。T商贸不惜重金聘请专业培训师，为分销商培训营销管理知识;(10)重视现代渠道的开发，主要是商超渠道和餐饮渠道。T商贸能根据现代渠道的特点，制定营销策略，把握市场的发展趋势。T商贸公司通过加强对分销网络的控制，提高了H啤酒的竞争力，加上琥珀公司的产品策略对安阳T商贸的支持，H啤酒独霸安阳已是再自然不过了。　　(本案例由采纳中华营销网提供，有删减，原文作者：沈其东)　　　　
3.3.2分析价值流程，确认能力基础
在企业目标愿景的指引下，从业务入手开展价值流设计，分析围绕利益相关者的业务活动中价值效益创造、传递与交付的过程实质，如图3.10。识别价值触发者（直接客户、主要执行者、其他价值传递角色等）与其价值主张，开展对端到端客户旅程的细化，对应寻找执行者与客户的价值触点，形成并总结内部价值活动，参考价值发现、价值确认、价值创造、价值交付的基本逻辑，划定价值流阶段，形成完整的价值流设计。图3.10价值流设计基于业务单元聚合、具有独立目标的各价值流阶段，开展业务能力设计，识别需要优化、新建的能力需求，从命名、描述、治理方式、实现能力所需资源、能够提供的业务服务、能力成熟度等多方面对业务能力进行定义与拆解，直至拆解为不可分解的最小能力单元，借鉴华为数字化转型之道，最小能力单元的定义如图3.11。图3.11业务能力的定义及拆解资料来源：华为数字化转型之道此后，整合各价值流阶段的共性能力需求，划分能力层次等级，形成场景能力地图，并将其与价值流各阶段进行映射。下文以解决方案交付数字场景为例，展示价值流域业务能力的映射关系，如图3.12。图3.12网络解决方案数字场景价值流与业务能力映射资料来源：华为数字化转型之道​ 重点行动举例：核心角色选取，以并行旅程、价值触点和主张等绘制价值流，围绕业务作能力识别和解构，绘制场景能力地图，识别能力的复用性、共享性，在部门组织中识别此场景涉及的角色关系等。​ 核心方法举例：价值流分析、业务能力识别、业务能力地图、职能分析法等。关键输出举例：基线的《数字场景价值流图》、基线的《数字场景能力地图》、基线的《数字场景组织结构图》等。
四、如何赞美与批判员工
在D&P红星店，庞欢面对店铺人员慢慢腾腾的样子就受不了，火冒三丈。店员小孙把销售数据核查错了，庞欢当着大家的面批评他：“小孙，你小学数学没有毕业啊，57800你写成5780，你真是孙悟空的后代，一下就是十万八千里。”庞欢看见小李接待顾客磨磨蹭蹭，就扯着嗓子喊道：“你动作不能快点吗？没看陈先生已经等了很久了，每天吃饭的时候没见你这么慢啊！”转眼又看见毛小蒙正在上一块样板砖，很吃力，于是她喊道：“王刚，看到女孩子上样品这么危险，也不帮忙，有没有点团队精神啊！你是不是男人啊！”王刚气不过地说道：“你要看不惯我们就把我们都开除，反正我们也不想干了。谁像你天生女汉子，母老虎，看你怎么嫁得出去。”当着这么多人的面被下属员工顶撞，庞欢实在下不来台，转身躲进仓库哭了起来。旁白：现在的员工是难管啊！说两句就受不了，不过似乎庞欢说得有点过分了？庞欢：熊老师，你说我遇上这么一群员工，店铺业绩能做好吗？熊老师：店铺业绩好坏，取决于店长，而店长的业绩从哪里来呢？是每个员工创造的，让员工发挥他的作用，才是你的真正价值，作为领导者要有让员工愿意做他该做的事情的本领。庞欢：但是，我看见他们磨磨蹭蹭的样子就生气，我自己做事情从来不拖泥带水，说他们轻了，不管用，说重了，比我脾气还大，这到底是怎么一回事啊！熊老师：我从两个方面来帮你分析一下。首先，是你批评的方法不对，造成了员工的逆反心理。这个原因主要出在你自己身上，你认为所有员工都应该像你一样，做销售就应该积极主动，生龙活虎，而且都是很简单的事情，为什么不去做呢？你很着急，于是说起话来口无遮拦，你要从销售角色转变成为管理角色，学会如何批判员工。其次，作为管理者，要不断发现员工的优点，并赞美员工的优点，然后告诉他哪个小的方面能够改进，他将更加的完美。庞欢：那么我应怎样批评下属才对呢？熊老师：俗话说“尺有所短，寸有所长”，一个人犯了错误，并不等于他一无是处。所以在批评员工时，如果只提他的短处而不提他的长处，他在心理上就会不平衡，感到委屈。比如，小孙核错了一次数据被批评，她会想：我算对了很多次你怎么没有看见呢？她就会感到以前“白干了”，从而产生抗拒心理。所以批评人要遵守以下几个原则：（1）要尊重客观事实。批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事，要记住，我们批评他人，并不是批评对方本人，而是批评他的错误的行为，千万不要把对员工错误行为的批评扩大到了对员工本人的批评上。比如批判小孙可以说：“这个数据你没有核查出来。”但你说她“小学没毕业”，就是人身攻击了，也许她只是一次无意的过失。这样的批评不但于事无补，反而可能会让她在今后的工作中出更多的纰漏。（2）不要伤害员工的自尊与自信。不同的人由于经历、知识、性格等自身素质的不同，接受批评的能力和方式也会有很大的区别。在沟通中，我们应该根据不同的人采取不同的批评技巧。但是这些技巧有一个核心，就是不伤对方的自尊。我们可以说“像你这么聪明的人，我实在无法容忍你再犯一次同样的错误”、“你以往的表现都优于一般人，希望你不要再犯这样的错误。”等，此类话语很容易让员工接受，并有利于员工改善他们的行为。（3）选择适当的场所。不要当着众人面指责，指责时最好选在单独的场合。独立的空间、安静的会议室、午餐后的休息室，或者附近的咖啡厅都是不错的选择，在库房也是可以的。（4）选择不同的形式。有时候，不一定都要当面交流，用短信、微信、QQ等现代媒体交流工具也会收到很好的效果。没有人知道犯错的人是因为收到你的短信而纠正了行为，这样，没有伤害他的“面子”。（5）友好的结束批评。每次的批评都应尽量在友好的气氛中结束，这样才能彻底解决问题。在沟通结束时，你不应该以“今后不许再犯”这样的话作为警告，而应该对对方表示鼓励，提出希望。比如说“我想你会做得更好”或者“我相信你”，并报以微笑。让员工把这次沟通当成是你对他的鼓励，而不是一次意外的打击，这样会帮他打消顾虑，增强改正错误、做好工作的信心。俗话说“良药苦口，忠言逆耳”。批评就是“得罪人”的事，但只你要有宽广的胸襟包容员工的过失，本着爱护员工的心态，我想你一定会做得更好。庞欢：熊老师，如何利用赞美的力量呢？熊老师：赞美能使他人满足自我，心理学家马斯洛认为，荣誉和成就感是人的高层次的需求。一个人具有某些长处或取得了某些成就，他需要得到社会的承认。如果你能以诚挚的感情和真心实意地赞扬满足一个人的自我，那么任何一个人都可能会变得更令人愉快、更通情达理、更乐于协作。因此，作为领导者，你应该努力去发现你能对员工赞扬的小事，寻找他们的优点，形成赞美的习惯。赞美人要掌握以下几个技巧：（1）态度要真诚，赞美员工必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。（2）内容要具体，赞扬要依据具体的事实评价，除了用广泛的用语，如“你很棒!”、“你表现得很好!”、“你不错!”等，最好要加上具体事实的评价。例如，“你关于我们公司水晶石的解说真的是太好了，有时间给其他的姐妹也讲一讲。”、“上次我不在的时候你接待一个顾客投诉处理得很好。”（3）赞美要场合，在众人面前赞扬员工，对被赞扬的员工而言，受到的鼓励是最大的，这是一个赞扬员工的好方式。但是你采用这种方式时要特别的慎重，因为被赞扬的员工表现若不能得到大家客观的认同，其他员工难免会有不满的情绪。因此，公开赞扬最好是能被大家认同及公正评价的事项。例如：公司销售竞赛获得前三名，在公司服务15年的金牌员工……（4）间接赞美法，所谓间接赞美就是借第三者的话赞美对方，这样比直接赞美对方的效果要好。比如你对员工说：“前两天我和金经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细致值得大家学习，好好努力，别辜负他对你的期望。”间接赞美的另一种方式是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞美所起的作用更大。一般来说，背后的赞美都能传达到本人，这除了能起到赞美的激励作用外，更能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的，因而更能加强赞美的效果。正所谓：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，作为领导者，你不要吝惜对员工的赞美，尤其是在面对你的领导或者他的同事时，恰如其分的夸奖你的员工，他会对你心存感激，在感情上也会与你更进一步，你们的沟通也就会更加有效。
  
    
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