厂家一般是按照现代管理的理念进行组织设计，设置了销售部、客户服务部、技术部、售后服务部、生产部、财务部、行政部等专业分工的部门，都直接或间接地为客户提供不同的服务。作为厂家客户的经销商，也多会根据不同的发展阶段逐步细化分工，形成不同的岗位及部门，形成专业化分工，并建立起公司化运营的组织框架和流程体系。只有这样，才能满足发展的需要，才能与厂家顺利对接。

那么，经销商该如何设置内部部门与厂家开展顺利合作呢？经销商一方面要梳理运营的关键工作，根据工作来设置相应的岗位；另一方面要研究厂家的部门设置和流程制度，这样才能做到有针对性，提高运营效率。

1.从渠道运作价值链提炼核心工作

对接经销商财务部门、对接经销商订单下达岗位、对接经销商仓库、对接经销商业务团队、对接经销商的市场部门、对接经销商的培训机制，若还没有建立这样完整的对接机制，仍然是抓住老板不放，指望着经销商老板下达内部指令，配合度自然无从谈起。

2.研究厂家的部门设置

经销商必须分析厂家的市场策略、销售政策，包括销售管理制度、流程、格式等，应该比厂家的业务代表还要熟悉。只有熟悉了厂家的市场策略、管理制度，才可以做到“以彼之道，还施彼身”，从而掌握主动权。

3.建立专门的职能运作团队

国内较大的经销商通常设置市场部或品牌部，专门负责与厂家共同进行市场分析与策划。经销商的市场部或品牌部对厂家是负责谈判与市场促销策划，对内则推动业务各部门执行，担负着总参谋部的职责。这些经销商的经理人熟悉现代市场营销的理念与方法，对于厂家有专业的认识，可以用不同厂家的不同市场操作理念进行沟通，站在如何通过市场实现双赢的立场，实现与厂家沟通的专业对接。

4.分品牌成立销售部

经销商一般同时经销多个品牌业务，每类产品的销售模式、市场竞争程度都有所不同，内部管理的复杂度高。如果还是实施集中化管理，就难以体现各种业务的特性，也难以激发团队潜力。这个时候，经销商适时按照品牌类别，内部成立了多个品牌销售部或者多个相类似的品牌类别组成一个销售部，内部独立模拟核算，实现了组织创新和模式创新，激发了组织活力，同时多个品牌也实现了效益增长。主要有以下三种模式：

（1）​ 指定品牌负责人制

经销商指定专人负责某个品牌的运作，一般在内部称为××品牌总监，负责品牌运作的规划、日常管理等，此人的薪酬和该品牌的销量、利润等财务指标挂钩。该品牌的日常运作还是依靠内部其他部门的配合完成。

（2）​ 经销商提供基础平台，内部独立核算

经销商平台化运作已经在多个经销商那里得到了成功的实践，经销商按照品牌类比成立了专门的销售组织，负责产品的销售策划、业务开发等工作，公司按照内部结算价与销售部核算，经销商提供财务、仓储、行政、物流等公共平台服务，初步实现了独立核算，内部合伙人制。

（3）​ 阿米巴经营

阿米巴经营也是近几年经销商内部创新运营比较流行的做法，有一些企业初步取得了很好的实施效果。其核心在于首先要建立内部理念和文化共识，在公司总体发展战略的基础上，划分多个可以独立模拟核算的阿米巴事业组织系统，按照内部市场定价原则和管理会计核算系统，激发员工的工作潜能，培养具有经营者意识的人才，实现了人人都是经营者的目的。