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金钱卦，最通俗的占卦法
到了汉代以后，这个古蓍法大家感到很麻烦，就“变而通之”，找了一个简便的方法取代，只要三个铜钱就可以起卦了。那就是我们后来所称的金钱卦，汉代称之为火珠林。金钱卦的起卦方式就很简单了。金钱卦的基本原理和古蓍法其实也差不多。我们拿三个硬币，摇一摇随便扔下去，出现的结果也无非就是四种，即三个正面、三个背面、一正二背、一背二正。套用前面“四营”之后的“六七八九”这四种情况，所谓的六，就是三个阴面，是为老阴；九就是三个阳面，是为老阳；那么七呢？就是指的一阳两阴，为少阳；八就是一阴两阳，为少阴。老阴老阳是为动爻，少阴少阳是为静爻。起好一个卦之后，动爻往往有各种不同的情况。有可能六爻都是静爻，一动不动；也可能六爻都是动爻的，全部都要动；也有可能只有一爻动，或者两爻动、三爻动、四爻动、五爻动。那么，在这种情况下，我们怎么判断呢？我们查《易经》的卦辞爻辞，有一个基本的判断方法：我们打一卦，如果六爻都不动，全部是静爻，就依本卦的卦辞来判断。一爻动，无论动的是哪一爻，只有一爻动的话，就要根据这一卦的爻辞来判断，动的是哪一爻，就用哪一爻的爻辞来判断。比如说乾卦，正好是九三爻动了，这个九三爻辞是“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎”，感觉就是很紧张，随时要注意，要很警惕，要以“终日乾乾”的感觉来面对一切事情。如果是乾卦的九五爻动了，那你就不得了，“飞龙在天”，就是随便你怎么玩，都很厉害的感觉。这是一爻动的状况。如果两爻动，比如说刚才举的乾卦，九三爻和九五爻都是动爻，那么判断的时候，两爻的爻辞都要照顾到，要兼顾到。这时候，你既要看到“飞龙在天”的自由自在的状况、自由自在的感觉，同时又要看到“终日乾乾”，还有朝夕警惕的这一面。但是呢，两爻动时也有侧重点，侧重在上爻。这是朱夫子的说法，朱熹的说法，以下爻为辅，上爻为主。在一般的情况下，都要以上爻为主。为什么呢？因为上爻它是代表一种结果，我们起任何一个卦，它都是从初爻到上爻这么来的。那么上爻，它代表的就是一种结果，两爻动的话，上爻它是最后起决定作用的。如果三爻动呢？三爻动，就必然是一上一下一中。三爻动时的判断，就以中间一爻的爻辞为主，上下两爻为辅。那么四爻动呢？四爻动就麻烦了，六爻有四爻都在动的话，你就有点乱了方寸。这个时候，一个卦的关键就要看它的静爻了。它剩了两根静爻，仍然是一上一下。这个时候，就要是以下爻的静爻为主，上爻的静爻为辅。正好跟两爻动时的情况相反。如果是五爻动的话，就是看静爻。物以稀为贵，这时候那一个静爻就是全卦的老大。但有时候也可能出现六爻全动的情况啊！那这时候，你起的这个卦就确实没有办法判断了。六爻全动，说明你打卦的时候，一方面心本身就动得很厉害；另一方面就是这个事情确实本身就异常复杂。这个事情一定是变化多端的，每一爻都在动啊，每一个环节都在发生变化，它就有无限多的可能性。那遇到了怎么办呢？朱夫子有一个说法，说六爻全动，看用九用六。但用九用六，只有乾坤二卦有，其它各卦就没有用九用六。所以在这个事情上，对用九用六就有一个争议。
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六、电商运营的关键理念与方法时间：01:06:33
（一）“做大店、打呆仗”的理念​如今要“做大店、打呆仗”，电商发展到现在，平台、品牌、渠道都在集中，要做大店，尽快从哑铃型结构的底部冲到顶部。做标品要有设计专利或技术门槛，做非标品机会相对多些，无论卖什么，都要让消费者对店铺有印象，如babycare，养孩子的妈妈大多知晓，看到就容易下单；戴森吸尘器价格高还畅销，也是因为符合消费者需求。​（二）懂天道、地道、人道​做电商要懂天道、地道、人道。天道是理解市场主体、消费主体和市场发展阶段，研究透消费者的感性特征；地道是看清行业供给结构和渠道路径；人道是认清自己，知道哪些地方不足，先做好不花钱就能改进的事。电商最后的竞争是思想的竞争，包括对业务规划、市场和竞争的理解，产品设计、结构塑造，以及组织和团队沟通等。​（三）电商的核心竞争与思想对抗电商的核心竞争最终会演变为思想的对抗。这包括对业务规划、市场理解、竞争理解、产品改变、产品设计、产品结构塑造以及组织要求的深刻理解。企业需要明确自己需要什么样的人，如何与美工团队、运营团队等核心人员达成有效沟通和合作。企业最怕的是不知道自己要做什么，也不知道自己能达到什么地步，因此会感到迷茫。市场卖家分布结构已不再是金字塔或橄榄球型，而是哑铃型。如果不能快速穿过中间细细的腰部卖家，上升到第一层度，就会面临被边缘化的风险。对于做非标品的企业来说，机会可能更大一些；而对于做标品的企业，则需要注重设计专利和技术门槛的提升。案例：BabyCare店铺很受欢迎，只要看到这家店，就能记住这个点，特别是在年轻妈妈群体中，知名度极高。年轻女性员工，几乎都知道BabyCare，且大部分都在该店下过单。这显示了BabyCare店铺在母婴市场中的一统天下地位，消费者只要看到这家店，早早晚晚都会下单。（四）电商与产品的关系及消费者购物心理1.  电商只是一个销售路径，核心在于货。产品深度很重要，即需要足够的单品来做支撑，才能吸引消费者。案例：通过对比不同规模的购物中心，发现消费者更喜欢去场面大、商品丰富的地方购物；消费者在酒店选择上也倾向于选择高姿态的五星级酒店。2.  价格策略对消费者决策的影响：在消费者心中，价格并非越低越好，有时候价格高反而能吸引消费者。案例：一个深圳朋友做的烤箱平台，原本定价3000元，当大品牌介入后价格降至2800元，该朋友为了竞争也将价格调至2600元，结果销量反而下滑。
第2节当代动机理论
早期的动机理论虽然广为人知，但遗憾的是它们经不起严格推敲。当然，它们也没有被全盘否定。许多当代动机理论有一个共同特点：每个理论中都有大量的有效证据支持。之所以称其为当代理论，并不是由于它们近期才发展起来，而是因为它们代表着对员工动机进行解释的当前状况。一、成就动机理论成就动机理论由戴维·麦克利兰及其合作者提出，该理论主要关注三种需要：成就、权力和归属。成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的需要。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。（一）成就需要具有强烈成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感，而并不看重成功所带来的物质奖励。麦克利兰发现高成就需要者有三个主要特点：（1）高成就需要者总想把事情做得更好，他们希望个人有权自己做主找到解决问题的方法。高成就需要者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。（2）高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人——包括上司——为其选定目标。例如，有两件事让你选：掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），你会选择哪一样？高成就需要者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，而掷骰子则容易得多。他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。（3）高成就需要者喜欢能够迅速获得有关自己工作绩效的反馈，从中判断自己是否有进步。目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需要者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参与经营活动的原因之一。（二）权力需要权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。权力需要较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人，并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要者那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出，若管理者把他的权力形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。个人化权力强的人难以成为有效的领导者，社会化权力强的人才能成为有效的领导者。（三）亲和需要亲和需要是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。高亲和动机者的特点：寻求与多数人群保持密切的联系·倾向于与他人进行交往·对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避亲和需要强烈的人也无法成为有效的领导者亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲交情和重义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。基于大量研究的基础上，研究者对三种需要与工作绩效的关系做出了推断和预测：第一，高成就需要者更喜欢具有个人责任感，可以获得及时工作反馈和中等冒险程度的工作环境。如果环境中具备这些特征，高成就需要者的工作积极性就会提高。例如，高成就需要者更喜欢经营自己的公司，或者在大企业中管理一个独立的工作单元。第二，高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响其他人做好工作。成就需要强烈的人无法成为有效的领导者。成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；权力需要强的人，首先会考虑让谁去干更好。例如，高成就需要的销售人员未必是一名优秀的销售经理，大企业中工作出色的总经理也并不一定就是高成就需要者。第三，亲和需要和权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者拥有高权力需要和低亲和需要。实际上，高权力动机可能是管理效果的一个必要条件。然而，也有人提出，高权力需要可能仅仅是一个人在组织层级中所处地位的产物。这种观点认为，一个人在组织中的位置越高，权力动机就越强。其结果是，权力地位会成为激发权力动机的因素。二、认知评价理论这是一个成功地将内部动机转化为外部动机的故事。小孩喜欢运动、喜欢游戏、喜欢踢足球，这是他们的天性，是他们的内部动机；老人告诉他们，踢足球可以获得奖励并给他们奖励，这时孩子们踢足球开始有了追求“获得奖励”的外部动机，当孩子们习惯于获取奖励的时候，踢足球的动机已经转移到“获得奖励”了，当老人一分钱也不给了的时候，孩子放弃了本来是自己喜爱的运动。老人阻止孩子踢足球的故事告诉我们：行为如果只用外在理由来解释，那么，一旦外在理由不再存在，这种行为也将趋于终止，因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它过多的外部理由。长期以来，动机理论家们普遍认为，内在动机因素（如成就感、责任感、胜任工作所产生的愉快），同外在动机因素（如薪水、晋升、和谐的上下级关系、愉快的工作条件和环境）是彼此相独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。然而，在1975年，德西和莱恩（Deci&Ryan）提出了一种认知评价理论（cognitiveevaluationtheory），它认为，当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时，则内部奖励（即个人由于喜欢而从事工作的动力）就会降低。因为这会使人们感到他们是为了外部奖励而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。这一理论解释了一种“怪现象”，即在组织中对出色工作绩效进行奖励，有时反而会使工作动机降低。认知评价理论对管理实践具有重大意义。长期以来，薪酬专家一致认为：要想使工资或其他外部奖励成为有效的激励物，它们必须与个体的绩效水平保持一致。但是，认知评价理论家却指出，这样做只能降低个体从工作中获得的内部满足。事实上，如果认知评价理论是正确的，它的意义在于：为了避免内部动机降低，更合理的做法似乎是，个体的工作水平不随工作绩效的变化而变化。大量研究证据支持认知评价理论，但该理论也受到一些攻击，尤其是在研究中运用的方法以及对结果的解释两个方面。当组织运用外部激励因素（如工资、晋升和言语奖励）来激励员工绩效时，会以员工对当前工作的内部兴趣和内部动机降低为代价吗？答案并不能仅仅用“是”或“否”来概括。言语形式的外部奖励（如上司或同事的赞许）和物质奖励（如金钱）对人们内在动机的影响实际上是不同的。也就是说，言语奖励会提高内在动机，而物质奖励则正好相反。当人们被告知会得到物质奖励时，就会充满期望并把注意力放在奖励而不是工作任务上。但是，言语激励则会把人们的注意力集中在任务上，并且还会鼓励人们做得更好。认知评价理论的最新成果是自我一致性理论。这一理论探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性程度。例如，如果人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则他们实现目标的可能性就更大，并且，即使目标没有实现，他们也会很高兴。为什么呢？因为努力的过程本身就充满乐趣。相反，因为外部原因（金钱、地位及其他利益）而追求目标则成功的可能性更小。即便获得成功，幸福感也不高。因为目标对于他们并没有太多意义。组织行为学方面的研究表明，因内部原因而追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配，表现也就更好。对组织来说除了外部奖励之外，管理人员还要提供内在的奖励。即让工作充满乐趣，提供认可，支持员工的成长与发展。那些对自己的工作有控制感且可以自由选择的员工，更容易被工作激励，对组织也更加忠诚。三、目标设置理论美国心理学家爱德华·洛克（E.A.Locke）在研究中发现，外部的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。他于1967年提出了目标设置理论（GoalSettingTheory），该理论认为：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一。也就是说，目标可以告诉员工需要做什么以及为此需要付出的努力。（一）目标设置理论要点（1）与笼统的、泛泛的目标相比，具体的目标能带来更大成效。例如，规定在多少时间内完成多少工作量或者达到怎样的具体标准，要比“尽力而为”的目标更有效。明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。目标设定得明确，也便于评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。（2）在目标可接受的范围内，目标越困难，它带来的绩效水平越高。从难度来看，目标可以是容易的，如20分钟内做完10个题目；中等的，20分钟内做完20个题目；难的，20分钟内做完30个题目，或者是不可能完成的，如20分钟内做完100个题目。为什么人们更容易被困难的目标所激励呢？（3）如果在实现目标的过程中，人们可以获得反馈，则会做得更好。因为反馈能帮助人们了解自己是否在朝着预定的目标前进，以及到底前进了多少。（4）目标设置理论的前提假设是个体对目标做出承诺。承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。从行为方面来说，这意味着个体：①相信自己能够达成目标；②有想要得到目标的愿望。参与目标设定与接受目标，哪一个更具优势？在这方面研究结论是不一致的。在某些情况下，员工参与目标设置会带来更高的绩效。参与目标设置的一个主要优势在于：它提高了目标本身的被接受性，使得人们愿意为达到目标而付出努力。但在另一些情况下，由上司指定目标则绩效更高。如果没有让员工参与，那么设置目标的人就需要对目标的目的性、重要性和合理性做出清晰而明确的解释。员工参与制订目标和上司指定目标，两者都比只是简单地设定目标而并不考虑目标的合理性要更有效。研究表明，个体的目标设置并不是对所有任务都有相同的效果：当任务是简单而不是复杂的，是经过仔细研究而不是突发奇想的，是相互独立而不是相互依赖的时，目标对于工作绩效似乎有更为实质的影响。对于相互依赖性强的任务来说，群体目标更可取。（5）满意感当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满意；如果没有得到预料中的奖赏，个体就会感到不满意。同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对所得报酬是否公平的理解。如果说，通过与同事相比、与朋友相比、与自己的过去相比、与自己的投入相比，他感到所得的报酬是公平的，就会感到满意。反之，则会不满意。目标的难度也会影响满意感。当任务越容易时，越易取得成功，个体就会经常体验到伴随成功而来的满意感。当目标困难时，取得成功的可能性就小，从而个体就很少体验到满意感。这就意味着容易的目标比困难的目标能产生更多满意感。然而，达到困难的目标会产生更高的绩效，对个体、对组织有更大的价值。是让个体更满意好呢？还是取得更高的绩效好？这样就产生了矛盾。如何平衡这种矛盾，下面提供一些有效的解决办法：（二）目标设置理论的应用目标管理强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。毫无疑问，目标管理的吸引力在于，它强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。目标管理通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性。组织的总体目标可以转化为下一层级（事业部、部门、个体）的目标。由于底层及单元中的管理者共同参与了目标的设置过程，所以目标管理不仅有自上而下的运作，也有自下而上的运作，其结果是形成了一个目标层级，各层级的目标与其他层级的相互联系。对员工个体来说，目标管理给他们提供了明确的个体绩效目标。维克托·弗鲁姆五、期望理论期望理论又称为“效价—手段—期望理论”，由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH.Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出。期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。该理论可以用公式表示为：在这个公式中，激励力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度（“我能做到吗？”）；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值（“我想要吗？”）。这个理论公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励（如奖金、加薪、晋升等），并且这些奖励可以满足员工的个人目标时，便会产生动机。因此，该理论主要关注三种关系：期望理论有助于我们解释，为什么许多员工对工作缺乏积极性而只求得过且过。如果我们详细考察该理论的三种关系就会发现，要想使员工的动机水平最大化，必须明确回答下列问题：第一，如果我付出了最大努力，能否在绩效评估中表现出来？对很多员工来说，对这一问题的回答是否定的。为什么呢？一种可能是，他的技术水平存在一定缺陷，这就意味着，无论他如何努力工作也不可能成为高绩效者。另一种可能是，组织中绩效评估体系的设计是为了评估一些非绩效因素，如忠诚感、创造性或勇气，这就意味着，付出更多的努力并不必然带来更高的绩效评估结果。还有一种可能是，员工感到他的上司不喜欢他（无论这种感知是对或错），其结果是，他预计自己不管多么努力，都不会得到良好的评估结果。这些例子表明，员工动机水平低的原因之一可能在于他们的信念，也就是说，他相信自己无论如何努力，获得优异绩效结果的可能性都微乎其微。第二，如果我获得了良好的绩效评估结果，能否得到组织的奖励？许多员工认为，在他们的工作当中，绩效与奖励之间的关系并不明确。原因在于，组织除了绩效之外还会奖励其他许多东西。例如，当员工的薪水基于诸如资历、合作性、讨好上司等因素来确定时，员工很可能会认为绩效-奖励的关系十分微弱，从而降低动机水平。第三，如果我得到了奖励，这种奖励对我个人来说是否具有吸引力？例如，员工努力工作希望获得晋升，但得到的却是加薪；或者员工希望得到一个更有趣和更有挑战性的工作，但实际上仅得到几句表扬而已；或者员工付出额外的努力以期被派往公司驻欧洲办事处，结果却被调到了美国。这些例子表明，根据员工的个人需要量体裁衣设置奖励是十分重要的。遗憾的是许多管理者自己可以支配的奖励十分有限，因而难以实现个性化奖励。另外，一些管理者还错误地认为，所有员工都想得到同样的东西，因此，他们忽视了差别化奖励的激励作用。无论出于哪种情况，员工的动机水平都不会被充分激发出来。总之，期望理论的关键在于弄清个人目标及其三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系以及奖励与个人目标满足之间的联系。作为一个权变模型，期望理论认识到不存在放之四海皆准的普适性原则来解释每个人的动机。另外，即使我们知道个体希望获得满足的需要，也不能保证这个人感到高绩效水平必然能带来需要的满足感。
5.“焦点效应”揽老生意
我在D店做了一段时间店经理后被提升为区域经理，负责一个片区的门店经营。有一天，我到一家门店巡店，碰巧遇到了一位两年未见的老顾客。我俩聊了几句后，该店的店经理引导这位顾客买了一些东西，我另外又向她推荐了几款适合她的产品，这位顾客欣然接受，客单价瞬间提高了100多元。至收银台结账时，店经理请顾客出示会员卡，顾客说没带，店经理问她手机号准备查询。我走过去说“不用了”，马上报出这位顾客的姓名与会员卡号。这位顾客极为吃惊，说道：“这么长时间没见，你还记得我的卡号！”我笑着说：“是的，有些顾客的姓名和卡号我一直记着！”上天总会安排一些特定的场合来考验一个人。对于在门店导购的药店人来说，每一天都是一场考验，想要在这场考验中取胜，需要对顾客极度关注，特别是VIP顾客。我之所以会记住一些顾客的基本信息，是因为他们是店里绝对的大单顾客，记住他们意味着留住他们，也意味着业绩的稳定。记住顾客的姓名与信息，在销售中用什么角度来“定义”呢？其实这是人的本性使然，卡耐基说过：“我们每个人都渴望被重视，希望成为一个重要的人物！”而记住对方的姓名与信息，就是重视他的一种方法，我们也可以称之为焦点效应，即让顾客本人成为我们的焦点。焦点效应有哪些价值，又该如何创造呢？（1）培育大单顾客的忠诚度。当顾客感受到自己在我们店或者在我们心中地位确实不一样时，他们会回报给我们同样的尊重即忠诚，这也是焦点效应对门店锁定VIP最大的价值。这与会员制有着本质的区别。会员制度给VIP的待遇在顾客看来是理所当然的，是预期内的服务，而“焦点效应”带给顾客的则是意料之外的惊喜。可以想见上面案例中我说出顾客姓名的那一刻，她是怎样的惊讶！（2）减少导购成本。对于门店店员来说，最轻松的就是接待那些大单VIP的老顾客，导购他们不需要花多少时间与精力，往往转眼工夫当班营业额就会发生质的突破。而接待一些首次到店的顾客，我们要经过一系列的交流才能建立起信任感，而且往往也就是几十元生意，成本大，收益小。（3）机器没有感情但人有。一些药店同仁会说，通过电脑查顾客信息既快又方便，何苦记顾客的名字呢？是的，的确顾客信息调出来非常容易，只是，感觉不一样！为什么呢？因为留存在机器里只是一份资料，而记在我们大脑中是一份心意。顾客懂得这是对他的重视，这份心意虽有商业味，却能化解“铜臭味”，能引导出朋友之间的认识、交流与情谊。（4）怎样记住顾客的名字？这是一个见仁见智的问题。一般来说，我们会通过顾客购买的产品与他的名字、形象建立直接联系。也就是说，一些老顾客进店，即使根本就没有说他要什么，我们却能条件反射式地走到顾客要买的商品区域；顾客也有默契，进店不问便直接走到相应货架，就看你能不能感应到。这是很有意思的导购场景，而往往这种场景能使我们将顾客记得更深刻，这是记住他们名字的一种“形象记忆法”。当然，我们也可以通过反复默念、只记一部分顾客比如20个VIP顾客的信息等方法，确保信息精准无误。其实，说到底，用心就会记住。“焦点效应”的运用难在人会遗忘。顾客群在不断变化，虽然，一部分顾客相对忠诚地来店，但是不稳定因素有很多，比如拆迁等，门店需要不断地重新整理自己的“焦点”顾客。同时，有些顾客到店的频次也会因疾病阶段的不同而不同。一些曾经的VIP顾客隔了很长时间再到门店，我们会不会突然想不起来他的名字呢？所以，要持续巩固“焦点效应”才能留住更多VIP顾客。
2.以精准营销深耕存量客户服务市场
对客户信息进行收集、整理、分析的目的，是为了针对不同类型的客户需求进行精准服务营销，以提升顾客价值，对存量客户市场进行深耕。（1）按车龄为客户提供免费检测服务，获得增值服务机会如表3-1所示，某服务站从客户档案中梳理出2003-2010年之间，车龄在5-12年的车辆，对其发动机、变速箱等总成件实施免费检测。该项活动有效提升了入厂台次，在提高了客户满意度的同时，更为服务站带来了可观的增值服务收入。表3-1康明斯系列（4万）公里保养明细及检修项目（2）根据车辆二级维护到期日、保险到期日，邀约客户来店做二级维护与再保险如表3-2所示，某服务站通过客户档案分析，对二级维护到期日在6月份的客户开展了定向招揽活动，提醒这些客户按时来做二级维护，以避免超期对车辆营运带来的不好影响。表3-2在6月车辆二期维护到期的客户列表（3）根据维修后客户离开服务站的时间邀约客户来店返修如表3-3所示，某服务站通过客户档案分析，筛选出距离上次维修后将近一年的时间未再来店的客户，然后通过电话沟通、主动上们拜访等方式，了解客户未再来店原因，据此采取相应的措施，再邀约客户来店保养与检修。表3-3客户离开服务站的时间（4）根据客户车辆行驶里程邀约客户做里程保养如表3-4所示，某服务站通过了解客户运营路线、行驶里程、运营频次，再根据进站维修日期和实际行驶里程，推测客户下次应保养日期，主动邀约客户做发动机里程保养。表3-4发动机里程项目（5）根据客户的相关信息构建客户关系如表3-5所示，某服务站通过档案分析，梳理出生日在5月份的客户信息，在当天为其送上生日问候及祝贺，保持与客户的关系黏度。表3-5客户生日信息列表如表3-6所示，某服务站根据客户的兴趣建立客户俱乐部，定期组织并邀约他们参加相关活动，与客户建立起超越生意之外的关系。表3-6客户兴趣信息列表如表3-7所示，某服务站通过分析客户的属地，为同一地域客户建立活动平台，在与客户建立关系的基础上，传递服务站的服务项目与产品。表3-7客户区域属地信息列表综上所述，要想确保营销活动取得良好的效果，提升服务业绩，确保客户满意，必需对客户精准定位，并通过信息技术手段，与客户保持有效沟通，为客户提供体贴的感动服务。
第六节借鉴——借他山之石为我所用的能力
多年前，《华商报》有一则新闻，说的是开封市副市长的讲话中竟有“构建和谐平安漯河”的字眼，网友戏称为“开封指导漯河工作”。后来经查，原来讲话稿是一位文字雇员写的，事后这位雇员被辞退。这种照搬照抄的行为，极大地损害了政府公信力，教训深刻。从事公文写作的朋友，大都听过这样一句话：“天下文章一大抄，看你会抄不会抄。”俗话说：“他山之石，可以攻玉。”不可否认，善于借鉴，能让我们开阔思路、开拓视野、发散思维，继而推陈出新，实现文稿写作质量的飞跃。对于文稿写作中的借鉴，我的体会是：1.坚持举一反三、以点带面，坚决避免机械照搬文稿写作都有其内在规律，虽然文种、格式、内容、举措等不同，但思路、逻辑、结构、角度、语言可能是相通的。我们可以通过学习别人的文章，触发自己的灵感，开发自己的潜能，启迪自己的思路，结合实际加以创新。这样一来，就会让我们的思路豁然开朗。2.坚持广览博收、融会贯通，坚决避免消化不良注重日常积累，善于从各种书籍、报刊、广播电视、网络等渠道，获取国内国际关于本地本行业的发展趋势、政策动态、最新观点，以及好的经验做法和政策举措等，大量占有资料，并抓住时机深入实地考察调研。在此基础上，认真学习、消化、吸收，结合自身实际加以改造、整合和提升，变成为我所用的东西，变成推陈出新的东西，力求“尽百家之美，以成一人之奇”，决不能不动脑筋、生搬硬套，造成消化不良、贻笑大方。3.坚持虚怀若谷、见贤思齐，坚决避免盲目自大“三人行，必有我师”，泰山不让土壤故能成其大，河海不择细流故能就其深。始终保持学无止境的态度，对别人的好文章，怀着诚恳之心，从文章的脉络、结构、观点、词句、语气等方面，深入学习研究，品其文、揣其意、悟其真，捕捉其中的闪光点。在实际运用时，上下结合、内外结合、古今结合，因地制宜创新创造，把上级精神地方化、外地经验本土化、过去的东西时尚化，进而精进自己的写作。
八、组织匹配性
组织匹配性主要指三个层面：一是组织成员数量；二是考核管理制度；三是组织结构。组织成员数量（仅仅针对业务层面）：是由终端数量、路线、区域及进攻策略决定。如每个人一般负责120~150家终端，这些终端恰恰在一条线路上或者一个区域内，这样成本最低、效率最高。但也可能根据区域重要性及区域重点突破的迫切性，某些区域配置人数可能相对较多。考核管理制度：以销量为主还是以市场建设为主？如果以销量为主，你的考核管理规则就是以销量论英雄，高提成、高刺激，驱动业务人员工作的积极性，缺点是业务人员容易以卖货为主导，根本不关注市场，甚至透支市场，为了卖货坑蒙拐骗终端。如果以市场为主，那就是重过程绩效、市场行为绩效，一切以市场基础建设为主，做好基础工作就能得到满意的收入，这是劳动回报。而提成则是业务人员的销售成果回报。这样做，市场会慢慢走向企业希望的道路上，销量自然也会随之提升。而且绩效对组织来说，是一种可变动的标准，每个阶段的工作重点在哪里，你的考核重心就在哪里，业务行为动作就在哪里。组织结构：既然是组织，必然有结构、有核心人员。在市场突破阶段或产品初级导入并动销阶段，组织结构越扁平越好，管理者也是一线带兵者，只是工作的重心与负责重点不同罢了。经理或主管主要负责核心大客户，但销售业绩归所属区域业务人员。这样做有利于大家为了共同目标，把市场做起来。不要过度在意是否完善，不要过度在意形式主义，匹配的组织才是高效的组织。
三、电商评估的3个层级
三、电商评估的3个层级 确实，互联网时代很多营销的玩法都变了。传统渠道也需要流量，像百货商场，也需要打折促销，如节假日的5折优惠，买200元送200元等活动；传统渠道也需要成交率和回头客，尤其是回头客决定了店铺销售的稳定性和可持续性。但这些原理跟电商的原理是有不同的，甚至是本质的不同。电商渠道的质量取决于以下三个方面。 层级一：流量对于流量的认知，大部分人认为电商的本质就是流量的生意，在认知和思维上可以有这些认识，但实际上，流量是基础，也是电商渠道的地基。其实，传统渠道何尝不是这样？没有人气哪来的生意？只不过，线上和线下不同。流量是干吗的？流量不仅仅是我们搞一件爆款产品，把利润率降到最低，甚至无利可图，把人气吸引进来，这太初级了。流量当然是用来提升业绩的，只有提高了销售量才能提高店铺在网站的排名。也就是说，做爆款的目的就是要提高店铺的排名，让消费者上来就能一眼看到，或者通过简单搜索就能看到我们的店铺或者产品，这才是根本的目的。怎么做呢？首先是确定有竞争力、有特色和性价比高的产品，这款产品的选定就是要将其打造成一款爆款产品。其次，参加活动，如淘宝的聚划算是最好提升销售的方式。每天有千万级的流量。最后，通过聚划算、直通车做大单件产品的销量，店铺和产品就会变成“受欢迎程度”的产品和店铺，也就可以排在前面了。但做好流量才是开始，好的电商渠道，良好的流量才做完了工作的三分之一。 层级二：转化率前面已经说了，电商的本质是流量，也谈了如何增加流量，接下来是要怎么提升转化率的问题。只有转化率高了，业绩才好。其一，跟传统渠道一样的地方，就是都要做前端的品牌规划、产品定位、组合、定价、运输、仓储等，这些都是基础。其二，也是重点，跟传统营销不同的是，电商渠道或者店铺做转化率就是做体验和服务。因为互联网跟传统渠道不一样的地方是互联网可以通过搜索找到排名靠前的产品，购买前可以在网上反复比较价格、款式、做工和其他人的评价，如果发现有不好之处，会马上放弃。而在购买和体验之后又能将体验发到网上进行分享，因此，良好的体验就是转化率的第一指标。购买之后如果出现瑕疵或者质量问题，就需要售后服务。以前，如果在实体店购物，小瑕疵一般不会再去换。但在互联网时代，不用出门就可以实现退换货，降低了退换货的门槛，如果在服务上不够，也会造成负面的评价和口碑。同时做好了体验和服务，就可以提升既定流量的转化率。 层级三：回头率回头率无论对于传统的百货、店铺，还是新品上市都影响甚大。一般来说，一款产品上市，一个月基本看不出什么端倪。因为是尝试消费，还未出现回头客，只有回头客稳定了，才能说产品成功。其实，回头率的本质就是怎么留住顾客。怎么留住，就是客户买了产品之后觉得很爽。留住的方法分为三个阶段：第一阶段是初步满意，也就是在品牌顶层设计第二章中说到的消费者；第二阶段是巩固满意，也是传播者；第三个阶段是满意度管理。第一阶段要做好以下工作：首先，当然是产品很好，超值、超出期望，这是最能够让客户信服和满意，并且实现回头购买的，而且顾客还会帮你传播给身边其他人。其次，产品图片和描述规范、细致、翔实，不刻意规避瑕疵。最后，评价的记录里好评如潮，评价客观、真实，甚至很多事图文并茂，有图有真相。第二阶段要做好如下工作：第一，如实描述，不可欺骗。网上的传播速度相比线下的传播速度快很多，全网都可以看到。如果商品描述很好，实际上却相差很远，会适得其反。还不如如实相告，这样可能会损失掉眼前的小利益，但长远来看还是值得的。服务可不仅仅是销售人员的服务态度而已。第二，满足顾客意愿。顾客买东西总会有核心需求要被满足的，比如，你在网上买一款手机耳塞，买来之后外观不错，就是音质不好，有杂音，就是服务态度再好也于事无补。音质要好就是客户买耳塞的核心需求，这个要素好了才会巩固满意度。这其实也是一个诚信问题，很多小件单位价值不高的商品，就是利用欺骗手段销售，而去退货又要花费物流费用，很多人嫌麻烦，也就不退了。但这种做法，难以长久，只能一时得逞。第三阶段要做好如下工作：第三阶段是如果不满意，要怎么化解，怎么进行危机管理。让客户感受到诚信，很多时候，并不是店铺有意为之，而是沟通不畅，甚至是误会。大部分的误解都是由信息沟通不畅或者小误会造成的。最好的方式是在不知不觉中感受到价值、体验和服务，很舒坦的赢得客户信任。 
（一）“知客户”——客户知识
我们要了解客户是一家什么样的公司，主要包括：​ 生产的主要产品或者提供的主要服务是什么？​ 客户在其行业中的地位如何？​ 客户有哪些主要的竞争对手？​ 客户的产品和服务的优势是什么？​ 客户的客户是谁？​ 客户的财务状况如何？​ 客户下一步的战略发展方向是什么？​ 客户目前遇到的主要发展问题是什么？​ 客户在信誉方面有没有不良记录？​ 客户目前在招聘什么样的人员？​ 客户最近有没有正面或负面的新闻？等等。正所谓“战前多流汗，战时少流血”，对客户越了解，越能够提升拜访客户的成功率。这些信息看起来繁多，实际上在公开信息上都能找到，可以通过专门的软件、客户官网、财报或者搜索引擎查询，关键是对这件事要给予足够的重视，不能犯懒。“客户知识”中还有一个重要部分是对于客户关键人员的了解，我们需要知道：​ 客户的大致组织架构，尤其是与目标业务相关部分的组织架构（也可称之为“决策链”）。​ 客户一把手的履历，以及他最近发表的言论或相关的报道等。​ 与我们业务对口部门负责人的姓名、简介、职位KPI（这一点很关键）、业内口碑、个人喜好等。​ 客户主要人员中有没有我们竞争对手的“支持者”。​ 对于我们的业务，哪些人具有决策权、哪些人具有否决权。​ 客户主要人员之间的关系如何，等等。有些读者可能会问：“对于客户成员要了解这么详细吗？提前获取这些信息是不是有点难？”没错，万事开头难，但当你熟悉了客户所在的行业，快速变成里面的“虫子”之后，再想得到客户的这些信息就不会觉得难了。举个例子：我的部门里有个大客户销售小张，他的客户主要来自建材行业，因为是物流公司的销售业务，平常接触最多的是建材行业的供应链总监。我发现他有一个习惯——浏览招聘网站，开始我以为他想跳槽，后来和他谈心，向我透露了这个快速了解客户的秘密。原来小张看的是建材行业客户的招聘信息，他会重点留意三项内容：​ 客户留下的地址和联系方式，这样就能顺藤摸瓜找到客户。​ 看这个客户在招聘什么样的人员，比如客户在招聘电商渠道销售总监，而原来这个客户并没有这个岗位，就能推断出客户要重点关注电商渠道了，那么这个渠道的物流业务自然也会增加。有些招聘方不会写公司名称，或者只是猎头发的信息，但小王通过招聘内容的蛛丝马迹大致能判断出来是哪家客户在招聘。​ 重点关注客户是不是在招聘供应链负责人，如果是，他会把信息详细记录下来并暗中调查，看看这个供应链总监是不是马上要离职或者高升了。如果要离职，下一个东家是谁；如果是高升，下一个职位是什么，这样就能提前做准备。因为小王的“有心”和“细心”，他了解的这些信息为他打入建材行业提供了非常大的帮助，甚至后来有些建材客户在招聘供应链总监的时候，会找小王推荐或者了解计划招聘的目标人员。如果小王推荐成功了，那位供应链总监是不是会欠他一个大人情？事实是小王真的推荐成功了两三个人，没事的时候他还会拉着那几位供应链总监小酌一下。到了这种程度，你还会觉得“知客户”是一件很难的事吗？同理，你还会觉得“知行业”是一件很难的事吗？
内容介绍
时间：7月11日周五晚19：30 专家：段凤鸣（JonathanDuan），人力资源转型及组织发展顾问；深圳坚毅管理顾问公司创始人；前伯乐会CEO&首席顾问；博世三支柱转型及SSC搭建PMO；明尼苏达卡尔森管理学院EMBA；26年从业经历：18年甲方公司工作经历，曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世，角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历，CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。作为讲师为超200家企业（民企、国企、外企）提供了HR三支柱转型培训咨询，自研6门转型版权课。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：抓住绩效管理两个关键：目标设定与过程辅导
第五章HR转型需与高层达成共识
  
    
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