组织匹配性主要指三个层面：一是组织成员数量；二是考核管理制度；三是组织结构。

组织成员数量（仅仅针对业务层面）：是由终端数量、路线、区域及进攻策略决定。如每个人一般负责120~150家终端，这些终端恰恰在一条线路上或者一个区域内，这样成本最低、效率最高。但也可能根据区域重要性及区域重点突破的迫切性，某些区域配置人数可能相对较多。

考核管理制度：以销量为主还是以市场建设为主？

如果以销量为主，你的考核管理规则就是以销量论英雄，高提成、高刺激，驱动业务人员工作的积极性，缺点是业务人员容易以卖货为主导，根本不关注市场，甚至透支市场，为了卖货坑蒙拐骗终端。

如果以市场为主，那就是重过程绩效、市场行为绩效，一切以市场基础建设为主，做好基础工作就能得到满意的收入，这是劳动回报。而提成则是业务人员的销售成果回报。这样做，市场会慢慢走向企业希望的道路上，销量自然也会随之提升。而且绩效对组织来说，是一种可变动的标准，每个阶段的工作重点在哪里，你的考核重心就在哪里，业务行为动作就在哪里。

组织结构：既然是组织，必然有结构、有核心人员。

在市场突破阶段或产品初级导入并动销阶段，组织结构越扁平越好，管理者也是一线带兵者，只是工作的重心与负责重点不同罢了。经理或主管主要负责核心大客户，但销售业绩归所属区域业务人员。这样做有利于大家为了共同目标，把市场做起来。不要过度在意是否完善，不要过度在意形式主义，匹配的组织才是高效的组织。