早期的动机理论虽然广为人知，但遗憾的是它们经不起严格推敲。当然，它们也没有被全盘否定。许多当代动机理论有一个共同特点：每个理论中都有大量的有效证据支持。之所以称其为当代理论，并不是由于它们近期才发展起来，而是因为它们代表着对员工动机进行解释的当前状况。

一、成就动机理论

成就动机理论由戴维·麦克利兰及其合作者提出，该理论主要关注三种需要：成就、权力和归属。

成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的需要。

权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。

亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

（一）成就需要

具有强烈成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感，而并不看重成功所带来的物质奖励。

麦克利兰发现高成就需要者有三个主要特点：

（1）高成就需要者总想把事情做得更好，他们希望个人有权自己做主找到解决问题的方法。

高成就需要者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。

除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。

（2）高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。

他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人——包括上司——为其选定目标。

例如，有两件事让你选：掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），你会选择哪一样？高成就需要者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，而掷骰子则容易得多。

他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。

（3）高成就需要者喜欢能够迅速获得有关自己工作绩效的反馈，从中判断自己是否有进步。

目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需要者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参与经营活动的原因之一。

（二）权力需要

权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。权力需要较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。

他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人，并乐于演讲。

他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要者那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。

麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出，若管理者把他的权力形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。个人化权力强的人难以成为有效的领导者，社会化权力强的人才能成为有效的领导者。

（三）亲和需要

亲和需要是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。

高亲和动机者的特点：寻求与多数人群保持密切的联系

·倾向于与他人进行交往

·对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避

亲和需要强烈的人也无法成为有效的领导者

亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲交情和重义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。

基于大量研究的基础上，研究者对三种需要与工作绩效的关系做出了推断和预测：

第一，高成就需要者更喜欢具有个人责任感，可以获得及时工作反馈和中等冒险程度的工作环境。如果环境中具备这些特征，高成就需要者的工作积极性就会提高。例如，高成就需要者更喜欢经营自己的公司，或者在大企业中管理一个独立的工作单元。

第二，高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响其他人做好工作。

成就需要强烈的人无法成为有效的领导者。

成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；权力需要强的人，首先会考虑让谁去干更好。

例如，高成就需要的销售人员未必是一名优秀的销售经理，大企业中工作出色的总经理也并不一定就是高成就需要者。

第三，亲和需要和权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者拥有高权力需要和低亲和需要。实际上，高权力动机可能是管理效果的一个必要条件。然而，也有人提出，高权力需要可能仅仅是一个人在组织层级中所处地位的产物。这种观点认为，一个人在组织中的位置越高，权力动机就越强。其结果是，权力地位会成为激发权力动机的因素。

二、认知评价理论

这是一个成功地将内部动机转化为外部动机的故事。小孩喜欢运动、喜欢游戏、喜欢踢足球，这是他们的天性，是他们的内部动机；老人告诉他们，踢足球可以获得奖励并给他们奖励，这时孩子们踢足球开始有了追求“获得奖励”的外部动机，当孩子们习惯于获取奖励的时候，踢足球的动机已经转移到“获得奖励”了，当老人一分钱也不给了的时候，孩子放弃了本来是自己喜爱的运动。

老人阻止孩子踢足球的故事告诉我们：行为如果只用外在理由来解释，那么，一旦外在理由不再存在，这种行为也将趋于终止，因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它过多的外部理由。

长期以来，动机理论家们普遍认为，内在动机因素（如成就感、责任感、胜任工作所产生的愉快），同外在动机因素（如薪水、晋升、和谐的上下级关系、愉快的工作条件和环境）是彼此相独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。然而，在1975年，德西和莱恩（Deci&Ryan）提出了一种认知评价理论（cognitive evaluation theory），它认为，当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时，则内部奖励（即个人由于喜欢而从事工作的动力）就会降低。因为这会使人们感到他们是为了外部奖励而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。

这一理论解释了一种“怪现象”，即在组织中对出色工作绩效进行奖励，有时反而会使工作动机降低。

认知评价理论对管理实践具有重大意义。长期以来，薪酬专家一致认为：要想使工资或其他外部奖励成为有效的激励物，它们必须与个体的绩效水平保持一致。但是，认知评价理论家却指出，这样做只能降低个体从工作中获得的内部满足。事实上，如果认知评价理论是正确的，它的意义在于：为了避免内部动机降低，更合理的做法似乎是，个体的工作水平不随工作绩效的变化而变化。

大量研究证据支持认知评价理论，但该理论也受到一些攻击，尤其是在研究中运用的方法以及对结果的解释两个方面。当组织运用外部激励因素（如工资、晋升和言语奖励）来激励员工绩效时，会以员工对当前工作的内部兴趣和内部动机降低为代价吗？答案并不能仅仅用“是”或“否”来概括。

言语形式的外部奖励（如上司或同事的赞许）和物质奖励（如金钱）对人们内在动机的影响实际上是不同的。也就是说，言语奖励会提高内在动机，而物质奖励则正好相反。当人们被告知会得到物质奖励时，就会充满期望并把注意力放在奖励而不是工作任务上。但是，言语激励则会把人们的注意力集中在任务上，并且还会鼓励人们做得更好。

认知评价理论的最新成果是自我一致性理论。这一理论探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性程度。例如，如果人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则他们实现目标的可能性就更大，并且，即使目标没有实现，他们也会很高兴。为什么呢？因为努力的过程本身就充满乐趣。相反，因为外部原因（金钱、地位及其他利益）而追求目标则成功的可能性更小。即便获得成功，幸福感也不高。因为目标对于他们并没有太多意义。组织行为学方面的研究表明，因内部原因而追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配，表现也就更好。

对组织来说除了外部奖励之外，管理人员还要提供内在的奖励。即让工作充满乐趣，提供认可，支持员工的成长与发展。那些对自己的工作有控制感且可以自由选择的员工，更容易被工作激励，对组织也更加忠诚。

三、目标设置理论

美国心理学家爱德华·洛克（E.A.Locke）在研究中发现，外部的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。他于1967年提出了目标设置理论（Goal Setting Theory），该理论认为：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一。也就是说，目标可以告诉员工需要做什么以及为此需要付出的努力。

（一）目标设置理论要点

（1）与笼统的、泛泛的目标相比，具体的目标能带来更大成效。例如，规定在多少时间内完成多少工作量或者达到怎样的具体标准，要比“尽力而为”的目标更有效。

明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。目标设定得明确，也便于评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。

（2）在目标可接受的范围内，目标越困难，它带来的绩效水平越高。

从难度来看，目标可以是容易的，如20分钟内做完10个题目；中等的，20分钟内做完20个题目；难的，20分钟内做完30个题目，或者是不可能完成的，如20分钟内做完100个题目。

为什么人们更容易被困难的目标所激励呢？

（3）如果在实现目标的过程中，人们可以获得反馈，则会做得更好。因为反馈能帮助人们了解自己是否在朝着预定的目标前进，以及到底前进了多少。

（4）目标设置理论的前提假设是个体对目标做出承诺。

承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。从行为方面来说，这意味着个体：

①相信自己能够达成目标；②有想要得到目标的愿望。

参与目标设定与接受目标，哪一个更具优势？在这方面研究结论是不一致的。在某些情况下，员工参与目标设置会带来更高的绩效。参与目标设置的一个主要优势在于：它提高了目标本身的被接受性，使得人们愿意为达到目标而付出努力。

但在另一些情况下，由上司指定目标则绩效更高。如果没有让员工参与，那么设置目标的人就需要对目标的目的性、重要性和合理性做出清晰而明确的解释。

员工参与制订目标和上司指定目标，两者都比只是简单地设定目标而并不考虑目标的合理性要更有效。

研究表明，个体的目标设置并不是对所有任务都有相同的效果：当任务是简单而不是复杂的，是经过仔细研究而不是突发奇想的，是相互独立而不是相互依赖的时，目标对于工作绩效似乎有更为实质的影响。对于相互依赖性强的任务来说，群体目标更可取。

（5）满意感

当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满意；如果没有得到预料中的奖赏，个体就会感到不满意。

同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对所得报酬是否公平的理解。如果说，通过与同事相比、与朋友相比、与自己的过去相比、与自己的投入相比，他感到所得的报酬是公平的，就会感到满意。反之，则会不满意。

目标的难度也会影响满意感。当任务越容易时，越易取得成功，个体就会经常体验到伴随成功而来的满意感。当目标困难时，取得成功的可能性就小，从而个体就很少体验到满意感。这就意味着容易的目标比困难的目标能产生更多满意感。然而，达到困难的目标会产生更高的绩效，对个体、对组织有更大的价值。是让个体更满意好呢？还是取得更高的绩效好？这样就产生了矛盾。

如何平衡这种矛盾，下面提供一些有效的解决办法：

（二）目标设置理论的应用

目标管理强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。毫无疑问，目标管理的吸引力在于，它强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。目标管理通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性。组织的总体目标可以转化为下一层级（事业部、部门、个体）的目标。由于底层及单元中的管理者共同参与了目标的设置过程，所以目标管理不仅有自上而下的运作，也有自下而上的运作，其结果是形成了一个目标层级，各层级的目标与其他层级的相互联系。对员工个体来说，目标管理给他们提供了明确的个体绩效目标。

维克托·弗鲁姆

五、期望理论

期望理论又称为“效价—手段—期望理论”，由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出。

期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。该理论可以用公式表示为：

在这个公式中，激励力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；

期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度（“我能做到吗？”）；

效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值（“我想要吗？”）。

这个理论公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。

当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励（如奖金、加薪、晋升等），并且这些奖励可以满足员工的个人目标时，便会产生动机。因此，该理论主要关注三种关系：

期望理论有助于我们解释，为什么许多员工对工作缺乏积极性而只求得过且过。如果我们详细考察该理论的三种关系就会发现，要想使员工的动机水平最大化，必须明确回答下列问题：

第一，如果我付出了最大努力，能否在绩效评估中表现出来？对很多员工来说，对这一问题的回答是否定的。为什么呢？一种可能是，他的技术水平存在一定缺陷，这就意味着，无论他如何努力工作也不可能成为高绩效者。

另一种可能是，组织中绩效评估体系的设计是为了评估一些非绩效因素，如忠诚感、创造性或勇气，这就意味着，付出更多的努力并不必然带来更高的绩效评估结果。

还有一种可能是，员工感到他的上司不喜欢他（无论这种感知是对或错），其结果是，他预计自己不管多么努力，都不会得到良好的评估结果。

这些例子表明，员工动机水平低的原因之一可能在于他们的信念，也就是说，他相信自己无论如何努力，获得优异绩效结果的可能性都微乎其微。

第二，如果我获得了良好的绩效评估结果，能否得到组织的奖励？许多员工认为，在他们的工作当中，绩效与奖励之间的关系并不明确。原因在于，组织除了绩效之外还会奖励其他许多东西。例如，当员工的薪水基于诸如资历、合作性、讨好上司等因素来确定时，员工很可能会认为绩效-奖励的关系十分微弱，从而降低动机水平。

第三，如果我得到了奖励，这种奖励对我个人来说是否具有吸引力？例如，员工努力工作希望获得晋升，但得到的却是加薪；或者员工希望得到一个更有趣和更有挑战性的工作，但实际上仅得到几句表扬而已；或者员工付出额外的努力以期被派往公司驻欧洲办事处，结果却被调到了美国。这些例子表明，根据员工的个人需要量体裁衣设置奖励是十分重要的。

遗憾的是许多管理者自己可以支配的奖励十分有限，因而难以实现个性化奖励。另外，一些管理者还错误地认为，所有员工都想得到同样的东西，因此，他们忽视了差别化奖励的激励作用。无论出于哪种情况，员工的动机水平都不会被充分激发出来。

总之，期望理论的关键在于弄清个人目标及其三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系以及奖励与个人目标满足之间的联系。作为一个权变模型，期望理论认识到不存在放之四海皆准的普适性原则来解释每个人的动机。另外，即使我们知道个体希望获得满足的需要，也不能保证这个人感到高绩效水平必然能带来需要的满足感。