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三、贸易信息平台营销
我们熟悉的综合贸易信息平台：一类是综合性的信息平台，如阿里巴巴、慧聪、madeinchina、环球资源网等，这里包罗万象，什么行业都有。另一类是行业性的信息平台，如中国包装网、装修网、中国家具网等。一方面，成为这些B2B网站的企业会员，就会得到这些网站的推荐，再加上自己使用这些信息平台的一些营销技巧，就会得到一些业务；另一方面，由于这些门户网站的访问量大，在相应的位置投放广告也能得到一些业务。但在众多贸易信息网站面前，到底在哪个网站做广告，会有多大的效果，不好讲。有经济实力的企业，一开始可以多投入几个B2B信息平台，再根据效果决定在哪个网站上多投入，在哪个网站上少投入，甚至是不投入。通过这种手段开展业务的优点是，即使你不会写网站，也能建一个看起来还不错的网站（借助于这些平台的自助建网软件）；缺点是，只要有一天你不给这些平台续费，辛苦建成的网站也就没有了。通过贸易信息平台获取业务已经成为某些企业的主要营销手段，但大家需要注意的是，这些平台也都是搜索引擎营销的高手，有强大的网络营销团队在运作，确保大量的资源可以从搜索引擎上攫取，所以贸易信息平台上的网络营销与搜索引擎营销密不可分。
丹道，依从卦气的心性修炼
与张道陵同时代，也可能稍早一点，就有魏伯阳这么个人，他写了一本书叫做《周易参同契》。这本书把《易经》中的理论、各卦爻变化的规律，结合了汉代比较流行的卦气之学，形成了道家修丹的一套方法，因此，魏伯阳也是一个炼丹家。魏伯阳所炼的叫外丹，这和后来所说的道家内丹，是有一定区别的。所谓九转金丹，就是把铅、汞等物质加入一些催化剂，然后进行烧炼，经过九个阶段的变化所形成的物质。古代炼丹家认为，经过这种炼化所形成的物质是不朽的金丹，人吃下这种不朽的金丹当然也会不朽，当然就会长生不老。魏伯阳出生于东汉的贵族世家，但是从小就对升官发财这些事情没有一点兴趣，他最喜欢的就是一个人独处一隅，研究道家的金丹之术，最后通过《易经》的启发形成了自己的一套理论。传说中，魏伯阳完成了自己的金丹理论之后，就带了三个徒弟和一只白狗，跑到深山里面付诸实践。后来经过多年艰苦卓绝的努力，终于炼成了九转金丹。魏伯阳很高兴，就对弟子们说，我的金丹已经炼成了，吃了以后就可以羽化登仙，长生不老，哪个来尝一下呢？弟子们都很害怕，因为他们晓得炼丹的这些东西，铅、汞这些，毒性都非常大，吃了是要死人的，都不愿意吃。结果大家决定让那只白狗先吃，看它吃了以后情况如何。结果呢？这条狗吃了一颗金丹以后，竟然当场毙命。弟子们面面相觑，更是不敢吃金丹了。魏伯阳非常伤心，觉得自己修炼了一辈子的金丹大道，自己一辈子的精力都花在这个上面了，结果还是失败，活下去也没脸见人了。于是他抓起金丹就丢进嘴里，结果也是倒地而亡，没有气了。三个徒弟怎么办呢？其中有个徒弟要傻一点，平时跟师父关系也很好，就对其他两个说：“我们抛家弃子，就是要跟师父炼丹，要成仙来了脱生死。现在师父死了，我们就算回去，过不了几年还是要死的，不如跟着师父走了算了。”他也拈了一颗金丹吃了，也当场毙命。剩下两个徒弟不想死，找了两口棺材，把师父师兄埋了，然后就回去继续过日子。但是过了两年，有个樵夫下山来对他们说，哎呀！我今天在山上遇到魏老师了，还有你们那个师兄和白狗。两个徒弟听了大惊，跑去把棺材打开一看，真的没有人了！原来师父和师兄，甚至那条白狗真的都羽化成仙了。他们非常后悔，可是后悔也没有办法，谁叫你对师父没有信心，对了脱生死没有信心呢？所以对修道没有信心的人，即使有缘遇到真人，也会当面错过的。虽然这只是一个传说，但是也很有趣。魏伯阳在道教里面地位非常高，被称为“火龙真人”，可以说跟张天师是平起平坐的人物。他的《周易参同契》被后人尊为“万古丹经王”。道家炼丹，不管是内丹还是外丹，都要好好学习《周易参同契》。这本书中世纪流传到欧洲以后，引起了科学界的高度重视，那些搞化学研究的科学家看到以后大吃一惊，觉得中国古代真是非常了不起，差不多两千年前就准确记录了各种物质间的化学变化，既有实验也有理论。这在世界化学史上留下了一笔，魏伯阳由此也成为现代实验化学的先驱者之一，称得上中国古代的实验科学家。关于道教炼丹的问题，千古以来争论很大。但是后来道教的说法，外丹的修炼被称之为下品，是属于低档次的修炼，因为烧炼、服药，都是外求于物，而与心性没有多大关系。道家真正高明的修炼是内丹心性学，是内丹的修炼。历史上很多吃金丹的皇帝，最后也是一命呜呼，英明如唐太宗者，据说也是吃金丹而短命的。所以宋代以后，外丹烧炼就逐渐看不到了，大家谈的都是内丹的心性之学，这就和佛教禅宗的一些观念合流了。内丹心性之学要总结的话，很多朋友都知道，不外乎是在精、气、神上面做文章，不外乎是按照“炼精化气，炼气化神，炼神返虚”这么个程序进行的，最终是通过人体内部精气神的锻炼，达到回归于太虚之境、回归于大道的境界。
4.御史台
御史台是隋唐时期的中央监察机构。经过两汉魏晋南北朝的发展，监察机构到隋唐日趋完备。隋炀帝时，在御史台之外增设谒者台和司隶台，与御史台共掌监察，各有分工。其中御史台监察京官，司隶台监察京畿郡县，谒者台奉诏出使持节察按。后废司隶台，仅以清资京官挂司隶从事之名出使巡按。唐代建立，又废谒者台，监察权统于御史台。武则天光宅元年（684年），改御史台为左肃政台，仿旧司隶之意增设右肃政台。左肃政台按察京官军旅，右肃政台按察地方州县。神龙元年（705年），改左右肃政台为左右御史台，太极元年（712年）废右御史台，其后曾短暂复置，旋而又废。南北朝时，御史台多不设御史大夫，而以御史中丞为台宪长官。隋代讳“忠”字及同音字，遂改御史中丞为御史大夫，为御史台长官。唐代御史台沿袭不改，设御史大夫一人，从三品（会昌二年后升为正三品），高宗时曾改名大司宪。台分左右时，则设左右两员大夫。御史大夫的辅佐，隋代名持（治）书御史，唐代沿袭，置治书侍御史二人，正五品上（会昌二年后升为正四品下），唐高宗即位后，避讳改名为御史中丞。安史之乱以后，大夫不常置，中丞实为御史台之长。两名中丞，一在长安负责御史台事务，一在洛阳负责留台事务。御史大夫与御史中丞职在监察。“大夫、中丞之职，掌持邦国刑宪典章，以肃正朝廷。中丞为之贰。凡天下之人，有称冤而无告者，与三司讯之。凡中外百僚之事，应弹劾者，御史言于大夫。大事则方幅奏弹之，小事则署名而已。若有制使覆囚徒，则与刑部尚书参择之。凡国有大礼，则乘辂车以为之导。”400其职责有三：一是三司办案，二是弹劾百官，三是按覆囚徒。其中尤以弹劾百官、整肃政纪为重。睿宗称：“彰善瘅*（读音dàn）恶，激浊扬清，御史之职也。政之理乱，实由此焉。”401御史大夫权重位尊，多出将入相。天宝十四载（755年），李华写《御史大夫厅壁记》说：“距义宁至先天，登宰相者十二人，以本官参政事者十三人，故相任者四人，藉威声以稜徼外按戎律者八人。”开元天宝间，“至宰辅者四人，宰辅兼者二人，故相任者一人，兼节度者九人，异姓封王者二人。”402御史台下设三院，侍御史所隶为台院，殿中侍御史所隶为殿院，监察御史所隶为察院。台院设侍御史四人，正七品上（垂拱中升为从六品下），长安二年（702年）加置侍御史内供奉。侍御史“掌纠举百僚，推鞫狱讼”①。若有制敕令御史台推狱，则由台院鞫谳，推毕以实状奏闻。若是御史台受理的一般案件，台院推毕交大理寺判决。侍御史中以年资最长者一人知公廨杂事，号称台端、杂端、端公。唐后期往往以尚书省郎官兼任台端，其进迁往往为御史中丞。侍御史共掌六事。“其职有六：一曰奏弹，二曰三司，三曰西推，四曰东推，五曰赃赎，六曰理匦。”403所谓“奏弹”，即弹劾百僚，所有侍御史共掌。其弹事多为仗弹，弹奏时具其事为状，大夫、中丞押奏，大事则着法冠、朱衣、纁裳、白纱中单，小事着常服，在朝会时面对仪仗宣读弹文，被弹者则趋出立于朝堂之外待罪。所谓“三司”，即审案，由一名侍御史负责，受事有两种形式，一是由侍御史、给事中、中书舍人到朝堂理事，一是由侍御史、刑部郎中或员外郎、大理司直或评事共同办案。掌三司受事的侍御史，实际为台院之辅，号为副端。所谓“西推”、“东推”，是把京城诸司和地方府州分为东西两部分，各有一名侍御史负责监察。后因推鞫事繁，曾另行增置推官二人。所谓“赃赎”，即查赃和赎罪管理。所谓“理匦”，即管理举报铜匦。知西推的侍御史兼赃赎，知东推的侍御史兼理匦。“武后时，投匦者或不陈事，而谩以嘲戏之言。于是乃置使先阅其书奏，然后投之匦。匦之有司，自此始也。”404侍御史之下，在台院设主簿一人，从七品下，录事二人，从九品下，掌管台印与勾检文书，书写记录御史阙失的“黄卷”。下有主事、令史、书令史、亭长、掌固等多人办理事务。殿院设殿中侍御史六人，从七品下（垂拱中升为从七品上）。隋初名殿内侍御史，炀帝省罢。唐初复设四人，贞观末加置二人。“殿中侍御史掌殿廷供奉之仪式。凡冬至、元正大朝会，则具服升殿。若郊祀、巡幸，则于卤簿中纠察非违，具服从于旌门，视文物有所亏阙，则纠之。凡两京城内，则分知左右巡，各察其所巡之内有不法之事。”405监督朝会礼仪是殿中侍御史最主要的职责，其名亦由此而来。除大朝会外，一般朝会，也由殿中侍御史知班，纠正朝列。所谓“左右巡”，是将京城分为左右两部巡查，所察事项有：“左降、流移停匿不去，及妖讹、宿宵、蒲博、盗窃、狱讼冤滥，诸州纲典贸易隐盗，赋敛不如法式，诸此之类。”406另外，中唐以后，殿中侍御史还有两人与侍御史同知东西推，合称“四推御史”。德宗兴元元年（784年）敕曰：“台司以推鞫为重务，请令第一殿中同知东推，第二殿中同知西推，仍分日受事。一人有故，同推便知，先所置推官二员，请停。”407知东西推的殿中侍御史，还兼管太仓与左藏库的出纳监督，同知东推者监太仓，同知西推者监左藏。下有令史、书令史多人。察院设监察御史十人，从八品上（垂拱中升为正八品上）。南朝无监察御史，北朝有检校御史。隋代改设八名监察御史，唐贞观年间加置二名。正额之外，又有监察御史里行及内供奉之设。“监察掌分察巡按郡县、屯田、铸钱、岭南选补，知太府、司农出纳，监决囚徒。监祭祀则阅牲牢，省器服，不敬则劾祭官。尚书省有会议，亦监其过谬。凡百官宴会、习射，亦如之。”②监察御史最主要的职责是分察和分巡，其次为出使、决囚、监督馆驿和祭祀。分察为监督尚书省六部，按照监察御史的入院资历先后排定其监督六部的分工。尚书省会议则派监察御史一人监临。“尚书省诸司七品已上官会议，皆先牒报台，亦一人往监，若据状有违及不委议意而署名者，纠弹之。凡有敕令一御史往监，即监察受命而行。”408分巡为监督地方州县。武则天时每岁两季发使，春曰“风俗”，秋曰“廉察”。其后以监察御史任十道巡按，并置判官二人为佐，以六条巡察地方。“其一，察官人善恶；其二，察户口流散，籍帐隐没，赋役不均；其三，察农桑不勤，仓库减耗；其四，察妖猾盗贼，不事生业，为私蠹害；其五，察德行孝悌，茂才异等，藏器晦迹，应时用者；其六，察黠吏豪宗兼并纵暴，贫弱冤苦不能自申者。”409开元以后，诸道按察使曾改由他官兼任。监察御史的出使不属使职而为正职，其出使任务分别有监军、监屯田、监铸钱、监岭南选补等。决囚为监督两京囚徒科决。大中四年（850年），御史台奏称：“准旧例，京兆府准敕科决囚徒，合差监察御史一人到府门监决。御史未至，其囚已至科决处，纵有冤屈，披诉不及。今后请许令御史到府引问，如囚不称冤，然后许行决。”410监督馆驿，则称馆驿使，一般以分察兵工二部的监察御史充任。监督祭祀，则称监祭使，一般以分察吏礼二部的监察御史充任。在监察御史的职责中，分巡和出使，往往能够对在外的官吏形成较大的威慑力。高宗时韦思谦曰：“御史出使，不能动摇山岳，震慑州县，为不任职。”411御史台三院虽有分工，但互有交错。特别是弹奏、出使、知班，是所有御史的职责。从史书所载来看，最重要的监督方式弹奏，以监察御史较为多见。唐代的御史制度，在继承了两汉以来监察官员“位卑权重”特点的基础上，逐渐又出现了一个新的特点，就是所有御史，包括御史台长官，都直接对皇帝负责，即所谓“台中无长官”，“比肩事主”。御史言事不连署，不白长官。长安四年（704年），监察御史萧至忠弹劾宰相苏味道，御史大夫李承嘉责之，曰：“近日弹事，不咨大夫，礼乎？”萧曰：“故事，台中无长官。御史，人君耳目，比肩事主，得各自弹事，不相关白。若先白大夫而许弹事，如弹大夫，不知白谁也。”史称李承嘉“默然，惮其刚正”412。到开元年间，御史弹事不咨大夫的制度被破坏。“故事，大夫与监察，竞为官政，略无承禀。至开元十四年，崔隐甫为大夫，一切督责之，事无大小，悉令谘决”413。德宗即位之初，恢复御史弹劾不受大夫节制的旧制，“又令御史得专弹劾，不复关白于中丞、大夫”414。《新唐书》对这一变迁概括道：“故事，御史台不受讼，有诉可闻者略其姓名，托以风闻。其后，御史嫉恶者少，通状壅绝。十四年，乃定授（受）事御史一人，知其日劾状，题告事人姓名。其后，宰相以御史权重，建议弹奏先白中丞、大夫，复通状中书、门下，然后得奏。自是御史之任轻矣。”415尽管“台中无长官”这一特点在唐代有所反复。但它毕竟已经出现，而且宋人也认识到了这一特点对发挥御史作用的重要性，为其在以后巩固完善开了先声。唐代对御史的选任颇为重视，御史的升迁也较他官迅速。“大唐自贞观初以法理天下，尤重宪官，故御史复为雄要。其将除拜，皆吏部与台长官、宰相议定，然后依选例补奏，其内诏别拜者，不在其限。麟德以来，用人尤重，选授之命，不由铨管。”①在御史台制度中，值得研究的是三司受事和台狱之设。本来，御史台只能接受投状，不能受理诉讼。苏冕有言：御史台“有弹邪佞之文，无受词讼之例”416。但是，既然接受投状，势必有核实之责，即所谓“多受辞讼，推覆理尽，然后弹之”①。而推鞫核实往往费时延日，故不得不“留问”。由此而逐渐发展起了台狱之制。“故事，台中无狱，须留问，寄系于大理寺。至贞观二十二年二月，李乾祐为大夫，别置台狱，由是大夫而下已各自禁人。至开元十四年，崔隐甫为大夫，引故事奏掘去之。以后，恐罪人于大理寺隔街来往，致有漏泄狱情，遂于台中诸院寄禁，至今不改。”⑤在洛阳作为东都兴起之后，东都御史台被保留下来，称之为东都留台，或简称东台、留台。留台由御史中丞一人主持台务，其下一般设侍御史一人，殿中侍御史二人，监察御史三人。元和以后，留台不再置中丞，其三院御史亦不常备。安史之乱后，方镇往往以使府参佐加御史衔，度支、盐铁巡院也带御史衔，这种御史称为外台。到唐后期，外台御史逐渐有了纠弹权。
一、企业社会责任的概念
目前，国际上比较公认的企业社会责任的概念是：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担利害关系人包括员工、社会、环境的社会责任，遵守商业道德，保护劳动者的职业健康、合法权益、节约资源等。这样的利害关系人包括但不限于员工、政府、消费者、社区、行业协会、竞争者、特殊利益集团。早在1979年，卡洛尔就提出了企业社会责任四个层次的金字塔模型。它们是：经济责任（利润）、法律责任（不违法）、社会责任（伦理风俗）、自我裁量责任（公益）。
8.晚清理财能臣柯逢时其人小记
柯逢时生于1845年，字懋修，号巽庵，是湖北武昌（今鄂州）人，后移居武昌城。公元1883年，也就是光绪9年，他流年吉星高照，金榜题名，高中进士。从此，点翰林，改庶吉士，授翰林院编修。一生历任江西按察使、湖南布政使、广西巡抚、兵部侍郎、“督办八省膏捐”大臣、兼总理各国事务大臣、湖北铁路协会名誉总理等职。辛亥革命前夕，授浙江巡抚，但他托病在家，拒绝赴任。辛亥革命后，他定居武昌城，观望清廷和湖北军政府动态，当革命形势迅速发展时，他曾组织当地绅商成立武昌保安社，自任社长。柯逢时一生，对清王朝可谓死心塌地，匍匐尽忠。1901年，清帝谕旨各省筹设警察巡军，时任广西巡抚的柯逢时，积极响应，立即实施，对绿营制兵抚标两营及桂林城守营练军进行整顿，挑选裁汰，同时募精壮百姓，组编巡兵600余名，在省城创建警察总局。也是在广西任上，恰遇商人抵抗新税制，他镇定自若，临危不惧，果断应对，声言“统税必行，违者拿省惩办”，坚决捍卫了“新税制”。同时，也因为在抚赣期间的措置不当，被时人所诟病。有人曾在半夜里，在巡抚墙上贴出一副对联：“逢君之恶，罪不容于死；时日曷丧，予及女偕亡。”横批曰：“执柯伐柯。”意思是：“逢君的罪恶，死有余辜；你为何还不死？我愿于你同归于尽。”横批意谓：“就用这把柯（斧子）去讨伐那个柯某。”而且，上下联和横批中各自嵌入“柯逢时”这三个字中的一个。值得一提的是，柯逢时每每在任，大多站在地方利益的立场上，为百姓谋福利。这在一些为官者来说是出于职责的要求，对于另一些为官者而言，也许是一种作秀，以欺视听。至于柯逢时那时的真实动机是什么，现在虽无法考证，但从他的习惯看，柯逢时也许确实在为地方利益奔走。1902年，柯逢时任江西布政使护理巡抚时，他十分重视陶务，专门上呈发展陶务的奏折，为地方争取利益。然而，作为末世清廷的干将，柯逢时的才干虽然在其它任上已经得以展现，而且表现也可圈可点，但柯逢时能力的真正展示，却是他在帮助清廷打理鸦片税收的“督办八省膏捐大臣”任上。客观地讲，在每一个王朝更迭的年代里，作为末世能臣，只有身怀理财之能者最为朝廷重视，最能被当权者看重。这是因为，末世王朝的总体危机大多是从财政危机开始的。末世清廷，同样难逃此劫。在内忧外患的压迫下，财政每每捉襟见肘，左支右绌，甚至寅吃卯良。对外，庚子赔款等一系列巨额资金需求犹如饿狮张口；对内，各种志在图强自新的新政刚刚起步，资金短缺，求救之声日剧。海防建设需要资金，练兵需要资金，洋务需要资金，办学需要资金，……等等，这一切，都在加剧清廷的财政压力，威胁着清廷的统治基础。因此，如何缓解财政压力，是末世清王朝最为迫切的大事。而寻找理财能臣，救王朝于覆灭，则是末世王朝梦寐以求的渴盼。柯逢时正是在这种形势下，得力于其师张之洞的举荐才被清廷选中的。勿容讳言，张之洞在为柯逢时谋得肥差的同时，也将柯逢时推进了各种利益矛盾的旋涡中心，考验柯逢时应变危机与化解矛盾的能力。在各种矛盾冲突的旋涡中心，上有度支部、财政处、练兵部等中央部门的经常性申斥与刁难，下有地方权臣的挤兑与冷箭。在这样的情势下，柯逢时只能勉力而为，认命从势。不过，就柯逢时个人仕途而言，正因为清廷加强土膏统捐事务，才使他有机会在这个职位上进一步展示了自己的才干，享受更高权力带来的快感。然而，由于清廷加紧“土膏统捐事务”的真正目的，是为了与地方分吃鸦片税收之利，弥补日益紧张的财政亏空。因此，柯逢时也被置于中央与地方争夺利益的夹缝之中。这一点，连英国驻武昌的领事馆员H.A.Ottewill也看得十分清楚，他说：“（八省土膏统捐）的根本原则厥为土药税收悉由北京的中央政府从省当局拿走，并由中央承办。各省收到相当的固定款数，中央则获得其余，而不是像中国的通则那样，中央政府仅从各省收受一固定款数。”其实，“八省土膏统捐”看似为了筹措巨额军费，本质上是清廷为了通过财政集权而加强政治集权，维护岌岌可危的清王朝统治。结果，导致清廷与地方之间、地方与地方之间，以及清廷与地方官员之间、地方官员之间的矛盾与冲突不能不加剧。由于“八省膏捐大臣”是个肥缺，而且处于清廷与地方之间、地方与地方之间，以及清廷与地方官员之间、地方官员之间矛盾的火山口上，因此，处理起来特别棘手，而且容易诱发丛怨。这是因为，地方抵制清廷中央集权的趋向非常明确。而柯逢时面对的第一个公开挑战者是广州督抚岑春煊，他对清廷“八省膏捐”本身和柯逢时的任命都不赞成。而且，由于柯逢时按照清廷户部的计划，一心想把两广地区的“土膏统捐”纳入总局的范围内，结果引起粤桂方面的强烈抵制。而这，实际上缘于一桩纠缠久远的旧怨纷争。而更大的麻烦是——凡是八省膏捐涉及的地方督抚联合起来上奏，意欲扳倒柯逢时。但柯逢时在危机与艰难之中，展示了他卓异的权变智慧。面对各省“名争暗对”所形成的巨大压力，他主动放弃了对清廷中央政策不折不扣执行的立场，选择了“既符合中央的意图，又不拂去各省期望”的折中态度，促使双方都让一步。而且，特别提醒中央，不要对土膏捐税估计太高，言下之意，不要搜括太多。也提醒户部和练兵处，不可期望太高。由于柯逢时更多地站在地方立场上，为地方说话，这才逐步缓解了与地方的对立情绪。因此，他也受到清廷中央部门的多次责问。在“八省膏捐大臣”位上，柯逢时一直熬到1908年，才有人为他说好话，肯定他的成绩。认为他督办全国土药出力较多，劳怨不辞，应该给予他奖赏。于是奏报清廷，赏给了他一个尚书衔。1911年辛亥革命前夕，清廷已经奄奄一息，但柯逢时仍然报有幻想。与汤化龙、连甲（布政使）、马吉彰（按察使）在他家里开会，策划电请清廷，派大军南下，另委湖广总督，以应时局之变化。然而，大厦将倾，无人能扶。关键时候，还是汤化龙派人向他“借”来电报密码，又请俄国驻武汉领事馆领事代发，通电全国各省谘议局响应武昌革命。可以说，柯逢时为推翻主子的政权，也十分不情愿地帮了革命党的忙。但在1911年武昌起义后，柯逢时即与被迫出任军政府鄂军大都督的黎元洪暗中勾结，假借谭延恺之手谋杀了鄂军统领宋锡全，维护清廷利益。清廷覆灭后，柯逢时见大势已去，只能赋闲武昌，着手专项收集医书，自费开设了武昌医馆，招收学员，传授医学知识。并组织其中优秀者参与医书的整理校勘工作，出资刻书出版。经他所校刻的医书，文字精练，内容严谨，深受后人好评。柯逢时的一生，毁誉交加。有人说他曾经中饱私囊，在土药统税大臣这一肥缺中，以权谋私。因为柯当时驻汉口，多数省份的土税征收官员均由其委派，“岁得公费羡余甚巨，竟以致富”。也有人感念他悬壶济世，捐资助学的善行。1891年他在做陕西学政时，曾经奏建刊书处，创建书院，书院先后由史梦轩、柏子俊、刘古愚主持，历经30年，于1903年改为泾阳县立小学堂。柯逢时的一生，或褒或贬，由人自说。但对于一个政治人物而言，其政治生涯的顺逆兴背，功过是非，必须接受普世价值的最终裁判。大厦将倾，造物弄人。柯逢时的悲剧固然是一个时代的悲剧，但也是他的自愿选择。柯逢时一生虽然对朝廷愚忠有加，鞠躬尽瘁，道德人格，似无大疵。但他不能，也无法拒绝后世对他的“苛求”。
二、水平一致性原则
以端到端业务流程为基础，建立起业务单元/部门间的连带责任和协作关系，保证组织流程横向的协同效率。
4、四大落地机制
（1）制度与流程制度是人力资源工作的基石，是奠基性的东西，是组织稳定运行的保障，也是涉及运营风险的底线、红线，相当于人力资源工作的“压舱石”。企业的人力资源管理必须有制度作为保障，就如同国家的宪法与各项法律法规。没有制度，就无法可依，只有自由而没有约束，就会生乱。有约束的自由才是真正的自由。企业的人力资源制度与流程，包括：员工手册、干部管理制度、晋升制度、绩效管理制度、薪酬管理制度、考勤管理制度、奖惩管理制度、组织管理制度等。我们讲人力资源管理工作首先在于建“河道”，让人才之“水”顺着“河道”而行，这就需要流程——人力资源的业务流程。因为组织中每个个体大部分来自不同的公司，有着不同的背景和经历，不同的人对做事情的方式、程序理解不一样，必须进行统一化、规范化，以实现人力资源管理整体效率最高，成本最小。（2）关键项目与机制只有制度与流程还不行，制度与流程相当于骨骼，还需要经络，才能气血畅通，使组织“活化”、“有弹性”。这就需要关键的人力资源项目与人力资源机制来保证，这些项目可能是短期性的，也可能是长期性的，它往往是解决人力资源领域的局部性问题或关键性问题，起到激活局部组织的作用。另外，人力资源工作以项目的方式开展，往往会有一些响亮而特色鲜明的名字，容易让人理解和记住，形成“标签化”、“产品化”的作用，引起大家的关注与重视。项目一般诉求明确，有前期策划、过程的里程碑管理、责任分工与激励机制、闭环管理机制等，往往有利于把资源充分聚集起来，在较短时间内发挥出作用，就像把力量聚集在一个拳头上爆发出来。人力资源工作，一定要通过不断提出、运营新的项目，来把事情做成的。比如组织变革项目、专项人才招聘项目、培训赋能项目、薪酬体系优化项目、人才梯队建设项目等。通过项目把一件事情试行做通了，就可以形成一个机制，机制是更为稳定和长期的，类似于流程，但比流程更加灵活，更加柔性，更有导向。比如人才培养机制、人才激励机制等，它是从若干个项目中抽提出来，并以制度、流程、规则、办法等作为保障，是比流程更为宽泛、边界更模糊的东西。（3）基础服务与运营人力资源基础服务与运营是影响很大的，涉及到人力资源日常工作的大部分，或者通过系统实现了大部分。它体现了人力资源工作的效率、质量与员工体验，人力资源基础服务与运营的规范化、标准化、流程化是非常重要的。我们通常讲人力资源运营质量，其实是很考究水平的。不同的人在运营，人力资源服务的水平是有很大差异的，传递的价值感也大不一样。你要看一家公司的人力资源管理水平，只要看它在基础服务与运营方面的水平就可以。比如下面是几个常见的人力资源基础服务与营运的内容：招聘全流程：简历筛选、面试通知、接待、面试、offer、入职跟进、报到入职等；人事服务：假期管理、调动、晋升、发薪、调薪、离职、证明开具等；绩效管理流程：绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效应用等；培训流程：培训需求调查、培训通知、培训组织、培训评估等。（4）平台化与数字化人力资源管理工作最终要形成一个平台，在上面可以组合出很多产品，相当于安卓系统，上面可以有很多APP，形成很多应用，这些应用是结合不同的场景进行生成、运行与终止的。这个平台是一个服务平台，也是一个赋能的平台，是个加油站，也是个重装旅，等待前线呼唤“炮火”资源支持的。平台化的好处是上面可以给用户提供按需的、多样化的、个性化的服务，是一种“共享+个性化”的服务。平台化是基于服务对象的，是关注效率、成本与体验的。平台化一定是结合数字化的，它通过系统平台、技术、工具进行分析、指引与赋能，让管理者与员工的工作，能够有的放矢，自动纠偏，自动定位，自动发展。数字化就是精确化制导作战的能力，少浪费弹药成本，方向与目的更明确，精细化程度更高，更能对症下药。比如，通过数字化，招聘群体定位更精准、招聘渠道资源投入更有效、绩效标准更合理、干部选拔质量更高、激励举措更有效、赋能效果更明显等。数字化一定是盯着效果的，盯着目标的，它有着目标与结果牵引，是一个循环、闭环的机制。通过平台化、数字化的不断迭代，实现策略与数字之间的不断正向影响、稳步往前推进。数字化可以降低人力资源事务性工作的成本，使人力资源管理工作向着策略性、战略性方向发展。
附录
说明：附录是2015年4月10日本土管理实践与创新论坛会上作者的精彩演讲稿，现节选三篇分享给大家。
1、​ 为什么要做定位
（1）更好地区隔化竞争对手。有一次讲课，我问了一个同学竞争对手多吗？他告诉我：“非常多，几百个了。”我笑笑告诉她：“你算幸运的，你的行业的竞争对手算是非常少的；要是看女装行业的竞争对手，你就知道什么是竞争，怎么算对手了。”我们做定位的目的非常简单，主要是区隔化竞争对手，让我们在行业中脱颖而出。所有人有一个记忆常识，任何行业基本只记得前三位的品牌或者是厂家。第四位有吗？别说第四位、第五位甚至第N位都有，可人们基本就只能记住前三位。比如凉茶，你基本能记住的前三位是：王老吉、加多宝、和其正；可第四位是谁呢？没有第四位吗？不是，广东和福建很多民间不知名的凉茶。更好地找到自己的“航向”制定战略打法。一条在海上的航船，正常来说一定要有一个参照对象，灯塔或者是某个大型的参照体系，有了这些自己才知道是否在正常路线。同样的道理，做电商也一样要做好定位，只有定位好了才有“航向”。同样，只有做好定位，才能像原来在战场上打仗一样制定属于自己的战略打法，只有制定了战略打法才更容易打胜仗。知己知彼百战不殆，在电商路上你永远不是一个人在战斗，只有战略到位才能傲视群雄。做好定位才容易找到自己的优势。毛主席克敌制胜的秘诀：集中优势兵力，各个歼灭敌人。讲课时我经常会问同学：你觉得自己的优势是什么？很多人的回答是：我觉得我的优势是价格比别人便宜。但事实真的如此吗？有一次我在课堂上做测试，当学员说完这句话，我让她告诉我她的关键词，做了一个测试：在1688首页搜索框中输入关键词，结果这个学员从那以后再也不说价格是自己的优势了。什么原因？在搜索关键词时发现同样的产品，她的竞争对手的价格总有几家比她家的低。所以这里有一个忠告：永远不要和竞争对手拼价格，电商世界永远只有更低，没有最低。做好定位很容易找出自己的核心客户群体及市场。1688市场很多人做不好的原因是找不出和别人的差异化到底在哪？自己的核心客户群体及核心市场到底在哪？核心人群画像到底是什么样的？感觉这个群体也对，那个群体也是自己的客户群，可到最后好像哪个群体都不是核心用户，形成不了自己的特色，打造不了属于自己的因地制宜的品牌市场或者销售市场。
问题6：如何有效活化奖励
1.针对问题奖金发放模式固化；奖金分配人人有份；奖金与利润、成本、效益关系不密切。奖励，顾名思义，表现好才能获得；奖金的发放标准是什么？是超目标之外的激励性收入。奖金管理的核心是目标，没有目标就没有奖金的管理依据。有没有奖金取决于目标，达成或超过目标才存在奖金发放问题；奖金总额多少取决于目标，超额目标的比例越高奖金总额就越多。不想发放奖金，可以将目标设定再怎么努力也达不到的地方；想多发奖金，可以将目标设定在容易达到的水平上。利润目标、成本目标、绩效目标都有连续性依据；目标存量、增量，分配比设定完成，奖金核算一目了然。2.企业奖金机制功能图11-7绩效奖励机制管理内涵贫穷或富有压岁钱总要给，这是家庭观念；盈利或亏损奖金总要发，这是管理理念；暂且不论对错，但这种奖金发放的激励性低是不可否定的事实。企业必须树立奖金是大家创造出来的观念；奖金不是企业给大家的福利，而是大家努力创造出来的利益。不努力、不奋斗或达不成设定的目标就没有奖金。激励意识转变，企业才能活化奖金激励机制功能。每个人给一万元奖金等于没有发奖金，道理都懂，但大家还是这样做。奖金的发放不能像分发福利，唯恐遗漏了什么人；有人多拿、有人少拿、有人不拿，才能真正形成激励与促进效果。3.利益驱动之奖金管理福利性、见者有份的奖金管理模式，本质上没什么激励功能。许多经营管理者，到了年终就必须考虑奖金发放这个头疼的问题。不管企业经营管理效益如何，奖金在上一年的基础上增加一点是最理想的结果。如此，奖金才能取得一点工作激励效果。如果奖金比上一年还少，不仅没有激励效果，还有不小的负面影响。由此，企业都会把奖金维持在一定的水平，不会轻易增加，更不敢轻易减少，除非企业经营管理状态发生了比较大的起伏。这样的奖金发放方式其实与享受福利没有区别。正因为奖金发放类似福利发放，因此，各部门各岗位之间奖金数量不能有太大的差距。奖金发放与价值创造、能力体现、绩效结果没有直接关系。这样的观念与现象不改变，其实发不发奖金没有意义。从组织激励与文化竞争力培育的立场出发，企业有没有奖金，有多少奖金，必须有依据。这个根本依据就是企业的经营管理业绩，或者说利润结果状态。其实办法也很简单。企业的存量利润与存量薪酬挂钩；即去年的利润目标与去年的薪酬总额挂钩。利润没有增量则不存在奖金发放和薪酬总额增加的问题。企业并非始终处于发展增长过程中；目标的设定就成了奖金发放和薪酬增加的关键杠杆。利润增量与总额挂钩之外，模块的成本、岗位的绩效也与薪酬奖金分配挂钩。有超目标利润，才存在奖金与薪酬增加的核算问题。奖金与薪酬激励管控的关键，在于一次性奖励与薪酬晋升数额比例的设定。超目标量计提出的总额，百分之多少用于奖励，百分之多少用于薪酬晋级。薪酬晋级为长期激励，其成本远远高于一次性激励。发不发奖金，给不给薪酬晋级，必须要有一套公正、公平、公开的制度规则；否则，可能花了钱却没有正向激励效果。4.高管经营会讨论重点（1）企业奖金总额是否有明确的核算标准？（2）奖金分配是否与利润、成本、绩效挂钩？（3）奖金分配原则与办法是否人人皆知？（4）企业处于营收规模与利润衰退状态如何发放奖金？（5）奖金分配是否人人有份？
四、不确定的外部环境 不变的组织伦理
朱海波虽然外部环境的确发生了非常大的改变，但从企业实践的角度来看，笔者认为组织伦理没有改变。对这个问题的认识，包括以下几方面：第一，明确组织的责权利。一方面，企业作为一个基于目的、契约的营利性组织，对效率与活力的关注是永恒的。笔者一直认为，如果企业作为一个营利性组织不关注盈利、不关注价值创造是没有意义的。另一方面，商业模式、战略决定组织，这也是不变的道理。不管是传统的产供销的模式，还是目前的平台模式或所谓的生态模式，都是由战略决定组织。第二，要关注价值创造、价值评价、价值分配的机制。之前的组织模式是责任—权力—利益，现在组织模式的确可能要倒过来，是基于价值创造的利益如何匹配资源和权力的问题。对于组织模式来讲，笔者更关注组织管控机制，这是核心。管控机制基于三个方面：一是传统组织管控模式，是基于组织内部的分工、权利、义务，以及利益分配；二是基于治理结构的管控。随着组织原有的自体系向外部进行拓展，有了产业链相应的上下游，然后进行参股、整合、并购等。这时候的管控走向了治理结构的管控；三是价值观管控，或者称为情怀管控。目前乐视的生态组织模式，个人认为就是价值管控的逻辑。与组织管控机制相对应的，组织模式会由直线职能式向平台式、生态式转变。第三，组织的变革一定与企业的战略调整相匹配。从某种程度上说，组织变革之前，一定要明确人才的动态适配。从笔者接触的企业来看，他们往往先从别的企业挖人过来做储备。比如某家汽车企业从上汽挖到了做CEO的人才，这实际上就是在为组织的变革和战略的延伸做提前量。第四，企业以因岗设人为主，因人设岗要以战略和价值原则来衡量。笔者一直在企业里面坚持的原则是，一定要以因岗设人为主，因人设岗为辅。因人设岗要以不违背企业的战略和价值原则为衡量标准。一方面不会对组织造成损害，另一方面，如果能在战略上做一些提前量是最佳的。比如，我们曾去美国Facebook、Google调研，发现他们内部都有一些目前不产生业绩的小组和研发人员，在当前阶段他们对组织可能没有价值贡献，但是从战略发展的角度来讲，未来可能会有贡献。在这种情况下，是可以因人设岗的。第五，关于组织的情怀管理。对于情怀管理，一直没有明确的定义。笔者所理解的情怀管理，有点儿类似于文化管理，但又不同于文化管理，更多的是一种追求的概念。比如，乐视生态是把组织和人的追求融合到一起，是基于客户需求的生态链而完成的组织生态链的构建。从这个角度上来讲，笔者认为是客户的需要决定战略，而战略决定组织。未来的组织里面，可能会由过去的刚性管控机制逐步转向大家共同情怀、共同追求的管控。这是我们需要研究的一个命题。
第二招 制造“品牌之争”，扩大品类需求，共同做大蛋糕
小时候总有个别小哥哥欺负小弟弟、小妹妹，大人们总以为这孩子喜欢以大欺小，后来学了心理学，才知道这是孩子们为了吸引大人注意力而采取的下意识行动。前些年，发现很多港台明星一会说退出歌坛，一会又在哪弄个绯闻，一会又出来做慈善，心想这些人怎么这么爱折腾！我们还有一些发现，比如，一开始某个角落只有一个水果摊贩在那卖水果，过几天，那里卖水果的人慢慢多了起来；一开始，某条街只有一家服装店，过一段时间，什么卖女装的、男装的、童装的和外贸转内销的，雨后春笋似的开了起来，你再仔细观察一下，开餐馆的是不是也是这样？更奇怪的是，你也习惯去那买水果、买服装、请客吃饭了。现在，走入任何一家超市，琳琅满目的商品，数得上来的品牌都有成千上万个。除了偶尔看到广告的那几个，其他的东西，你很少去买。为什么？因为除了饥饿与睡眠是刚性需求，你很少知道自己确切需要什么，除非家里确实缺少某个常用的东西。我们想一下，这些现象对我们加快品类发育有没有启发？在我们的消费者心智里，是不是也该有个地方，需要我们像小孩子打架、明星闹绯闻、店家扎堆一样，需要品类的几个品牌来折腾一下？其实，可口可乐与百事可乐上百年来就是这么干的，因为两家的市场拼杀，可乐这个品类，才得以长盛不衰。你再看看麦当劳与肯德基，双方并不反对对方就在隔壁或者对门开店。蒙牛跟伊利一直在超市里抢地盘，结果两家越做越大，因为“草原奶”在消费者心智中的位置慢慢也在扩大了。反面的例子，如柯达把富士“干”死了，也加速了胶卷产业的灭亡；旭日升冰茶不肯开放“冰茶”品类名称的共享，结果自己进了历史博物馆。其实它当年已经是易拉罐冰茶品类的第一品牌了，现在拱手让给了PET瓶的康师傅和统一。现在，国内比较热闹的商战就是王老吉与加多宝，我们在观察他们的智慧。如果他们是真打，那就是傻瓜了；如果他们是制造热闹，吸引对品类的关注，保持并扩大人们对凉茶品类的需求，那就是大智慧。谁是正宗，谁是弱者，都无所谓，他们俩打起来，可乐的销量下去了，民族企业得到了发展壮大。同样，如果方便面企业不注意品类的竞争性保护，第一品牌与第二品牌不制造一点热闹，则油炸方便面这个品类慢慢就会被非油炸的品类所取代。如果以农夫山泉为代表的天然水品类，不制造一点动静，听任恒大冰泉的挑战置之不理，“地表水”很快就会被“地下水”取代。中粮集团把很多竞争品牌一起并购了，如原来竞争激烈的三大国产葡萄酒品牌，现在变成和和气气的一家人，您觉得国产葡萄酒品牌与品类的竞争力是增加了，还是减弱了？需求是增加了还是下降了？【案例】皇氏乳业与壮牛乳业的水牛奶老大之争在皇氏乳业上市以前，相信很多人没有听说过水牛奶。在壮牛乳业宣称自己是水牛奶老大，专做水牛奶之前，皇氏乳业也没有特别关注水牛奶。直到皇氏乳业以中国水牛奶行业领袖为题材，成功上市了，这个发生在十万大山南疆边陲水牛奶品类的第一品牌之争，才慢慢浮出水面。好在两家企业的老板黄嘉棣与农天懂是好朋友，都很有智慧。大家不约而同一起宣传水牛奶的价值。水牛是前苏联切尔诺贝利核电站事故中，在辐射圈内唯一活下来的动物，其免疫力世所罕见，水牛奶的营养价值奇高。大家不约而同一起宣传广西奶水牛的稀缺性。水牛以前是用来耕地的，现在要用来挤奶，必须经过品种的改良，而这种改良的技术与能力，全中国就这两家企业具有。大家不约而同一起开发市场，承认对方的“势力范围”，很少“捞过界”。总之，在“草原奶”大兵压境，在“黑白花”牛奶一统天下的局势下，两家企业友好、理智、有序的第一、第二品牌之争，扩大了“水牛奶”总品类的市场生存空间。当然，这种生存空间，是消费者对这个品类的认知、认同和需求在扩大。虽然水牛奶在全国乳业的大品类里还处在发育阶段，但是两个品牌照此良性竞争下去，水牛奶一定成为一个区域性的，具有强大生命力、竞争力的高端牛奶大品类！我们很为一些只有老大品牌，没有老二品牌的品类担心，比如核桃乳、黑芝麻糊。我们也很为一些温文尔雅的品类着急。比如燕麦食品，“西麦燕麦”跟“桂格燕麦”，他们干吗那么斯文，不找点“事”打点“架”，让广大消费者对西方的主流食品——燕麦食品的品类价值，有更加深入的认知呢？那样爱上燕麦的人，就会越来越多！因为，如果不通过品类内部的品牌之争，把品类的总需求蛋糕做大，则品类的总需求，就会慢慢的被其他需求所替代，（人们习惯了数码相机，就不会再买柯达胶卷了。有了苹果手机，2000元左右的低端卡片式数码相机，也边缘化了。）因为，每天都有新的品类在发育壮大，来勾引消费者的需求。你在睡觉，别人一刻也没有闲着。这个品类的老大之争，需要高瞻远瞩的大智慧！
  
    
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