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1、​ 恃势不恃信
恃势而不恃信，故东郭牙议管仲。恃术而不恃信，故浑轩非文公。（出自《外储说左下》）君主依仗权势而不依赖臣下的诚实，所以东郭牙建议不能把大权全部交给管仲；君主依仗权术而不依赖臣下的诚实，所以浑轩反对晋文公断定箕郑以后不会背叛。故事1：东郭牙议管仲齐桓公准备确立管仲的尊贵地位，命令群臣说：“我准备立管仲为仲父。赞成的进门后站在左边，不赞成的进门后站在右边。”东郭牙在门中间站着。桓公说“我要立管仲为仲父，下令说；‘赞成的站左边，不赞成的站右边。’现在你为什么在门中间站着？”东郭牙说：“凭管仲的智慧，将能谋取天下吗？”桓公说：“能”。“凭他的果断，是敢于干一番大事的吧？”桓公说：“敢。”东郭牙说：“如果他的智慧能够谋取天下，果断足敢干成大事，您因而就把国家权力全部交给了他。以管仲的才能，凭借您的权势来治理齐国，您难道没危险吗？”桓公说：“说得对。”于是就命令隰朋治理朝廷内部的事务，管仲治理朝廷外部的事务，以便使他们相互制约。故事2：浑轩非文公晋文公出逃，流亡在外，箕郑提着食物跟随着。箕郑迷失了道路，和文公走散了，饿得在路上哭，越来越饥，却不敢吃掉食物。等到文公返回晋国，起兵攻反原国，攻下后占领了它。文公说：“能不顾忍受饥饿的痛苦而坚决保全食物，这样的人将不会凭借原地叛变。”于是提拔箕郑做原地的行政长官。大夫浑轩听到后反对说：“因为不动食物的缘故，就信赖他不会凭借原地叛变，不也是没有手腕吗？”所以做明君的，不依靠别人不背叛我，而要依靠我的不可背叛；不依靠别人不欺骗我，而要依靠我的不可欺骗。【解】：恃势术而不恃诚信，这是基于对人性的深切洞察而得出的结论。背后的原因在于，人是人性与外部环境相作用的一个综合体，不是静态不变的，当外部环境改变时，人也会变，至少不能排除人会变。
第四节寻找竞争缝隙
要成功定义市场边界，必须重视对竞争态势的把握，要利用或者创造对自己有利的竞争格局。当企业定义市场边界的时候，往往会发现每一个市场边界中都存在领先的竞争对手，这个时候，企业必须考虑的因素有以下几点。
4、​ 立道
参伍注：比较检验。之道：行参以谋多，揆注：估量。伍以责失。译：通过严格核查来谋取功效，通过交互衡量来追究过失。行参必拆，揆伍必怒。译：严格检验，必须对臣下的言行进行解剖；交互衡量，必须对臣下的过错加以斥责。不拆则渎上，不怒则相和。译：不进行解剖，坏人就会轻慢君主；不加以斥责，臣下就会朋党为奸。拆之征足以知多寡，怒之前不及其众。译：进行解剖的结论足以看出臣下事功的多少；严加责罚之前，不要把意图泄露给众人。观听之势，其征在比周而赏异也，诛毋谒而罪同。译：观察臣下行为和听取臣下意见的一般情况是：臣下有紧密勾结的迹象，君主就奖赏那些与之离异的人；臣下知道奸情而不告发，君主就将他和坏人治同样的罪。辨事之是非，辨人之曲直、贤愚、忠奸，是万政之基础，对此韩非子给出了一个总方法论：参伍之道。什么是参伍之道呢？就是多方面比较、检验，以参开、以伍合，通过开合比较来验证功效，比如以行验言、以果证因、以终知始。韩非子提倡以“参伍之道”对臣下严格问责，如果不对臣子的言论进行解析，坏人就会轻慢君主，不严厉斥责，臣下就会朋党为奸。在严加责罚之前，一定不能把意图泄露给任何人。如果发现臣下有相互勾结的迹象，就奖赏那些与他们离异的人；如果发现臣下知道奸情而不告发，君主就将他和坏人治同样的罪。言会众端，必揆之以地，谋之以天，验之以物，参之以人。四征者符，乃可以观矣。那么如何分析臣子的言论呢？韩非子提出要从四个方面展开：1)​ 根据地利加以衡量；2)​ 参照天时加以思考；3)​ 运用物理加以验证；4)​ 适应人情加以分析。这四方面的情况都符合了，就可以了解是非了。然后韩非子又详细列举了一些细节性的操作经验：分析臣下的言论，用以了解他对君主是否忠诚；从不同角度观察臣下，从而了解他各方面的表现；掌握亲眼目睹的情况，以便了解臣下的反常行为。1)​ 一人专职，使亲近宠幸的臣子有事可干；反复强调，让出使远方的使者感到畏惧。2)​ 列举往事来了解臣下的旧况，接近臣下以便了解他们的内心想法，安排臣下道远处工作以便了解他们在外的表现。3)​ 掌握已经明了的情况来探问还不清楚的事情，用运用诡使方法来杜绝侮慢行为。4)​ 用正话反说来探明自己疑惑的事，从反面考察来了解隐蔽的奸邪活动。5)​ 设置谏官来纠正大臣的独断，举出其错误来观察奸臣的动静。6)​ 公开宣传劝禁的内容，引导臣下避免过错；谦恭下士，观察臣下是正直还是奉承。7)​ 宣布已了解的事情以便揭露未被发现的坏人坏事，促使坏人内部争斗以使他们自行瓦解。8)​ 深入探究一件事情的真相，使众人有所警戒；故意泄露不同的想法，使坏人改变企图。9)​ 遇到类似情况，要通过检验弄明真相；列举臣下过失，要指明他的根本毛病。10)​ 知道臣下的罪过，就要对他的罪过用刑，以便禁止他的私威；暗中派使者时时巡查各地官吏，以便了解他们是否忠诚。11)​ 逐步更换官吏，以便离散勾结在一起的奸党。12)​ 君主和臣下约定，要他们告发上级：针对相国，就和廷臣约定；针对廷臣，就和他属下的官吏约定；针对军吏，就和兵士约定；针对派遣的使者，就和他的随从人员约定；针对县令，就和他任命的属吏约定；针对郎中，就和他的侍从约定；针对后姬，就和宫女约定。这就叫做条达之道。最后韩非子再一次强调了保密的重要性，假如把臣下的告密和要办的事情泄露了出去，君主考察臣下的政治手段也就无法施行了。【评】：现在政府机构和企业的管理风气有一点很不好，就是过于依靠KPI。从韩非子上面的论述可以知道，考核问责是要把握整个过程的，绝非仅仅依靠最终的KPI就能达到目的。“立道”这一小节的内容可谓最浓重体现了“帝王术”的色彩，其“参伍之道”的大宗旨是没问题的，大部分细节层面的操作指引也很有借鉴意义。但少数方法忽略了方法本身的副作用，比如阴使下级告发上级，在个案上，或许能有效解决问题，但这种方法本身的负面影响是非常大的，会改变组织氛围，总言之是的得不偿失的，不值得提倡。
三、组织能力与个人能力的区别
通过具体案例可以清晰地看出组织能力与个人能力的差异。在设计公司案例中，A公司引入高手，设计速度和质量虽好，但一旦人员离职，这些优势可能消失，这属于个人能力；B公司导入研发管理体系，实现设计开发模块化、标准化和通用化，无论人员如何变动，都能保证高效设计和高质量数据，这就是组织能力。采购人员案例中，采购人员个人全流程能力很强，但这是个人能力，一旦其离职，采购工作可能受到影响；而建立供应商认证、产品比选和下单分离的采购管理体系，能使采购过程可重复、结果可预测，这才是组织能力。管理者案例中，优秀COO凭借个人魅力和领导力使部门业绩良好，但这依赖于个人；公司建立一套机制文化和活力体系，包括流程、战略规划流程等，能确保无论谁担任管理者，都能带领团队取得好业绩，这就是组织能力。 判断组织能力的一个重要标准是，当关键人员离职或更换能力稍差的人员时，企业能否依然保持良好业绩，过程是否可重复，结果是否可预测。如果满足这些条件，说明企业具备一定的组织能力。
五、暴利多销公式
现在美容养生店铺为什么那么难做？其中一个重要原因就是价格战。你低，我比你更低，最后零和游戏。曾经的汗蒸行业就是前车之鉴。美容养生行业，价格战是没有出路的，必须采取价值战，不同店铺做出不同的价值，满足客户需求，差异化竞争，价格合适，有合理的利润空间，如此，大家才能做得越来越好。千万不要期望通过低价消灭竞争对手，低价不是市场竞争的壁垒。经营美业店铺的核心秘诀是：深挖客户需求，提高客单价，提高项目价格，暴利多销。不管在哪里开店，要盈利，平均客单价是非常重要的。中小型的美容养生店，消费低的地方平均客单价一次100元左右，消费高的地方平均客单价一次200元左右，这是基本要求。利润项目的客单价，至少要做到500-2000元/次，不仅要暴利，还要多销。那这样，一年实现100万的业绩，利润30-50万就比较容易。我们总结了暴利多销的公式：暴利多销=一流的专业技术+一流的产品仪器+一流的服务+一流的调理效果+一流的价格+精准的目标客户+目标客户裂变第一，一流的专业技术：专业水平高，技术手法好。专业包含专业知识，辩证，技术手法等。客户一来，通过望闻问切、辩证等方式，一下就知道客户的问题，并给出专业的解决方案。好的手法，均匀，柔和，渗透，舒服，调理效果又好，独一无二，顾客很满意。第二，一流的产品仪器：塑造价值感。光靠手法做，价值感低，配合革命性的产品、高端仪器，调理效果更好，价值感高，这样价钱才收得起来，不然是很难的。手法加产品，价格翻一倍，手法加产品加仪器，价格翻1.5倍到10倍。第三，一流的服务：环境优雅，服务细致。常言道：“人靠衣装，佛靠金装。”要收高价，好的装修必不可少。好环境，支撑好价格。如果装修一般，也要整洁，让顾客过来感觉很舒服。设计一套VI系统，植入店铺中，让店铺有逼格，有品牌感。在店铺的投入方面，必要的设备不能省，比如安装汗蒸设备，购买仪器等。配合项目操作，效果更好，顾客的体验感也更强。服务体贴入微，如沐春风。很多女性为什么愿意去一些高档的美容院？一个重要的原因就是——服务好，处处细节都很好，享受这个尊崇感，自然愿意多花钱，多充值。就像一个顾客说的，比在家还好，美容院就是女人的“销金窟”、“梦幻场”！第四，一流的调理效果：解决客户问题，满足客户需求。在美容院，通过专业的服务取得了非常好的调理效果，享受了细致周到的服务，满足了客户身心灵的需求。第五，一流的价格：好价格才有好利润。独特的项目和服务，价值超越价格。第六，精准的目标客户：好客户才有好生意。找到客户痛点，提供最完美的解决方案，为精准目标客户服务。筛选客户，才能掌握经营主动权。第七，目标客户裂变：裂变实现多销。老客户转介绍新客户，口碑传播，裂变实现暴利多销。暴利多销，是每一家店要取得经营成功的必经之路。
五、经营管理的规划者
小张在某品牌服装专卖店做了三年多的导购员，因平时表现好，工作踏实，肯吃苦和努力，另外一家新店开业的时候，她很幸运地被提拔为新店的店长。从一个熟练的导购员一下子跃升为经营管理层面的领导，角色的快速转变让小张感到有些手足无措。以前在做导购的时候，每天做什么事都是店长提前吩咐好的，根本不用去多想工作该怎么开展。而现在，自己从“兵”变成了“将”，从等待别人为自己分配任务，到自己要想着为别人分配任务，脑袋里对门店方方面面的工作若没有一个清晰的规划蓝图，就很容易想到什么做什么，越忙越手忙脚乱。特别是对一个新开业的专卖店来说，开业活动是最考验店长的规划和执行能力。小张之所以工作起来没头绪，一忙起来就手忙脚乱，最主要的原因还是她对门店工作的规划能力欠缺。因为一直没有走出导购员的角色，所以就不可能站在店长的高度来为门店经营发展做好相应的规划。一般情况下，专卖店每月、每季度，甚至是每年都制定详细的经营发展计划，特别是季度和年度的销售规划，都有实实在在的数据支撑。店长在做销售目标规划的时候，一方面要参照以往的销售数据，另一方面更要在如门店周年庆、新店开业、节假日促销活动等规划上思考如何提升销售业绩。一个优秀的店长，在做好门店基础工作规划的同时，怎么才能在其他工作上做好规划提升？都有哪些工作能实现规划提升？（一）门店经营管理的创新规划门店的经营管理创新需要店长在工作过程中，必须做到既是一个敏锐的观察者，又是一个胆大心细的规划者，能在工作的同时随时随地发现问题和不足，然后提出创新改善方案。在我接触过的不少店长里，很多人都是因为学历和文化水平不高，认为自己不可能对门店的经营发展提出什么建设性的规划，就算偶尔有了一些新的想法和建议，也会因害怕被上级领导或老板否定而选择闷在肚子里。每家门店虽然都有一套标准的管理流程，但固定的流程通常只适用于门店的日常经营管理，要想不断地提升销售业绩，就要开动脑筋对门店的经营和管理创新做出正确的规划。特别是肩负着门店发展重任的店长，在紧盯销售业绩的同时，更要学会分析业绩没有达成的原因，怎么规划和努力才更容易让目标业绩得以实现？店长首先不要对自己的创新想法持怀疑态度，要相信自己通过认真观察和分析，并结合自身经验而想到的解决办法一定能行得通，一定能取得很不错的效果。不要小瞧一个看上去似乎并不值得一提的小想法，其对门店的规划发展所起到的作用往往很大。以前有个在服装专卖店的做店长的朋友，她告诉我专卖店每次在做节日促销活动时，都会因为一两款服装的缺货而影响销售。我问朋友：“那专卖店的店长为什么不在活动之前就做好产品规划？假如每次都能提前把促销商品准备到位，还会出现这种情况吗？”朋友说：“这也不能怪店长没有提前做好准备，主要还是因为公司的生产和供货速度太慢。”我当时听了就觉得这样的理由未免太过牵强，公司的供货速度慢，真是造成活动不成功的主要原因吗？公司供货速度慢，店长有没有提前向上级领导或老板反映情况？提前了多少天？如果店长对每次节假日促销活动都提前认真做好了规划，人员充足、货品充足、促销信息宣传到位、各项细节性工作的准备完善，活动过程中不出什么意外的话，只要前期的活动评估不出现误差，保守的目标通常都能顺利达成。如果出现因某款促销产品的不到位而影响促销活动，则说明店长在促销活动的前期规划工作上做得还不够完善。比如，活动开始的前三天，店长突然发现某款促销商品的库存量有可能不够，这时将情况反馈给上级领导或老板，下单到工厂再生产肯定来不及。所以，聪明的店长一定是在门店的日常经营和管理过程中，很早就开始留意店里哪几款衣服卖得最好，而哪些款式或色彩的衣服又卖不动，然后在促销活动还不确定的时候，就已经开始规划备什么样的货品做促销了。因为规划的时间早，所以很早就将促销活动方案提交给上级领导或老板，甚至在日常进货的同时就将促销货品准备了下来。说这样的店长是未雨绸缪也好，是对活动过分紧张也罢，总之在活动的过程中，只要不出现断货，不影响活动的正常进行，就已经算是在门店的经营管理方面得到了提升。（二）团队成长的发展规划团队成员的成长和发展也需要店长来做规划？作为一名店长，在位的时候你有没有考虑过：假如有一天你不再是某家专卖店的店长了，那么在你的下属员工中，有没有合适的店长人选？店长在深入了解每一个员工后，不仅要为员工的成长做好规划，还要为团队的发展做出清晰的规划。把什么样的员工安排在什么样的工作岗位上，才更利于该员工的发展和成长？有个性的员工适合做什么？只知道埋头做事的员工适合做什么？喜欢油嘴滑舌的员工适合做什么？力气大的员工、长得漂亮的员工、手脚麻利的员工等，分别适合做什么？……这些员工的发展在店长心里面是否都有清晰的规划和定位？团队的成长和发展离不开每一个成员的参与。团队的凝聚力怎么去培养？团队的战斗力怎么去实现？团队的素质水平怎么去提高？团队精神怎么去塑造？……这些问题怎么去解决？在店长的工作规划中有无体现？
三、会员和私域的关系
“私域”是近年在营销界最有影响一个词。私域、私域流量，是伴随着微商的发展而形成的一种运营方法论。私域流量是指我们能够通过自有的工具和渠道触达的客户，是和公域流量相对应的一对概念。公域流量指的是大的网络平台和媒体所提供的流量，比如抖音、微博、抖音、美团、电视台、楼宇广告等；私域流量指的是我们通过自己的个人微信号、企业微信号、微信群、公众号、视频号、小程序、APP、手机号、个人抖音号等能直接地、主动地触达的客户流量，严格意义上除了个人微信号和手机号，其余的工具都未必能确保我们一定能触达客户。从这个定义上，会员的概念范畴和私域流量的概念范畴是有一定重合度的。如果确认能够随时直接地触达会员，会员就也是一种私域流量。从词性本源来看，“私域”这个词更侧重于描述一种客观存在的现象，而“会员”这个词则更侧重于描述一种经营和营销的方法。当然，任何的概念都会在应用的过程中，伴随着人们对它的认识的加深，形成概念的外延。图2私域流量的玩法，同样也适用于会员经济的玩法。第一步是设法在公域流量池里获得流量，将公域流量导入私域流量池。方法是在公域投广告、发内容等获得订单，订单上有客户的联系方式，通过宣传单或者打电话承诺返现之类的话术，引导客户加上我们的个人微信或者企业微信或者是微信群，完成公域流量转入私域流量。第二步是在我们自己的私域流量池里引导客户复购，当然这里边有很多技巧和需要注意的地方，否则客户会因为被打扰而离开。目前最常用的方法，一种是通过个人微信号或者企业微信号直接给客户的微信推送产品优惠/促销信息，另一种是把客户都拉进微信群，在群里推送产品优惠/促销信息。显然，在私域运营的两大步骤中，会员制都可以作为工具融入，使客户有更好的留存率和后续的复购率。
第四节 如何打造真正的奥特莱斯
中国消费者对于国际一线品牌的热情令奥特莱斯如雨后春笋般在全国范围内遍地开花，上海、杭州、北京等多个城市涌现出一批又一批的品牌折扣店，奥特莱斯业态已成为不少开发商眼中的香饽饽。“名牌+折扣”这一在欧美已发展相当成熟的奥特莱斯（Outlets）名牌折扣店业态，进入中国还不到10年，就已经发展成为与百货、超市、购物中心一起四分零售业天下的业态，并逐渐形成了一股投资热潮。据悉，目前在国内开业和在建的奥特莱斯目前已超过200家，打着奥特莱斯旗号的超过400家。但是，多数奥特莱斯店经营并不如人意。奥特莱斯这一业态在中国的泛滥使得这一购物中心成为一个缺乏文化内涵的普通尾货市场。国际品牌企业为了不使品牌形象受到影响而不愿意进入，使得原本就紧张的名品货源雪上加霜，很多店内多是些二三线品牌和过季商品，并不是真正意义上名牌折店，九成以上是“山寨版”。奥特莱斯模式受青睐的原因之一便是可以用到大幅折扣价格买到驰名国际的品牌和产品。国外的奥特莱斯不仅销售名牌过季、断码等尾货产品，也有专为其生产的“工厂货”，这使得其货源得到了保证。而国内的众多名牌折扣店缺乏一线品牌的支持，沦为百货商场清理过季商品的场所。也有些奥特莱斯并非直接与国际品牌合作，而是通过团队去欧美市场买货的方式进货，这样很可能导致货品品类短缺，难以引起消费者持续性的购买。同时，奥特莱斯也要改变曲高和寡的窘状，瞄准需求人群，细分市场，增加各层次品牌招商，根据消费人群设置不同的消费区域，从而满足各类人群。中国的奥特莱斯虽然在数量上已经形成了相当的经营规模，但这一业态要得到长足发展，还要在多方面进行改进。未来，中国经济仍将持续发展，迅速扩大的中产阶级、日渐成熟的零售市场和逐渐丰富的国际品牌，将成为奥特莱斯成长的肥沃土壤。那么，企业如何打造真正的奥特莱斯业态，为消费者带去更为丰富的购物体验呢？一、国内为什么没有真正的奥特莱斯奥特莱斯是英文Outlets的中文直译，其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思，专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物场所。奥特莱斯最早诞生于美国，迄今已有近100多年的历史，从最早专门作为专门处理工厂尾货的“工厂直销店”到近20年随着该业态定位的人群不断强化，奥特莱斯从单一的商品工厂发展为商品工厂、著名品牌所有者、代理商、批发商乃至大型百货商店共同参与，集购物、休闲、餐饮与一体的大型或超大型休闲、购物中心。中国的零售行业用了20年的时间走过了国外100年的发展历程，在业态快速衍生的变革时代力，“奥特莱斯”这一业态也不断发展：从2002年底北京燕莎奥特莱斯购物中心的开业，也经历了近10年的发展。据不完全统计，全国共有超过400家大大小小的奥特莱斯，但是笔者这几年的跟踪调研发现，真正和美国的奥特莱斯相比，不管是盈利能力还有业态布局，都有很大的差距。那么造成这些差距的原因是什么？（一）中国的消费环境还不能支撑大量奥特莱斯出现西方零售业的发展研究表明，零售业态的演进具有明显的时间阶段性与发展梯度。奥特莱斯兼具购物中心和折扣店业态的双重特征，按照业态发展顺序，将在折扣店之后和购物中心之前出现，一般来说当人均GDP发展到7000美金时候，才能出现奥特莱斯这样的业态。所以当奥特莱斯刚以燕莎奥莱的身份在北京出现的时候，那时候北京的人均GDP还没有到4000美金，所以虽然其一直保持20%左右的快速发展，但直到5年后，随着北京人的购买习惯和能力提升，盈利才渐有起色。2011年底的全国人均GDP才刚过7000多美金，显然之前的年份还不能支持奥特莱斯业态的大规模出现。（二）高端奢侈品消费市场还在发育，未有足够支撑奥特莱斯的基础从奥特莱斯的价值链供需两端分析，奥特莱斯业态不具备发展的良好基础。从供给角度，奥特莱斯从一出现就是主要以帮助消化工厂库存作为使命的，按照国际常规的统计，一般一个城市的8-10个中高端百货店才能拥有足够的货品库存可以支撑一家奥特莱斯的经营运转。但是目前中国的中高端商品市场（特别是奢侈品市场）还处于发展初期，大量品牌货品并不齐全，甚至还存在需消费者提前几个月预订的情况，显然不存在有大量中高端品牌的货品来支撑奥特莱斯业态运营的基础。而从需求方的消费者来看，消费者的品牌意识也正在不断加强的过程中，但还远没有达到可以明确地辨析不同细分品类的不同层次商品的品牌价值的能力。但以“名品+折扣”为特征的奥特莱斯，需要他的消费群体具有较强的品牌意识。据研究表明，消费者品牌认知度越高，对奥特莱斯的发展越有利。因为一旦消费者有一定程度的品牌认知，就知道各品牌的品牌价值与优惠力度，会表现出更大的购买兴趣。但国内消费者目前大多数仅认识部分国际一线品牌，对品牌的历史与价值、商品的特色等信息了解不多，至于其他二线品牌、国际时尚潮流、商品搭配等知识就更是知道得不多。(三)渠道代理商垄断货源，品牌参差不齐导致奥特莱斯业态模糊能否在奥特莱斯集聚名品(特别是国际一线品牌)，集聚的名品能否为消费者所认同，成为奥特莱斯业态成功的关键要素。目前我国大多数奥特莱斯项目最缺乏的就是名品聚集力和招商力。造成这一结果的根本原因是，国际名品通过品牌商、高层级的品牌代理商与批发商乃至大型百货商店等短渠道开设奥特莱斯折扣店时，对合作的业主与运营商也有较高的要求，直接导致奥特莱斯业态应有的高端品牌无法落位，落位的品牌又会因为品牌价值的良莠不齐直接影响着奥特莱斯的业态发展。这也不难理解为什么中国会没有真正的奥特莱斯，因为有很多打着奥特莱斯的名号做着为国内品牌商品的销货库存的折扣店、尾货店甚至批发中心。（四）假借奥特莱斯之名的多种经营由于奥特莱斯引入我国时间还不长，仍是个新事物，同时区别于常规零售业态。其规模大和吸纳人员就业能力强等特点，使得地方政府、商贸流通企业、地产开发商、消费者等社会成员对该事物都表现出了极大的兴趣，这为某些以奥特莱斯之名开展其他经营活动的地产商创造了机会：很多地方政府出于拉动地方经济、推动城市化进程等动机，积极引进奥特莱斯项目，但很多投资者往往以奥特莱斯作为“噱头”，用较低的成本“圈”下几千亩土地后，运作商业地产。例如，采取化整为零的方式，分割出售商铺；小部分地块运作以奥特莱斯为名的商业项目，其他大部分运作住宅、办公等房地产项目；更有甚者，拍下土地后，完全改变土地用途。而据笔者在国外的调研，美国最大的WoodburyCommons奥特莱斯面积通常不超过9万平方米。而我国已有的以奥特莱特为名的近300个项目中，有很大比例的项目是假借奥特莱斯之名开展其他经营活动。这些不良现象对奥特莱斯的声誉及在我国的发展将产生严重的负面影响。正是这些原因的共同的作用下导致国内很多奥特莱斯项目因为没有进行深入的市场调研和自身资源能力的分析，仓促上马后始终受货源短缺、客源不足等问题困扰，最终难逃惨淡经营，甚至关门停业的结局。二、国外奥特莱斯业态的成功经验奥特莱斯作为国外很流行的一种业态，我们应该从国外的成功的奥特莱斯运营商身上学到一些经验。（一）奥特莱斯模式的典型数据特征综合国际购物中心协会(ICSC)及国际知名奥特莱斯运营商的相关资料，奥特莱斯与其他业态相比有以下几方面特征。1.以销售下架、过季及断码的中高端品牌服饰商品为主，有些甚至是品牌工厂为奥特莱斯专门生产的特殊产品，同样品牌商品的价格比同城市核心商圈的正价商品至少低40%～60%，一些大型的奥特莱斯在特别节日期间还会有更低的折扣；2.品牌运营模式以厂家直销为主，其直销服饰专业店铺占购物中心总店铺数和店铺面积的50%以上，其运营方是有较强商业运营背景的商业地产开发商，如：西蒙地产等；3.选址地点一般在距离城市市中心1~2小时路程；4.商圈半径约为60~100公里，年度来客目标设定为200万人次以上，在零售业发达的美国等地，一个奥特莱斯卖场往往能辐射一个城市中的数十万人口；5.整体建筑面积要大于5万平方米，其中可出租面积在2万平方米以上；6.通过准确的品牌层次定位，以多元化的建筑空间、统一气质的店铺设计、合理完整的街道布景设计和能唤起购物者流动起来的各类活动，营造出舒适的购物和休闲娱乐环境，成为人们购物与休闲娱乐相结合的场所。（二）奥特莱斯现已是一个综合的购物中心业态国际上奥特莱斯物业形态一般有庄园式、城堡式、大卖场和百货式。随着消费者需求的不断升级，越来越多的消费者希望能够在外部环境优美宁静和内部消费场所典雅温馨的环境中进行舒适的购物，卖场和百货式的奥特莱斯逐渐退出了主流舞台，而以美国为代表的庄园式和欧洲为代表的城堡式逐渐成为新奥特莱斯建设的首选模式。在国际购物中心协会(ICSC)的购物中心分类中也证明了这一趋势，奥特莱斯中心(OutletCenter)已正式被列为购物中心类型之一，这标志奥特莱斯已不仅仅作为一个独立的业态，而是已经成为整合各种零售业态的超业态平台：在这个平台上奥特莱斯可以满足消费者购物、娱乐、聚会等多种需求。通过对国外的奥特莱斯的分析，我们可以清晰的勾勒出一个完整而成功的奥特莱斯运营模式，正是拥有了这样的良好的设计规划与运营机制，才创造了奥特莱斯的经营佳绩。三、练好内功提升购物体验，打造真正的奥特莱斯虽然目前的奥特莱斯业态在中国发展得并不顺利，但在10年的发展过程中，这个朝阳产业不断焕发出强劲的增长态势，还是产生出一些值得学习借鉴的本土奥特莱斯的标杆，例如，不断调整、快速发展的北京燕莎奥特莱斯，北京赛特奥特莱斯，仅用半年就实现盈利的上海青浦奥特莱斯，虽然开业不久但品类定位和招商都非常出色的海印又一城奥特莱斯项目等。这些标杆企业通过综合能力的展现打造强势的购物体验，引领着中国奥特莱斯的业态升级与变革，带给我们一个个借鉴与启示：（一）精准定位目标人群，着力打造适应人群的购物体验环境任何一种业态都需要明确自己的定位：要确定目标消费群体，了解其消费特征和消费心理。在欧美，奥特莱斯是区别于名品正规店而独立存在的一种商业形态，有明确的市场定位。奥特莱斯属于购物中心的范畴，其定位是收入较高、品牌意识较强、对品牌认知度、忠诚度较高的中产阶级。这个阶层的消费者既向往更高的生活方式和生活质量，但又未摆脱对价格敏感的消费习惯，而且往往富有攀比心理。以美国为例，奥特莱斯的定位人群多为相对富裕的中产阶级，这其中58%为女性，平均年龄为43岁，27%以上有大专以上学历，74%以上拥有独栋房屋，66%有财产性收入。但在中国，大多奥特莱斯是提供名品折扣的一种折扣百货店，其定位是正在成为中产阶层的普通大众：因为真正高收入的消费群体倾向于到大百货公司专柜购买，并不为折扣所吸引。而我国存在大量对价格比较敏感的尚不成熟的中产阶层，他们将来会成为奥特莱斯的主力购买人群。作为奥特莱斯最主要的消费人群——中产阶层，特别是随着其消费水平的不断提高，购物不再是单纯意义上的逛街消费。消费和休闲相结合的体验式购物环境成为奥特莱斯吸引消费者的重要策略。我国各地的奥特莱斯，风格各异。上海青浦的美洲庄园式奥特莱斯，两至三层的小洋楼点缀其间，集聚国际品牌优势；上海美兰湖奥特莱斯则还原了瑞典最古老的小镇，拥有丰富藏品的美兰湖艺术展览中心、形态逼真的鳄鱼山、大型仿古海盗船等多种业态资源，让消费者流连忘返。优雅的环境和细致的服务，为中国消费者带来前所未有的购物体验。作为购物中心业态的一个主力分支，奥特莱斯需要通过多业态的充分组合，结合合理的品牌和环境布局，持续地吸引不断增长的中产阶级进行购物体验。（二）加强品牌管理，树立购物中心品牌信誉。与传统商场相比，奥特莱斯销售的商品更为经济实惠；与批发类卖场相比，奥特莱斯销售的商品更为正规；与尾货类卖场相比，奥特莱斯销售的商品更具档次。奥特莱斯只有依托品牌效应，并给出较大折扣，才能不断发展。“实惠”+“正规”+“档次”这三个奥特莱斯成功的核心要素，直接要求奥特莱斯的经营要以自身品牌信誉为重，并且不断引入有竞争力的高端品牌来强化奥特莱斯的市场口碑。因为奥特莱斯的目标客户群是不断升级的中产阶级，其在我国人口基数大，且对品牌的认知程度日益提高，特别是考虑到中国市场相对不完善的这一现状，为培养忠实客户就必须先赢得消费者的信任，让他们相信奥特莱斯销售的是货真价实的名牌。为此就必须要求奥特莱斯的经营者持续把商品品牌招商和管理工作摆在所有运营的最重要的位置。北京燕莎奥特莱斯从开办之初起就通过严把品牌质量关，并且不断通过品牌调整来确保符合奥特莱斯的品牌及时落位，有效的通过不同高端品牌的持续引进，不断巩固和壮大中高端客户群，同后来的大批模仿者相比，在实力上形成有效的竞争区隔。（三）加强对货品的掌控力度，练好销售内功，提高消费者的满意度奥特莱斯的核心竞争力来自价格优势与高端品牌招商，消费者的购买满意度直接来自于在奥特莱斯是否能够购以低于自己内心期待的价格买到自己喜欢的品牌，这就要求尽可能地与品牌厂商建立良好的合作关系，尽可能地减少中间环节，降低成本。面对外国品牌的不信任，国内年轻的奥特莱斯的运营商们必须采取变通的招商政策和更加灵活的店铺管理。例如，国内一些成熟的奥特莱斯，在不影响整个商场管理的前提下，给予进驻品牌更大的自主管理权利；采用租赁、买断、代销、寄售、联销多种灵活的招商政策；建立良好的品牌形象，赢得与供应商长久、稳定的支持。练好内功对经营奥特莱斯有着至关重要的作用。北京燕莎与上海青浦奥特莱斯的运营实践表明：成功的奥特莱斯项目对业主与运营商的运作经验、货源整合能力、品牌影响力、供应链管理或消费者召唤力等方面都有较高的要求，否则就无法集聚足够的国际一线品牌，无法保证持续、足量的货源。同时，由于国内消费者正处在消费升级过程中，在此期间他们对一些细分国际品牌了解有限，一般在进行差异化经营的奥特莱斯里，会使消费者（特别是二三线城市的消费者）迷失在数百个并不熟悉的品牌中，进而产生对品牌的认知错位：感觉很多国际品牌打完折后仍然还很贵。因此，有必要通过训练有素的高素质销售人员，为消费者提供专业级的导购与服务；或通过其他形式，向消费者传递品牌信息，增进消费者的品牌认知。笔者曾经在一些盈利比较好的奥特莱斯调研时发现，其展厅有大量的品牌销售人员，同时销售小姐会耐心地为你讲解品牌的历程和主打经典品类的款式创作过程，极大地增强了购物的体验感，促进了消费的达成。（四）与国际知名奥特莱斯运营商合作，促进全方位购物体验升级由于奥特莱斯进入我国的时间较短，缺少拥有本土运营的成熟经验的管理人才，大量的奥特莱斯运营商需要不断地学习与探索中缓慢发展。但早期国内大多数奥特莱斯发展商却倾向于组建自己的运营管理公司(或团队)，或碰到具体困难时向专业咨询公司寻求短期支援，在雇佣专业人员或者与专业运营团队合作方面意愿并不高。因此，在摸着石头过河的探索过程难免会交些代价不菲的学费，难免会出现“山寨”发达国家奥特莱斯的现象。“重硬（硬实力）轻软（软实力）”“照猫画虎”产生的结果很有可能是“形似而神不似”。虽然国内奥特莱斯在建筑规划、停车场设计、环境绿化、餐饮和洗手间等基本硬件方面与国际接轨了，但在品牌招商、租约设定、功能布局、动线规划、营销策划与服务提升等方面还有较长的路要走。为了有效弥补这方面的不足，笔者经过研究发现，国内很多成功的奥特莱斯背后都有国际奥特莱斯巨头的影。例如，上海青浦奥特莱斯，其合作方是拥有大量国际一二线品牌资源的中国香港地区九龙仓，也正是因为有了九龙仓的合作，使得青浦奥特莱斯在软硬件的建设和实施上都比同行业的运营商更容易获得成功，创造了一个又一个奇迹：在青浦这个非传统商业区，用了不到四年的时间就收回了所有投资，并且不断优化了品牌数量，从40余家到300多家，客单价也从2007年的521元上升到2011年的800元。受中国经济环境增长的大趋势影响，自美国的西蒙地产、地平线地产集团，来自瑞士的狐狸城等专业从事奥特莱斯开发运营的发展商展露出与本地零售企业合作的积极意愿，本土奥特莱斯应该抓住这个历史机遇，在合作中不断学习与成长。随着大量国际时尚名品的涌入，库存积压，断码、尾货等商品不可避免，奥特莱斯购物中心是时尚品牌在我国市场快速扩张的重要匹配业态。未来谁拥有优质低价的核心竞争力，谁就能够拥有更多忠实的消费者群。持续不断地通过打造差异化的国际一线品牌，以大折扣力度不断地给消费者最实惠的商品，努力打造“轻松+便捷”的购物体验，为消费者提供轻松、便捷的购物环境是最佳的成功路径。
二、干净利落的一小时会议
为什么现在的员工不喜欢开会？就是因为大部分会议废话太多。对于动员会，就是一个主题——“动员大家在市场上取得好战绩”，不能掺杂其他内容，会议时间控制在一小时之内，简明扼要、干净利落的风格最好。会议过程中部署员工的具体工作：（1）流程要清晰，要团队明确规范作业。（2）责任到人，动员会上口号喊起来，责任状签署起来，要有仪式感。（3）考核和激励相结合，动员会上要给团队压力，也要给希望。（4）量化目标、量化排期、量化考核、量化一切，会议不扯官方语言，只讲具有工作。
一、HR 三支柱模式的核心架构与角色定位
（一）三支柱运营流程与价值链HR三支柱模式是从传统六大模块向以COE（专家中心）、BP（业务伙伴）、SSC（共享服务中心）为核心的新型架构转型。其运营逻辑呈现为一个完整的闭环：左端为客户层：包括内部管理团队、员工、离职员工、候选人、员工家属及外部合作方等，HR需将客户范围拓展至全生态。右上端为BP与COE团队：BP作为“前线作战单元”，负责解读业务需求、与业务部门密切互动；COE作为“弹药库”，提供专业方案设计。右下角为SSC团队：承担80%的事务性工作，如招聘、薪酬、考勤等，为BP和COE提供“粮草”支持。这种模式下，BP在前端对接业务需求，COE和SSC在后端提供专业支持与事务交付，形成“战略-专业-事务”的三层分工体系。例如，阿里通过对离职员工的持续关怀，将其转化为企业“生态客户”，这种延伸服务正是三支柱模式下客户思维的体现。（二）HRBP的五大角色与能力要求（时间07：35）HRBP作为战略业务伙伴，需扮演五个关键角色，每个角色对应特定能力：1.业务经理的朋友：需具备战略制定、业务理解、财务报表解读、业务价值链熟悉等能力，例如参与战略经营会、跟进人才梯队建设。2.业务经理的顾问：需掌握组织诊断、需求澄清、冲突管理等技能，如通过日常观察为业务部门提供改进建议。3.HR深度实践者：需对人敏感、具备系统思维与创新能力，具体参与人员规划、核心人才招聘等工作。4.企业文化践行者：需具备文化创建与督导能力，将文化与业务灵活融合。5.变革代理人：需主导变革项目，具备利益协调与冲突管理能力，例如推动组织架构调整。（三）COE专家中心的定位与运作（时间15：16）COE并非所有企业必需，其设置取决于BP团队专业能力与业务复杂度：四大角色：业务战略参谋、HR解决方案专家、制度流程咨询师、组织变革催化师。能力要求：需参与战略解码、熟悉业务价值链，例如在组织设计时提供专业诊断工具。灵活配置：若BP团队专业能力强，可弱化COE配置；若业务对专业性要求高（如薪酬体系变革），则需组建专项COE团队。（四）SSC共享服务中心的价值与发展SSC不仅是事务处理中心，更承担着数据价值挖掘的职能：·                    基础职能：处理招聘、薪酬、考勤等日常事务，例如将传统六大模块80%的事务性工作集中化。·                    进阶价值：通过AI工具加工数据，形成标准化报告（如招聘满足率分析），为BP决策提供支持。·                    职业发展：SSC人员可向COE专家（如薪酬模块深耕）或BP转型，需提升数据处理与业务沟通能力。
工厂管理者都应该有IE思维
工业工程是一门直接以系统效率和效益为目标的工程技术，其核心目标是效率、成本、质量；强调安全、高效和愉悦三个层次的工作环境；通过效率工程、运筹和系统科学技术，以及人本科技三大视角，推动社会生产力的进步。工业工程是一门成熟的学科，发展至今已有一百多年。它以工程的方法改善管理，以管理的概念策划工程，是一套通过衔接工程技术和管理科学而改善效率、成本和品质的科学方法。在美国，工业工程与机械工程、电子工程、土木工程、化学工程、计算机工程一起并称为六大工程。所以，对于生产制造型企业来讲，公司引进一名IE，对于公司的管理有着非常重要的作用。IE在企业扮演的角色如下：（1）不同专业的工程师。（2）管理者与员工的桥梁。（3）人人关心赶货及品质，谁来关心改善？（4）人人关心机器、物料、谁来关心最重要的“人”？（5）大家关心产量，谁来关心总成本？帮助工厂界定问题，协调整个工厂的运转，就如一位全科医生，负责诊断病人何处有病，然后再由某部的专家来检验、治疗。综上所述，IE的综合作用就是为企业节约成本，提高效率，保证产品品质。做咨询顾问这几年来，越来越体会到IE在企业中的重要性，越来越觉得企业中的每一位管理者都应该具有IE思维。
第七节产融竞争：从平面竞争到立体竞争
企业竞争力分为核心竞争力和系统竞争力，也分为产业竞争力和产融竞争力。现阶段，只有核心竞争力和产业竞争力还不够，只有建立系统竞争力和产融竞争力，才能保证企业的竞争地位。产业竞争，思维和行动都局限在产业层面，要想提升企业竞争力，只能在研供产销等产业范围内做文章。这面临三个问题：一是发挥空间有限；二是资金、资源不足；三是竞争威力不够。由于以上原因，产业竞争往往耗时长、难度大。这在以前不是问题，因为大家都是产业竞争，就像汽车还没发明出来，大家都骑自行车，拼耐力就行了。但以后，只靠产业竞争将会越来越难。现在，越来越多的企业开始采用产业+资本的产融竞争模式。如图1-8所示图1-8产融竞争模式与产业竞争相比，产融竞争更有利于企业竞争力的提升，并驱动企业快速成长。产融竞争具有以下优势：
  
    
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