中国消费者对于国际一线品牌的热情令奥特莱斯如雨后春笋般在全国范围内遍地开花，上海、杭州、北京等多个城市涌现出一批又一批的品牌折扣店，奥特莱斯业态已成为不少开发商眼中的香饽饽。“名牌+折扣”这一在欧美已发展相当成熟的奥特莱斯（Outlets）名牌折扣店业态，进入中国还不到10年，就已经发展成为与百货、超市、购物中心一起四分零售业天下的业态，并逐渐形成了一股投资热潮。据悉，目前在国内开业和在建的奥特莱斯目前已超过200家，打着奥特莱斯旗号的超过400家。

但是，多数奥特莱斯店经营并不如人意。奥特莱斯这一业态在中国的泛滥使得这一购物中心成为一个缺乏文化内涵的普通尾货市场。国际品牌企业为了不使品牌形象受到影响而不愿意进入，使得原本就紧张的名品货源雪上加霜，很多店内多是些二三线品牌和过季商品，并不是真正意义上名牌折店，九成以上是“山寨版”。

奥特莱斯模式受青睐的原因之一便是可以用到大幅折扣价格买到驰名国际的品牌和产品。国外的奥特莱斯不仅销售名牌过季、断码等尾货产品，也有专为其生产的“工厂货”，这使得其货源得到了保证。而国内的众多名牌折扣店缺乏一线品牌的支持，沦为百货商场清理过季商品的场所。也有些奥特莱斯并非直接与国际品牌合作，而是通过团队去欧美市场买货的方式进货，这样很可能导致货品品类短缺，难以引起消费者持续性的购买。

同时，奥特莱斯也要改变曲高和寡的窘状，瞄准需求人群，细分市场，增加各层次品牌招商，根据消费人群设置不同的消费区域，从而满足各类人群。

中国的奥特莱斯虽然在数量上已经形成了相当的经营规模，但这一业态要得到长足发展，还要在多方面进行改进。未来，中国经济仍将持续发展，迅速扩大的中产阶级、日渐成熟的零售市场和逐渐丰富的国际品牌，将成为奥特莱斯成长的肥沃土壤。那么，企业如何打造真正的奥特莱斯业态，为消费者带去更为丰富的购物体验呢？

一、国内为什么没有真正的奥特莱斯

奥特莱斯是英文Outlets的中文直译，其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思，专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物场所。奥特莱斯最早诞生于美国，迄今已有近100多年的历史，从最早专门作为专门处理工厂尾货的“工厂直销店”到近20年随着该业态定位的人群不断强化，奥特莱斯从单一的商品工厂发展为商品工厂、著名品牌所有者、代理商、批发商乃至大型百货商店共同参与，集购物、休闲、餐饮与一体的大型或超大型休闲、购物中心。

中国的零售行业用了20年的时间走过了国外100年的发展历程，在业态快速衍生的变革时代力，“奥特莱斯”这一业态也不断发展：从2002年底北京燕莎奥特莱斯购物中心的开业，也经历了近10年的发展。据不完全统计，全国共有超过400家大大小小的奥特莱斯，但是笔者这几年的跟踪调研发现，真正和美国的奥特莱斯相比，不管是盈利能力还有业态布局，都有很大的差距。那么造成这些差距的原因是什么？

（一）中国的消费环境还不能支撑大量奥特莱斯出现

西方零售业的发展研究表明，零售业态的演进具有明显的时间阶段性与发展梯度。奥特莱斯兼具购物中心和折扣店业态的双重特征，按照业态发展顺序，将在折扣店之后和购物中心之前出现，一般来说当人均GDP发展到7000美金时候，才能出现奥特莱斯这样的业态。

所以当奥特莱斯刚以燕莎奥莱的身份在北京出现的时候，那时候北京的人均GDP还没有到4000美金，所以虽然其一直保持20%左右的快速发展，但直到5年后，随着北京人的购买习惯和能力提升，盈利才渐有起色。2011年底的全国人均GDP才刚过7000多美金，显然之前的年份还不能支持奥特莱斯业态的大规模出现。

（二）高端奢侈品消费市场还在发育，未有足够支撑奥特莱斯的基础

从奥特莱斯的价值链供需两端分析，奥特莱斯业态不具备发展的良好基础。

从供给角度，奥特莱斯从一出现就是主要以帮助消化工厂库存作为使命的，按照国际常规的统计，一般一个城市的8-10个中高端百货店才能拥有足够的货品库存可以支撑一家奥特莱斯的经营运转。但是目前中国的中高端商品市场（特别是奢侈品市场）还处于发展初期，大量品牌货品并不齐全，甚至还存在需消费者提前几个月预订的情况，显然不存在有大量中高端品牌的货品来支撑奥特莱斯业态运营的基础。

而从需求方的消费者来看，消费者的品牌意识也正在不断加强的过程中，但还远没有达到可以明确地辨析不同细分品类的不同层次商品的品牌价值的能力。但以“名品+折扣”为特征的奥特莱斯，需要他的消费群体具有较强的品牌意识。据研究表明，消费者品牌认知度越高，对奥特莱斯的发展越有利。因为一旦消费者有一定程度的品牌认知，就知道各品牌的品牌价值与优惠力度，会表现出更大的购买兴趣。但国内消费者目前大多数仅认识部分国际一线品牌，对品牌的历史与价值、商品的特色等信息了解不多，至于其他二线品牌、国际时尚潮流、商品搭配等知识就更是知道得不多。

(三)渠道代理商垄断货源，品牌参差不齐导致奥特莱斯业态模糊

能否在奥特莱斯集聚名品(特别是国际一线品牌)，集聚的名品能否为消费者所认同，成为奥特莱斯业态成功的关键要素。目前我国大多数奥特莱斯项目最缺乏的就是名品聚集力和招商力。造成这一结果的根本原因是，国际名品通过品牌商、高层级的品牌代理商与批发商乃至大型百货商店等短渠道开设奥特莱斯折扣店时，对合作的业主与运营商也有较高的要求，直接导致奥特莱斯业态应有的高端品牌无法落位，落位的品牌又会因为品牌价值的良莠不齐直接影响着奥特莱斯的业态发展。这也不难理解为什么中国会没有真正的奥特莱斯，因为有很多打着奥特莱斯的名号做着为国内品牌商品的销货库存的折扣店、尾货店甚至批发中心。

（四）假借奥特莱斯之名的多种经营

由于奥特莱斯引入我国时间还不长，仍是个新事物，同时区别于常规零售业态。其规模大和吸纳人员就业能力强等特点，使得地方政府、商贸流通企业、地产开发商、消费者等社会成员对该事物都表现出了极大的兴趣，这为某些以奥特莱斯之名开展其他经营活动的地产商创造了机会：很多地方政府出于拉动地方经济、推动城市化进程等动机，积极引进奥特莱斯项目，但很多投资者往往以奥特莱斯作为“噱头”，用较低的成本“圈”下几千亩土地后，运作商业地产。例如，采取化整为零的方式，分割出售商铺；小部分地块运作以奥特莱斯为名的商业项目，其他大部分运作住宅、办公等房地产项目；更有甚者，拍下土地后，完全改变土地用途。而据笔者在国外的调研，美国最大的Woodbury Commons 奥特莱斯面积通常不超过9 万平方米。

而我国已有的以奥特莱特为名的近300个项目中，有很大比例的项目是假借奥特莱斯之名开展其他经营活动。这些不良现象对奥特莱斯的声誉及在我国的发展将产生严重的负面影响。

正是这些原因的共同的作用下导致国内很多奥特莱斯项目因为没有进行深入的市场调研和自身资源能力的分析，仓促上马后始终受货源短缺、客源不足等问题困扰，最终难逃惨淡经营，甚至关门停业的结局。

二、国外奥特莱斯业态的成功经验

奥特莱斯作为国外很流行的一种业态，我们应该从国外的成功的奥特莱斯运营商身上学到一些经验。

（一）奥特莱斯模式的典型数据特征

综合国际购物中心协会(ICSC)及国际知名奥特莱斯运营商的相关资料，奥特莱斯与其他业态相比有以下几方面特征。

1.以销售下架、过季及断码的中高端品牌服饰商品为主，有些甚至是品牌工厂为奥特莱斯专门生产的特殊产品，同样品牌商品的价格比同城市核心商圈的正价商品至少低40%～60%，一些大型的奥特莱斯在特别节日期间还会有更低的折扣；

2.品牌运营模式以厂家直销为主，其直销服饰专业店铺占购物中心总店铺数和店铺面积的50%以上，其运营方是有较强商业运营背景的商业地产开发商，如：西蒙地产等；

3.选址地点一般在距离城市市中心1~2小时路程；

4.商圈半径约为60~100公里，年度来客目标设定为200万人次以上，在零售业发达的美国等地，一个奥特莱斯卖场往往能辐射一个城市中的数十万人口；

5.整体建筑面积要大于5万平方米，其中可出租面积在2万平方米以上；

6.通过准确的品牌层次定位，以多元化的建筑空间、统一气质的店铺设计、合理完整的街道布景设计和能唤起购物者流动起来的各类活动，营造出舒适的购物和休闲娱乐环境，成为人们购物与休闲娱乐相结合的场所。

（二）奥特莱斯现已是一个综合的购物中心业态

国际上奥特莱斯物业形态一般有庄园式、城堡式、大卖场和百货式。随着消费者需求的不断升级，越来越多的消费者希望能够在外部环境优美宁静和内部消费场所典雅温馨的环境中进行舒适的购物，卖场和百货式的奥特莱斯逐渐退出了主流舞台，而以美国为代表的庄园式和欧洲为代表的城堡式逐渐成为新奥特莱斯建设的首选模式。

在国际购物中心协会(ICSC)的购物中心分类中也证明了这一趋势，奥特莱斯中心(Outlet Center) 已正式被列为购物中心类型之一，这标志奥特莱斯已不仅仅作为一个独立的业态，而是已经成为整合各种零售业态的超业态平台：在这个平台上奥特莱斯可以满足消费者购物、娱乐、聚会等多种需求。

通过对国外的奥特莱斯的分析，我们可以清晰的勾勒出一个完整而成功的奥特莱斯运营模式，正是拥有了这样的良好的设计规划与运营机制，才创造了奥特莱斯的经营佳绩。

三、练好内功提升购物体验，打造真正的奥特莱斯

虽然目前的奥特莱斯业态在中国发展得并不顺利，但在10年的发展过程中，这个朝阳产业不断焕发出强劲的增长态势，还是产生出一些值得学习借鉴的本土奥特莱斯的标杆，例如，不断调整、快速发展的北京燕莎奥特莱斯，北京赛特奥特莱斯，仅用半年就实现盈利的上海青浦奥特莱斯，虽然开业不久但品类定位和招商都非常出色的海印又一城奥特莱斯项目等。这些标杆企业通过综合能力的展现打造强势的购物体验，引领着中国奥特莱斯的业态升级与变革，带给我们一个个借鉴与启示：

（一）精准定位目标人群，着力打造适应人群的购物体验环境

任何一种业态都需要明确自己的定位：要确定目标消费群体，了解其消费特征和消费心理。在欧美，奥特莱斯是区别于名品正规店而独立存在的一种商业形态，有明确的市场定位。奥特莱斯属于购物中心的范畴，其定位是收入较高、品牌意识较强、对品牌认知度、忠诚度较高的中产阶级。这个阶层的消费者既向往更高的生活方式和生活质量，但又未摆脱对价格敏感的消费习惯，而且往往富有攀比心理。以美国为例，奥特莱斯的定位人群多为相对富裕的中产阶级，这其中58%为女性，平均年龄为43 岁，27%以上有大专以上学历，74%以上拥有独栋房屋，66%有财产性收入。但在中国，大多奥特莱斯是提供名品折扣的一种折扣百货店，其定位是正在成为中产阶层的普通大众：因为真正高收入的消费群体倾向于到大百货公司专柜购买，并不为折扣所吸引。而我国存在大量对价格比较敏感的尚不成熟的中产阶层，他们将来会成为奥特莱斯的主力购买人群。

作为奥特莱斯最主要的消费人群——中产阶层，特别是随着其消费水平的不断提高，购物不再是单纯意义上的逛街消费。消费和休闲相结合的体验式购物环境成为奥特莱斯吸引消费者的重要策略。我国各地的奥特莱斯，风格各异。上海青浦的美洲庄园式奥特莱斯，两至三层的小洋楼点缀其间，集聚国际品牌优势；上海美兰湖奥特莱斯则还原了瑞典最古老的小镇，拥有丰富藏品的美兰湖艺术展览中心、形态逼真的鳄鱼山、大型仿古海盗船等多种业态资源，让消费者流连忘返。优雅的环境和细致的服务，为中国消费者带来前所未有的购物体验。

作为购物中心业态的一个主力分支，奥特莱斯需要通过多业态的充分组合，结合合理的品牌和环境布局，持续地吸引不断增长的中产阶级进行购物体验。

（二）加强品牌管理，树立购物中心品牌信誉。

与传统商场相比，奥特莱斯销售的商品更为经济实惠；与批发类卖场相比，奥特莱斯销售的商品更为正规；与尾货类卖场相比，奥特莱斯销售的商品更具档次。奥特莱斯只有依托品牌效应，并给出较大折扣，才能不断发展。“实惠”+“正规”+“档次”这三个奥特莱斯成功的核心要素，直接要求奥特莱斯的经营要以自身品牌信誉为重，并且不断引入有竞争力的高端品牌来强化奥特莱斯的市场口碑。因为奥特莱斯的目标客户群是不断升级的中产阶级，其在我国人口基数大，且对品牌的认知程度日益提高，特别是考虑到中国市场相对不完善的这一现状，为培养忠实客户就必须先赢得消费者的信任，让他们相信奥特莱斯销售的是货真价实的名牌。为此就必须要求奥特莱斯的经营者持续把商品品牌招商和管理工作摆在所有运营的最重要的位置。北京燕莎奥特莱斯从开办之初起就通过严把品牌质量关，并且不断通过品牌调整来确保符合奥特莱斯的品牌及时落位，有效的通过不同高端品牌的持续引进，不断巩固和壮大中高端客户群，同后来的大批模仿者相比，在实力上形成有效的竞争区隔。

（三）加强对货品的掌控力度，练好销售内功，提高消费者的满意度

奥特莱斯的核心竞争力来自价格优势与高端品牌招商，消费者的购买满意度直接来自于在奥特莱斯是否能够购以低于自己内心期待的价格买到自己喜欢的品牌，这就要求尽可能地与品牌厂商建立良好的合作关系，尽可能地减少中间环节，降低成本。

面对外国品牌的不信任，国内年轻的奥特莱斯的运营商们必须采取变通的招商政策和更加灵活的店铺管理。例如，国内一些成熟的奥特莱斯，在不影响整个商场管理的前提下，给予进驻品牌更大的自主管理权利；采用租赁、买断、代销、寄售、联销多种灵活的招商政策；建立良好的品牌形象，赢得与供应商长久、稳定的支持。

练好内功对经营奥特莱斯有着至关重要的作用。北京燕莎与上海青浦奥特莱斯的运营实践表明：成功的奥特莱斯项目对业主与运营商的运作经验、货源整合能力、品牌影响力、供应链管理或消费者召唤力等方面都有较高的要求，否则就无法集聚足够的国际一线品牌，无法保证持续、足量的货源。

同时，由于国内消费者正处在消费升级过程中，在此期间他们对一些细分国际品牌了解有限，一般在进行差异化经营的奥特莱斯里，会使消费者（特别是二三线城市的消费者）迷失在数百个并不熟悉的品牌中，进而产生对品牌的认知错位：感觉很多国际品牌打完折后仍然还很贵。因此，有必要通过训练有素的高素质销售人员，为消费者提供专业级的导购与服务；或通过其他形式，向消费者传递品牌信息，增进消费者的品牌认知。笔者曾经在一些盈利比较好的奥特莱斯调研时发现，其展厅有大量的品牌销售人员，同时销售小姐会耐心地为你讲解品牌的历程和主打经典品类的款式创作过程，极大地增强了购物的体验感，促进了消费的达成。

（四）与国际知名奥特莱斯运营商合作，促进全方位购物体验升级

由于奥特莱斯进入我国的时间较短，缺少拥有本土运营的成熟经验的管理人才，大量的奥特莱斯运营商需要不断地学习与探索中缓慢发展。但早期国内大多数奥特莱斯发展商却倾向于组建自己的运营管理公司(或团队)，或碰到具体困难时向专业咨询公司寻求短期支援，在雇佣专业人员或者与专业运营团队合作方面意愿并不高。因此，在摸着石头过河的探索过程难免会交些代价不菲的学费，难免会出现“山寨”发达国家奥特莱斯的现象。“重硬（硬实力）轻软（软实力）”“照猫画虎”产生的结果很有可能是“形似而神不似”。虽然国内奥特莱斯在建筑规划、停车场设计、环境绿化、餐饮和洗手间等基本硬件方面与国际接轨了，但在品牌招商、租约设定、功能布局、动线规划、营销策划与服务提升等方面还有较长的路要走。

为了有效弥补这方面的不足，笔者经过研究发现，国内很多成功的奥特莱斯背后都有国际奥特莱斯巨头的影。例如，上海青浦奥特莱斯，其合作方是拥有大量国际一二线品牌资源的中国香港地区九龙仓，也正是因为有了九龙仓的合作，使得青浦奥特莱斯在软硬件的建设和实施上都比同行业的运营商更容易获得成功，创造了一个又一个奇迹：在青浦这个非传统商业区，用了不到四年的时间就收回了所有投资，并且不断优化了品牌数量，从40余家到300多家，客单价也从2007年的521元上升到2011年的800元。

受中国经济环境增长的大趋势影响，自美国的西蒙地产、地平线地产集团，来自瑞士的狐狸城等专业从事奥特莱斯开发运营的发展商展露出与本地零售企业合作的积极意愿，本土奥特莱斯应该抓住这个历史机遇，在合作中不断学习与成长。

随着大量国际时尚名品的涌入，库存积压，断码、尾货等商品不可避免，奥特莱斯购物中心是时尚品牌在我国市场快速扩张的重要匹配业态。未来谁拥有优质低价的核心竞争力，谁就能够拥有更多忠实的消费者群。持续不断地通过打造差异化的国际一线品牌，以大折扣力度不断地给消费者最实惠的商品，努力打造“轻松+便捷”的购物体验，为消费者提供轻松、便捷的购物环境是最佳的成功路径。