热门：快消品零售营销老板
一、认为高端定位就是高价格
对很多企业来讲，提起做品牌，一开口就是“我做的是高品质，我要定位高端”。因为大家普遍认为高端客户具有更强的购买力，认为高端客户是优质客户，定位高端就可以提升价格，从而获得可观的利润。但是，高端定位不是简单地把品牌定到高价位就可以了，高端定位定的是价值，关键是认知。价值是什么？是品牌的身份标签，既包含产品的价值，也包含产品之外的价值，它为消费者提供生理和心理的双重满足，为特定的消费人群，提供特定的服务价值。高端定位也不是简单地把品牌消费者定位于高收入人群，而是关注有现实需求、愿意付出行动且容易产生购买行为的人群。高端定位与消费者收入无关，任何消费者都有可能在某类产品上选择高端品牌，比如，月收入一两千的年轻人群，一样会辛苦攒钱购买一部苹果手机、购买一款LV的包包，平时省吃俭用的老年人也会为了健康去购买价格高昂的保健品，这些都不是由收入决定。另外，如今的高端消费人群已经趋于理性，他们不会再像暴发户一样不假思索便一掷千金，也不会出现电影里所讲的“只买贵的不买对的”等。如果高价值未能成功构建，那么定位“高端”就是企业一厢情愿。在品牌农产品中，绿色、有机、生态、无公害、新鲜等品质价值已经趋于常态化，不是高价的充分和必要条件。
讨论二：自组织式管理：不确定时代的管理新趋势
发言嘉宾：彭剑锋、施炜、孙波、苗兆光参与嘉宾：张小峰、韩树杰、戴勇主持及文字编辑：尚艳玲“没有成功企业，只有时代企业，企业要做时代的企业”，面对时代变化，华夏基石一直这样提倡。“做时代的企业”，即要敏锐地感知这个时代，把握这个时代的特点，并能适应这个时代。那么，一个企业组织要如何应对当前这种质变的、混沌的外部环境，如何在高度不确性下跟客户、市场进行有效的能量交换？显然，企业已无法完全依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则找到触发点或引爆点的，而必须具备一种能自我调节、自我适应，以及自我修复的能力。这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力。“自组织”概念以及“自组织式管理”进入管理学家们的视野。华夏基石为此专门组织了第五期“华夏智库3+1论坛”，我们试图把零星的企业实践提炼、整合起来，将其和自组织的理论联系起来，以找到实践背后的规律和逻辑，帮助正在转型突破的企业找到一套适合自己的“管理语言”。
第四节 成为合格职业店长的三项素质
市场环境的变化，对销售终端提出了更高的要求。很多店长很疑惑，同样的品牌、同样的市场，差不多类型的消费群体，却发现现在的客户较曾经的客户成交难度更大，即使付出更多的努力，也未必能带来很大销量的提升。因此，店长对终端店面的精细化管理显得尤为重要，部分经销商开始调整店面的组织架构，设立了店长。由于缺乏经验，在选聘店长时，更多是以销售能力强、忠诚度高作为衡量标准，但往往这样选择出来的店长也很难达到经销商预期，甚至有些表现比之前更加糟糕，让不少经销商非常头痛和无奈。销售能力强的导购员一般都是上进心很强的人，对自我价值、成就的实现比较重视。转变到店长之后，岗位职责和角色都发生了变化，店长所追求的成就感，不是签大单、获得非常好的业绩，而是如何带领店员取得更好的销售。店长对自我角色的认识不清晰，经销商不知如何安排店长的工作，往往就会导致被提升做店长的导购员还是继续按部就班地干之前的工作，甚至有些店长还会抢着跟导购员争夺订单。店长变成了高级导购员，店员变得更加懒散。店长抱怨工作多了，工资反而没增加甚至降了，店长经常带头抱怨，整个店面的氛围越来越不和谐，店面的管理反而更混乱。忠诚度很高的员工往往在本岗位工作上都做的非常优秀，非常热爱本职工作，也非常投入，能从工作中获得成就感，待遇不错且比较稳定，因此一般工作的都非常快乐。很多经销商不清楚店长的岗位职责，只想找个责任感强、放心踏实的人来管理店面，而忽略了员工的想法和素质。成为店长之后，该员工继续踏实、努力地干本职工作，对于其他人的工作不知道如何安排，认为只要管住员工不违反规则制度就可以了。因此，很多员工继续我行我素，甚至有些员工心里变得比以前更加不平衡，觉得店长的能力一般，凭什么就做店长，偶尔还跟店长对着干，逆返心理较强，导致店面执行力更加差。那么经销商在职业忠诚度和管理能力之间到底应该如何选择呢？合格的店长又会如何提高自己的职业忠诚度呢？　一、只有对岗位非常热爱的人才能得到提拔我们很多时候倡导必须爱岗敬业，如果一个人不爱这个岗位，就不可能会做到敬业。不能敬业还继续这份工作，要么是迫于老板的压力，被动地接受安排，没有很强的方向性，还会继续做自己擅长的事，不会做本职工作需要做的事。要么迫于生活的压力，如果是这个原因，店长就会带着打工的心态来做事，投入多少就必须达到预期的收益，达不到预期的收益就会产生抱怨。所以有些店长感觉个人能力很强，觉得自己付出多了一点，就会斤斤计较，这种情绪会在店面蔓延，整个店面的氛围就会非常糟糕，业绩很难提升。因此，在经销商选聘店长的时候，务必要了解清楚他是否是真心热爱这个岗位的工作，只有足够热爱才会全身心投入到工作中。二、只能具备强烈企图心的人才能得到重视在打造团队过程中，经常会有人会说“将熊熊一个，兵熊熊一窝”，这说明店长的素质将决定店面是否能很好地运营，是否能塑造强势的团队。也经常听到有人说：“狼性领导，带领着小羊团队，最后小羊会变成狼。羊性领导，带领狼的团队，最后狼都会变成羊。”这说明领头人的气质和特征非常重要。面对恶劣的市场环境，店面必须具备狼性。店长必须有强烈的企图心，如果店长生活的非常安逸，那么对目前的工作要求也不会很高，相信对员工的要求也不会很高。整个团队都会追求安逸生活，做事情不会全力以赴，不愿意去挑战难度较大的工作，整个团队就失去了狼性，不主动、不积极、不坚持、不上进。如果团队出现这样的状况，就像温水的青蛙，离生命的终止就不远了，所以在选聘店长的时候务必选择骨子里具有强烈企图心的人，这样的人为了实现设定的目标，会不断努力，也会想尽一切办法带着团队往前冲。三、只有拥有良好的个性才能得到重用管理就是借助他人完成既定工作或实现目标的艺术!因此衡量一个优秀店长的指标之一就是店长是否能整合各方人才为己所用。不一定要求店长具备超强的个人能力，不过必须要有很好的个性，能把有性格的、能力强的团结在一起，能很好地调动这些人的积极性，营造良好的工作氛围，公平竞争。让不同类型的人发挥最大价值，做到这点，店长就成功了。有个最典型的代表就是三国时期的刘备，他能把张飞和关羽这两个非常有性格和能力的用到极致，同时非常的忠诚。刘备虽然个人能力不强，不过是一个非常成功的管理者。不少店长没有特别突出的个人能力(主要指销售能力)，但能用比自己厉害的人，同时整个团队的氛围也非常好，这样的店长才是优秀的。店长做为终端店面的灵魂，不仅影响店面的业绩，还影响老板的生活幸福指数。如果能找到一名优秀的店长，不仅店面业绩用保障，同时老板也不用操心太多。小贴士：我们就是中国好店长店长是一个经验丰富的培训师；　　店长是一座连结门店与总部的桥梁；店长是一个连结员工与上级的纽带；店长是一个门店团队协作的教练；店长是一个关系门店生死的职业经理；店长是一个门店的多面手与CEO。店长是一个大家庭连哄带教的家长；店长是一个让船迎风行驶的船长；店长是对员工既神秘又亲切的人；店长是一个球队的教练，让每个球员各尽其职、各尽所能；店长是那个让店助与组长难堪与猜测不透的人；店长是那个让业绩步步高的人；店长是那个最早上班最晚下班的人。店长是那个对细节执行工作跟踪不止、总不满意的人；店长是那个对原则问题穷追棒打、决不妥协的人；店长是那个制定目标把自已与下属利益捆在一起的人；店长是那个为了完成业绩指标而晚上睡不着的人；店长是那个“大事三六九，小事天天有”的人；店长是那个拿得起放得下，大小事情做得有板有眼，给人做标榜的人；店长是那个取得重大业绩激动得满脸通红的人；店长是那个一天在店里指手划脚的人；店长是那个会议上慷慨陈词滔滔不绝的人；店长是那个直面领导批评次数最多的人；店长是那个没有工作时间、休息次数最少的人；店长是那个总喜欢突击检查让你难堪和出洋相的人。店长是那个对你的成绩不表扬反而要求你重做、让你恨之入骨的人；店长是那个暗中观察你的工作而不让你感觉到的人；店长是那个总喜欢拿人家优点出来表扬与宣传的人；店长是那个总喜欢给你画一个饼让你去抢的人；店长是那个没完没了让下属厌烦和啰嗦的人；店长是那个收拾突发事件残局和说话份量最重的人；店长是那个让人欢喜让人忧，让人私下议论与学习的人；店长是那个对员工生活过度关注，总担心你吃不好睡不好的人；店长是那个总是干涉你自由像家长一样害怕你长不大的人；我们就是中国好店长！
尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力
一家企业的日常管理工作似乎总是问题不断，大企业在为“大企业病”而头疼，面临着这些问题：如何重构组织惯性力量，摆脱“谁都认为企业管理有问题，但谁也不对此负责”的现状？如何激活组织的创业激情，开创新局面？中小企业也面临成长的烦恼，比如有很多机会摆在面前，企业却无法有效组织力量全力争取机会，或者是企业业务量增加，但是人才匮乏，无法跟上企业发展的节奏。管理学家运用管理学理论对这些问题进行研究，他们尝试用过去的成功经验解决问题，却发现效果不佳。当我们抛开这些表层现象，追溯问题产生的根源，就会发现很多问题其实都指向“组织”的问题，比如组织结构、组织生产方式、组织运行机制、组织进化的逻辑。然而，当我们进一步思考有关组织的问题时，却产生了新的困惑：迄今为止人类合作的最佳范式、过去和此时正在被我们所深深依赖的“组织”是否还跟得上时代发展的节奏？如果不能，我们应该怎么办？或许是深陷既有组织模式和管理模式的问题之中，我们不自觉地做了自己思想牢笼的“囚犯”。那么，是什么限制了我们对未来组织的想象力？在世界范围内一些不同规模新型组织的诞生及一些传统组织的变革又为我们提供了哪些启示？麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克·莱卢从人类意识发展阶段的大视野出发，在观察和研究了世界范围内的一些新型组织后，提出了“人类现有组织模式的局限”这一理论，他这样说：“在过去的两个世纪里，现代化给人类带来了史无前例的财富，延长了人类的寿命。所有这些非凡的进步并非来自于个人行为，而是出自人们在组织中的合作。”“现代组织在不到两个世纪里为人类带来了震撼人心的进步。如果没有组织作为人类合作的载体，人类历史上新的进步将无一实现。但是，很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经到达极限，我们也因为组织生活而梦想破灭。对于那些长期处在金字塔底层的人们来说，调查的结果始终是工作总是让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。”“呆伯特是卡通漫画书籍系列《Dilbert》的主人公，这本书通过描述倒霉的技术职业者呆伯特的生活经历来讽刺职场现实，呆伯特成为文化偶像，说明组织让工作变得无聊的程度，而且问题并不仅仅存在于金字塔底部。在为组织的领导者提供咨询和指导的15年里，我发现了一个现象：处于金字塔顶层的人群对自己目前的生活也并不满意。在光鲜外表和虚张声势的背后，这些手握权力的公司领导者的生活也并不幸福。不论是在金字塔顶层，还是在底部，组织往往成为无止境地追求‘小我’的阵地，而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。”当然，这些问题并不仅仅存在于企业，弗雷德里克·莱卢认为在政府机关或非营利性组织工作的人对他们的工作环境也不满意，“一些具有使命感的职业也不能令人满意，由于梦想破灭，教师、医生、护士陆续离开了他们的职业‘阵地’。一些学校在很大程度上也不幸沦为没有灵魂的机器……”当我看到弗雷德里克·莱卢的这段话时，一位管理大师的话在我脑海里浮现。德鲁克说：“在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动。”而弗雷德里克·莱卢表达了类似的想法，他还提出了更加直接新颖的观点：“有没有可能目前的世界观限制了我们对组织的思考方式？要是我们改变自己的信仰系统，我们是否能够创造出一种更强大、更有灵魂、更有意义的方式来一起工作？”告别过去，突破惯性思维，可能浴火般痛苦，但没有新思维，又如何重生？
一、财务会计独立性
财务独立性表现为企业具有规范的财务会计制度和独立的财务核算体系，拥有独立的银行账户从而避免与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业存在混同使用的情形，不仅母公司的财务独立，分公司、子公司也单独建立了相应的财务管理制度。若发行人无法实现财务独立，往往会被监管机构质疑关联交易、资金占用、同业竞争、治理混乱、重大依赖等问题存在。对缺乏财务独立性的拟上市公司，应建立规范的财务会计制度和独立的财务核算体系；建立单独的银行账户，与分公司、母公司，以及其他控股股东、实际控制人及其控制的企业区别使用，避免财务决策和资金使用受到干预；尽量减少关联交易、资金占用、同业竞争、重大依赖等问题的发生。
第四节　年度经营计划编制
企业年度目标无论多么科学、合理或完美，终究也只是一个期望值，这些期望在具体岗位、单位、职能及公司层面的实现是需要明确的支持方案和实施计划的。那么年度计划包括哪些内容，又该如何编写呢？
从“四合一”模式看到新曙光
近几年，在行业整体氛围不佳时，今麦郞却一直呈现快速增长的状态。今麦郞逆势增长的秘诀就是2011年开始的“人、车辆、片区、终端机”的“四合一”模式。38图10-1今麦郎四合一模式“四合一”模式有两大亮点：一是激活“小工”，通过“人、车辆、片区”的组合，把“小工”变成一个利润单元，类似于“包干制”，调动“小工”的积极性，让“小工”为自己干而不是为老板干；二是通过“终端机”带来的数据化，提升分销效率。“终端机”就是今麦郞互联网化的高效深度分销体系。甚至可以说，正因为“终端机”，激活“小工”才更容易带来增量。今麦郞终端机的价值是什么？可以用一句话概括为：深度分销可视化。总结起来就是：​ 将渠道和终端场景数据化。​ 网点可视化。​ 费用管理透明化。​ 沟通管理实时互动化。​ 经销商管理移动化、库存管理一体化。“四合一”模式，“终端机”是一个平台，“小工”是利润单元。这不正是互联网时代的“平台+单元组合”模式吗？“小工”成为单元组织，解决了“小工”愿意干的问题。“终端机”构成的赋级平台，解决了“小工”能干好的问题。两者的结合是堪称完美。正是互联网平台为个体赋能，再次激活了深度分销。互联网是深度分销的“千里眼”我每年要花大量的时间走访终端，感觉终端仍然机会多多。今麦郎在行业封顶的情况下仍然逆势增长，就是终端仍有机会。早期，深度分销是战略性机会，只要做了深度分销，就等于抓住了机会。现在，只能在深度分销过程中发现战术性机会。增量深度分销时代，只要按照深度分销的规范去做，就能抓住增量机会。存量深度分销时代，只有挤压竞品，才能抓住机会。机会在组织边界，在终端，在一线。但是，机会导向的思维，恰恰不是一线人员普遍能做到的。这是一对结构性矛盾：高层能发现机会，但高层不在一线；基层在一线，但基层缺乏机会思维。今麦郎是如何解决这个问题的？今麦郞“四合一”模式，“终端机”的价值，我概括为“可视化”，可能很多人不解。高层尽管不可能长期在一线，但通过“终端机”最终实现了渠道的“可视化”，把渠道、终端、人员等深度分销的要素置于“可视”环境，相当于高层可以天天到一线。一线人员通过“终端机”，把一线环境“可视化”。高层通过“可视化”的数据、图片，发现终端机会，进而指导一线人员开展工作。用“精准”破人海战术早期深度分销是苦活、累活，就是早期的深度分销是无差别拜访，俗称“盲拜”。这种无差别的例行性拜访，频率高、密度大，需要大量人力。有事，无事，要到终端“走一遍”，有些企业最后成了“例行公事”。讲一个精准深度分销的案例：我曾在江苏的一个县级白酒经销商调研。该老板一开始亲自下市场送货，所有数据都装在老板的脑子里。随着规模扩大，业务员下乡送货。但业务员肯定没有老板的客户管理能力，因此，他就在仓库张贴了几张表格，每天业务员送货返回，一定要把每天的客户送货情况填写在仓库几张大表格上，横坐标是时间，纵坐标是终端客户，表格是送货量和品种。老板告诉我，过几天就要站在大表格前看一看。通过连续几次送货的数据，就能大致判断每个店的进货周期和进货数量。应该进货的没进，说明可能有问题；不该进货的时候进了，同样也可能是有问题了。无差别拜访，有事，没事，走一遍。精准拜访，有事则去，无事则罢。那么，什么叫有事，什么叫无事？正常叫无事，不正常叫有事。也就是说，符合预期叫正常，不符合预期叫不正常。精准拜访，就是解决“不正常”门店的问题。正常门店，可以减少拜访频率。早期的深度分销，业务员在拜访中发现正常或不正常等现场问题，一切问题都可在现场解决。但这样的拜访方式，必须高频拜访。同时，大量拜访是无问题拜访，浪费时间，效率很低。或者，业务员只能发现层级较低的问题，很多问题靠业务员的能力是难以发现的。精准拜访则不同。先根据数据和图片提供的信息，由专业人员发现问题，发现规律。然后指导业务员精准拜访。拜访之前，问题和解决方案已有腹案。因此，精准拜访，就是“精准爆破”，精准解决问题。当然，不是所有的问题都能通过数据和图片发现，因此，无差别拜访仍然需要，只是频率低得多。精准，就解决了深度分销人海战术的低效问题。
3、中国企业人力资源“出海”的情况
2019年9月，商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布《2018年度中国对外直接投资统计公报》显示：2018年中国对外直接投资流量和存量稳居全球前三。投资覆盖全球188个国家和地区，投资行业分布广泛，门类齐全，地方企业对外直接投资逆势上扬，非公经济控股主体对外投资占比提升；境外企业对东道国税收和就业贡献明显，对外投资双赢效果显著。2018年境外企业雇用外方员工187.7万人，占境外企业员工总数的一半以上，较上年末增加16.7万人。根据中国出入境和人力资源部门数据显示，目前我国外派海外人员的数量已超过境外派入人员。中国正逐渐成为全球劳务市场特别是高端劳务市场的主力。目前我国在外劳务人数规模较大，呈现整体稳定上升、小幅波动的态势。2019年1至7月我国在外劳务人数达到97.2万人，累计派出劳务人员26.5万人，商务签证派出人员高达14.3万人；与此同时，同期在我国境内工作的外派入境人员数量为68.75万人，且商务签证人员数量仅为4.18万人。从统计数据可以看出，中国企业走向全球市场开始国际化经营，经过了近40年的发展，规模和水平都已达到崭新的阶段。中国企业“走出去”的国际化过程，跨境外派流动人才的规模走势大致可以分为三个阶段：第一是国际化的开始和发展阶段，本阶段跨境流动人才的数量规模会以较快速度增加，其战略和业务目的体现在如下方面：通过人员的外派，尤其是从总部到不同国家的外派，实现业务的快速拓展和高效管控，培养具备国际化视野的管理和技术人才，促成知识和经验从总部到区域国家的传递，以及管理经验和企业文化的传导，或开始尝试在劳动力供求不平衡的不同国家和市场之间配置劳动力资源等。第二是国际化的发展和高级阶段，这个阶段外派人员的规模会有调整性下降。主要原因如下：首先，随着国际化的深入，企业在国际舞台上的管理能力和经验得以提升，总部和区域之间在管理、技术和文化上的整合得以加强，高效的远程管理可以部分替代人才跨境进行现场管理。其次，外派是成本较为高昂的管理途径，成本控制的需求会降低外派人才规模，这里的成本不仅仅是财务成本，也包括签证、税务等方面的合规成本，以及流程管理等带来的高昂时间成本等。再次，东道国对于跨国企业逐步实现本土经营、本土纳税、本土招聘的政策导向。任何国家都不希望跨国企业在本国的经营仅仅把本国视为销售市场，而是希望跨国企业贡献税收，带动本土就业，实现对本土产业和价值链的带动效应等。这样的政策导向，推动跨国企业的经营管理在实现国际化的同时强化本土化，跨国企业的国际化和本土化经营如同一个硬币的两面不可分割。第三阶段，是包括人力资源在内的生产要素在不同国家之间流动的壁垒充分降低之后，外派和跨国流动人才还是会呈现上升趋势。对于全产业链驱动的国际化企业，需要实现无国界经营，在全球范围内配置资源，实现跨国家之间劳动力供给和需求的平衡配置。虽然当下存在着逆全球化的推动力量，国家之间的贸易等壁垒有被强化的现象，但是，在“地球村”实现更高等级的全球化，持续消除企业经营要素跨国家流动的壁垒，这样的大趋势因其可以带来更大的社会福祉而不会被根本逆转。
50管理者唯一能改变的是自己
管理者，其实也是教育家。我们需要做的，是和员工一样，时刻反省和改变我们自己的行为。只有这样，我们才能影响和改变别人。   一位朋友最近向我诉苦，说自己又因为一件小事被老板骂了。他很沮丧，也很愤恨，认为自己并没有错，想从我这里得到一些安慰和帮助。我的反应可能非常出乎他的意料：我没有试图评判谁对谁错，而是告诉他：我认为他能做的，仅仅是改变自己。第一种可能是在那件事上，他真做错了，没问题，承认并改正就行了。通常没有老板会继续纠缠。第二种可能是根本不是他，老板错怪他了。这时他能做的是，找一个合适的时间向老板解释。通常老板会理解的。如果我是老板，在明白问题的真相之后，会为自己的误解道歉。问题恰恰在于，我们不愿意改变我们唯一能改变的：我们自己。我们不愿意检查自己是否有做错的地方并改正，通常过分相信我们自己是对的，寄希望于对方做出改变，我们希望老板自己能幡然醒悟，是他错了。但现实是，即使他错了，如果没有你的主动说明，老板通常是无法知道的，每个人都活在自己认为对的世界里。不改变自己，我们就无法改变别人。也就无法让事情得到解决。时间久了，双方都会形成偏见。最后能解决问题的唯一办法，就是辞职（员工自己的改变）或辞退（老板自己的改变）。而这些其实是不用发生的，如果我们能在此前改变我们唯一能改变的：我们自己。 相对于在上下级关系中弱势的一方，老板或上级的地位也好不到哪儿去。管理者唯一能改变的，也仅仅是自己。想想许多经理和老板的无奈吧：自己的下属太笨；自己的下属太不用心；自己的下属太不负责任；自己的下属太不投入；自己的下属太没执行力……这个无奈的单子还可以无限延伸下去。我相信，管理者也无法直接改变下属，你能改变的，仅仅是你自己。如果你自己改变了，你的下属也会随之而改变，唯一要提醒的是你可能需要一点点耐心等待改变的到来。在教育界，流传着教育家陶行知老先生“四颗糖”的故事： 一天，他看到一名男生正想用砖头砸另一名同学。将其制止后，他责令学生去自己的办公室。在外面了解情况后他回到办公室，发现那名男生正在等他，便掏出第一颗糖递给他：“这是奖励你的，因为你比我准时。”接着又掏出第二颗糖：“这也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就住手，说明你很尊重我。”该男生将信将疑地接过糖，陶行知又掏出第三颗：“据了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你有正义感。”这时那名男生已经被感动得哭了：“校长，我错了。同学再不对，我也不能以这种方式处理。”陶校长这时掏出第四颗糖：“你已经认错，再奖励你一颗。我的糖分完了，我们的谈话也结束了。”陶先生出人意料的行为，轻易地改变了学生的行为。管理者，其实也是教育家。我们需要做的，是和员工一样，时刻反省和改变我们自己的行为。只有这样，我们才能影响和改变别人。     宋博士管理微博◎如何转变一个人的观念？用事实和逻辑说服？但这往往是困难的；让一个人碰壁后再说服？但这代价是很大的；不换脑袋就换人？但这是很残酷的。我们很难改变别人，也很难改变世界，最容易的还是改变自己。◎领导能力首先是自己有能力接受或创造新观念，其次是说服下属接受和创造新观念。观念改变，才会有行动的改变。 
五、避坑之产业规划
产业定位是产业地产的特定规划内容，看似简单，定位准确实则不易。对传统地产商来书，产业定位也是一个难点。产业规划定位中，应该把握以下四点：第一，在产业规划的过程中，很多产业地产商通常会追求高大上的产业领域。例如战略新兴产业。冷静务实的产业地产商应该清楚每一个地区都有特定的产业基础和资源禀赋，不是每一个城市、每一个区域都能搞人工智能、大数据、新能源、生物医药等战略新兴产业，这好比高中生高考，不是每一位同学都能上清华、北大一个道理。第二，在产业定位的过程中，存在定位具象和不具象的问题。如果产业定位非常具象、非常明确，例如建设北斗产业园、光伏产业园、纳米科技园，意味着先期产业资源整合到位以及园区产品线相对成熟，这对园区的专业化集群与品牌化经营是十分有利的。倘若产业地产商产业研究不深入，产业资源不丰厚，产业定位很具象就容易出现实际招商集聚与定位不符的问题，甚至相去甚远，这对于园区发展、园区形象以及政策支持都是不利的。第三，招商推进导致定位更迭。一些产业园区随着产业的更迭和园区自身的发展变化，招商主导方向也会产生适当变化，应尽可能保持前后的延续性、关联性。产业变化太大，那给人感觉就是重打鼓、另开张了。第四，热点产业容易存在周期短或者过渡快的问题。例如文创园的一些热点产业，越时尚越可能来去匆匆，从而导致园区腾笼换鸟的现象。
3.看功劳不看苦劳
美国的西点军校是一所著名的军事院校。他的出名之处，不仅是因为是世界“四大军校”之一，还在于他培养出了大批政商界人才：2任美国总统，3700多名将军外，还为美国金融界造就了1000多名董事长，包括可口可乐总裁、通用公司总裁、杜邦公司独裁；5000多名高级管理者，甚至首度登陆月球的三位太空人中，就有两位出自西点。人才辈出的原因，有人归结为执行了200年的军规。这个军规的第一条就是无条件执行。关于执行，它是这样解释的：行动不等于执行，没有结果的行动不是执行，而是叫无用功。没有达到预期结果的行动也不是执行，是失败。组织靠结果生存。组织靠预期的结果生存。没有达到预期结果的努力和行动都是无用功。执行就是有结果，绩效评定就是靠结果说话。即使前面很努力、很认真，也符合行为规范，但是没有达到预期的结果，任务就是没有完成。如果是销售人员，绩效就是签订了多少订单，有多少大客户的订单，回款收回来了没有；如果是技术人员，绩效就是开发了多少新产品，是提高了性能，还是通过工艺改进降低成本；或者其它；如果是管理人员，绩效就是提出了多少行之有效的思路与建议，或者有没有通过新工具、新方法，解决了公司的一些问题；等等任正非说：茶壶里煮饺子，倒不出来就不算有饺子。选拔关键人才，就是要看结果、看功劳。而不是苦劳。用结果选拔出：“想干事、干成事、能干事、不出事”的好员工。
第六节开放空间方法
任何一次案例教学，能否取得好的效果，关键是参与者是否能够敞开心扉进行交流，而开放空间的研讨方法可以做到这一点。一种适用于参与者数量大的讨论方法，提供了一个安全、人人参与的氛围，可以在短时间内引发大家对不同具体主题的积极讨论，产生丰富的讨论成果。20多年前，美国学者哈里森·欧文（HarrisonOwen）想要创造出一种可以保证咖啡休息时间能够有效开会的形式，于是就有了开放空间会议的诞生。应用场景：当你想让一大群人在短时间内讨论出丰富的主题，当人们对某些话题不愿意在全体人员面前公开讨论时，就可以用这种形式。使用条件：1.​ （1）会议室有多处空白墙面可以张贴白板纸。2.​ （2）参加人数要不少于20人。方法价值：（1）创造安全、灵活的对话方式。（2）有助于创造团队合力。（3）有助于激发和讨论各种不同的想法。（4）在组织中激发高创新力，并能捕捉到“灵光乍现”的时刻，与一群有共同兴趣与专业能力的人们将其变成创新的成果。开放空间方法实施流程第一步，在会议室里墙壁上分散张贴空白的白板纸。第二步，与大家商量确定要讨论的主题或若干主题，如果有必要，对某些主题细分成若干小主题。第三步，把每个（小）主题分别写在墙上白板纸的顶部，一张纸上只写一个主题。 第四步，让参会人员自由走动，相聚在他们有相关知识和经验的某个主题前讨论，同一主题前的人数不少于3人，不多于5人。讨论时把大家的意见记录在白板纸上，这个环节大约5分钟。第五步：继续邀请大家在房间里走动，浏览其他主题白板纸上的内容，和其他走到这张白板纸前的人一起讨论，把想法和评语添加在白板纸上。这个过程可以一直重复下去，直到每张白板纸上都写上不少想法和评语，但没有必要让每个人都在每个主题上留言。开放空间角色：1.​ （1）主人。2.​ （2）蜜蜂。3.​ （3）蝴蝶。4.​ （4）长颈鹿。成功的关键：（1）有一个对所有人都有意义且易于理解的主题。（2）信任所有参与者的能力，参与者有与会的自由。（3）为参与者营造可以发挥的空间。（4）主持人帮助明确会议日程和时间任务。（5）参与者有机会表述自己的建议并建立行动小组。（6）参与者是自由的，可以像蜜蜂那样做出贡献，也可以像蝴蝶一样偶尔什么都不做，或像长颈鹿一样什么都不做。注意事项：（1）你的讨论不一定按照你事先想好的线索进展。（2）往往计划外或意外发生的事情才是最需要有创造性的方案来应对的。（3）不要在乎那些任何你希望他能参加，但没有来的人。（4）不要在意人说了多少。（5）坚持参加的人是对你最合适的人。（6）在场的人就是合适的人。（7）凡是发生的都是有原因的。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载