热门：快消品零售营销老板

六、付出获得：施舍与乞讨

印度人价值观、人生观、行为方式和思维方式的一个显著特点是，付出与获得的不对等性和不平衡性。中国人非常讲究人与人之间的付出与获得的对等，讲究互惠关系，讲究礼尚往来。如果从别人手里得到好处，受到恩惠，中国人会非常感激，甚至心里不安，老觉得欠了一笔人情，时时刻刻想着报答和偿还。因此在万不得已的情况下，中国人不愿意舍着面子求人，不愿意接受恩惠，所谓“无功不受禄”“吃了别人的嘴软，拿了别人的手软”。而印度人不讲究人与人之间的付出与获得的对等，不讲究互惠关系，不讲究礼尚往来。印度人笃信神明，完全依赖于神明，相信神明的公正，一切都是神的安排，一切都遵循着“法”（达摩，Dharma）的规则在三世轮回中运行。对印度人来说，一个人的付出与获得最终是通过无所不包的超自然的“法”达到的，人与人之间付出与获得的不平衡是理所当然的，现在付出多一点，可能是在偿还前世的债，也可能是在为来世储蓄一笔款，付出与获得的平衡不是现世的事，而是在由前世、现世和来世组成的大轮回圈子中达到的。图8-10施舍与乞讨印度人与人之间的关系是一种“来而不往”或“有来无往”的单方面的非互惠关系。付出者不一定期望得到具体的回报，获得者也不认为得到恩惠就一定要回报。正如付出和获得是神所安排的一样，回报也是通过神而自然安排的。印度种姓之间的关系，贫穷者与富有者之间的关系，从现实观点看，是不合理的关系，但从印度教种姓“法”的观点看，又是合情合理的，每一高级或低级种姓、每一富人或穷人都是在履行自己的“法”，在遵循神的旨意和安排，同等地朝着终极超越的方向前行，其间没有对等回报一说。印度人与人之间的关系是一种地位高者庇护地位低者，地位低者依赖地位高者的关系。富有者向贫穷者施舍是出于神意和“法”，贫穷者向富有者乞食也同样出于神意和“法”的规定，两者都是合理的。印度社会中施舍和乞食并存，是印度人与人之间付出与获得不对等的非互惠关系的最典型最彻底的体现，一方是不希求任何报偿的付出，另一方是不打算做任何报偿的获得。施舍被印度人誉为最重要的美德，视为获得解脱的一种重要手段。在印度历史上，上到王侯将相，下至平民百姓，乐善好施的事例和记载不胜枚举。在印度经典和文学作品中，充满了宣传施舍美德的说教和题材。佛教就谆谆告诫人们要多多施舍，即使没有财产也要施舍，所谓“无财七施”：心施、身施、眼施、颜施、言施、座施、舍施。在印度现实社会中，施舍作为一种美德，确实受到特别强调，施舍行为举动随处可见。印度人不但富人施舍，穷人也施舍，印度人不但向人施舍，也向鸟兽施舍。印度人将施舍看成一种利他主义，上升为一种普遍的爱。与施舍一样，乞食也是一种美德，是达到解脱的一种手段，是一种普遍的受到鼓励的社会行为。因为施舍是“法”的规定，向人索取同样也是“法”的规定，二者都是一种美德和解脱的手段。既然提倡不求索取地向别人施舍，也就允许有人无偿地向别人索取。在印度历史上，乞丐是一种正当的职业，有专由乞丐组成的村庄。不仅穷苦人和失去劳动力的人出于生计乞讨，而且富有的婆罗门出于履行种姓之“法”也要乞讨。在印度今日现实生活中，乞丐形形色色，到处都有，成为一道独特的社会风景。据调查资料显示，印度大约有乞丐500多万，其中一半以上是有劳动力的人，印度每年为乞丐开支费用达1100万卢比以上。行乞不光出于经济上的贫困，更多的出自社会文化原因，出于求得精神上的安慰，许多乞丐以自己的行乞行为为荣。
三、白酒会销操作执行模板
白酒会议营销在近几年一直被酒水企业和白酒经销商广泛应用，也属于集中“收款订货”的直接形式。同时，充分展现了会议营销的具体优势。白酒会销，首先在陌生市场短期内使产品与消费者直接见面，促成消费者的现场认购，公司不通过中间环节，直接获得产品利润。其次，营销团队做白酒会议营销，对一个县级、一个市级或某一区域经过1次或3~4次会议营销，可在短期内迅速建立起一个庞大的营销网络渠道。最后，可对当地陌生市场的大客户、重点客户建立供销关系。为建立团购网络，对陌生的重点客户提供了接触、洽谈、确认购买、争取重点客户的机会，使原消费其他酒品的重点客户，有机会开始消费本公司产品，为重点客户攻关，提供展示发挥营销技巧的机会。对于白酒的会销执行和基本操作流程，笔者结合曾经组织的一些白酒会销活动，以供分享。
二、恒大冰泉发展回顾
1.发展历程广州恒大首夺亚冠冠军，“恒大冰泉”亮相恒大冰泉全新上市，现面向全国诚邀经销商恒大冰泉获世界签证，中国矿泉水13个主要国家的43位经销商代表签订协议2013.1192015.6.9恒大冰泉天猫旗舰店正式开业运营2013.11.102015.5.4恒大冰泉全国高考期间狂赠960万瓶，助力考生“泉”2014.5.202014.12.26恒大冰泉百万奖励启动全国大学生五人制足球联赛恒大冰泉联手阿里巴巴正式启动“一瓶一码”力出击图5-7恒大冰泉发展历程2.战略定位战略目标：第一年100亿元，3年达到300亿元，未来打造千万吨级的矿泉水帝国。市场定位：都市白领、中高端人群。产品定位：来自长白山的高品质天然矿泉水。品牌定位：高端品质、亲民价格（黄金水源、世界品质、健康长寿）。分析：恒大冰泉的定位决定了其进入高端水市场，高端水市场需求虽然增长较快，但总体容量仍然偏小（目前100亿元左右），造成战略目标脱离需求增长和市场运作规律，实际表现操之过急（2014年目标100亿元，实际销售10亿元（9.68亿元），而2013年、2014年、2015年1-5月累计亏损达40亿元）。3.品牌定位健康：恒大冰泉长白山天然矿泉水作为恒大足球、恒大女排唯一指定饮用水，产自黄金水源带、源于世界三大矿泉水产地之一的健康好水。长寿：恒大冰泉pH值为7.25~7.8，属于天然弱碱性水，接近人体内环境的数值，更有助于维持正常的渗透压和酸碱平衡。据第六次全国人口普查数据，长白山脚下的靖宇县，百岁以上老人占比是全国平均水平的3.6倍。分析：恒大冰泉还是有一定的产品优势，长白山天然矿泉水的诉求还是颇-053-大单品时代具优势。做水饮品、产地资源尤为可贵，在人们的心理，优质的好地产好水，产地好就意味着溢价、价值。但主拼水源地的方式也陷入同质化竞争，消费者也很难辨识其与竞品真正的差异在哪里。4.产品策略产品概念：源于长白山上原始森林中的天然深层矿泉，是直接从深层火山岩中取水灌装而成，经过地下深层火山岩长期磨砺、循环、吸附、溶虑，属珍贵的火山岩冷泉。产品成分：恒大冰泉蕴含丰富且均衡的人体所需钼、硒、锶、锂等20多种微量元素，且偏硅酸含量较高。偏硅酸对人体主动脉硬化具有软化作用，对心脏病、高血压、动脉硬化、神经功能紊乱等都有医疗保健作用。设备工艺：恒大冰泉引进世界顶级的德国克朗斯生产设备，直接在源头引流，全程封闭灌装，避免二次污染，严格保证了水质不受外界因素影响。指标检测：国际品质，高于欧盟标准。经国际权威鉴定机构检测，恒大冰泉“口感和质量与世界著名品牌矿泉水相近，部分指标更优”。产品定型：恒大冰泉如表5-5所示。表5-5恒大冰泉品名：恒大冰泉长白山天然矿泉水原料：天然矿泉水水源地：长白山pH值：7.25-7.80规格：350ml，500ml，1.25L，4L5.价格策略（1）传统渠道（初期价格体系）如表5-6所示。表5-6传统渠道（初期价格体系）-054-第五章　恒大冰泉（2）团购渠道（初期价格体系）如表5-7所示。表5-7团购渠道（初期价格体系）（3）KA渠道（初期价格体系）如表5-8所示。分析：从恒大冰泉品牌定位看，它的价格定位其实算不上高，但基于两点造成价格高不成低不就：一是如果要走中高端价位，那就要损失一大部分销量，无法完成业绩目标；如果走低端价位又不符合战略与品牌定位；二是在产品为王、体验为王的时代，恒大冰泉的产品不足以支撑品牌和价格，尤其是品牌需要积累和沉淀。（4）4价格调整。2015年9月，恒大冰泉召开发布会宣布旗下产品全线降价，主打产品500ml装从此前的4元调整为2.5元，350ml、1.25L、4L产品全国零售价也分别从此前的3.8元、6元、25元调整为2.5元、5元和12.5元，降幅最高达到50％。-055-表5-8KA渠道（初期价格体系）大单品时代2016年8月，主打的500ml装及350ml的小包装均从此前的2.5元调整为2元；1.25L和4L装的矿泉水则分别从5元、12.5元调整为4元和10元。分析：两次下调产品价格，可能会对业绩有一定帮助；但已经与初始的战略与定位背道而驰；未来的道路何去何从，我们拭目以待。6.渠道策略（1）全国招募销售商，力图扩大销售渠道。（2）恒大地产社区渗透。（3）一个月铺货全国20万个终端。恒大冰泉借助集团在地产领域全国布局的优势，在北上广深等一线城市直辖市省会城市等核心商圈地标性高端商场设置产品４Ｓ品牌展厅，在全国超过130个城市逾200个项目各地区恒大酒店、恒大影城、健康养生会所等设置产品展示零售店，建立起直销批发点；以终端直营渠道和现代渠道为主，以特通渠道和经销商渠道为辅，并设立全国客服热线定期客户满意度反馈机制等提升产品美誉度；产品渠道还将覆盖沃尔玛、华润万家、家乐福、卜蜂莲花、乐购等大型卖场及全国所有片区的快消品分销系统，并开通“恒大矿泉水”网上商城，在有恒大地产项目的城市提供送水上门服务。分析：渠道建设重数量、轻质量；铺货率、终端建设、客情关系、特渠开发还远未到位。7.推广策略（1）传播主题与导语。i.长白山深层火山矿泉、世界三大黄金水源之一。ii.一处水源供全球。iii.世界水日一瓶一码。iv.天天饮用益于健康。v.喝恒大冰泉美丽其实很简单。vi.喜欢我就喝恒大冰泉。分析：恒大冰泉变化频繁的传播主题与导语，乱花渐欲迷人眼，很难深入消费者心智，甚至会认知混乱。（2）品牌代言人众多。i.菲戈、耶罗。ii.里皮。-056-第五章　恒大冰泉iii.郎平。iv.成龙。v.范冰冰。vi.金秀贤。vii.金喜善。分析：恒大冰泉众多的品牌代言人多是体娱明星，体育营销、明星策略代表的运动和影视属于大众娱乐，与恒大冰泉的品牌定位并不一致；且粉丝的年龄集中在16~25岁，并不是恒大冰泉的核心消费群，粉丝经济难以支撑上量。另外，代言人并不能完全诠释恒大冰泉的品牌内涵和价值。（3）事件营销。i.广州恒大首夺亚冠冠军“恒大冰泉”亮相。ii.恒大冰泉获世界签证中国矿泉水13个主要国家的43位经销商代表签订协议。iii.恒大冰泉联手阿里巴巴正式启动“一瓶一码”。iv.恒大冰泉百万奖励启动全国大学生五人制足球联赛。v.恒大冰泉全国高考期间狂赠960万瓶，助力考生“泉”力出击。（4）媒体推广。i.CCTV、数十家省市级卫视。ii.24家主流媒体。iii.热门网站。iv.移动广告。分析：恒大冰泉近乎狂轰滥炸、野蛮粗暴的高举高打、强压式传播，缺乏体验、互动、情景等方式，虽然知晓度很高，但并不能体现品牌的“高大上”，某种程度上让目标消费群产生反感，难以深入消费者心智。品牌的传播需要“润物细无声”的方式。8.营销组织（1）组织能力：在恒大开始操作恒大冰泉的时候，主力的团队都来自于恒大地产，缺乏对行业竞争格局与方式的理解，缺乏快消品（尤其是水行业）运作模式的经验和能力。（2）高管心态：从恒大冰泉制定的3年业绩规划可以明显看出管理团队有很强的智商优越感，认为水行业、领域的企业操作水平都一般，自己一进去就能-057-大单品时代把他们打得落花流水。（3）组织与人事变动：2015年9月，恒大矿泉水集团、乳业集团、粮油集团合并为“恒大农牧集团”，由原乳业集团董事长徐文担任新农牧集团董事长、王忠明担任恒大冰泉董事长、原主管物流板块的副总杨华峰出任恒大冰泉总经理。分析：恒大冰泉跨界经营本身没有对错之说，关键是要掌握新领域的运作规律和运作模式，需要打造专业化的高管团队，及一支职业化的队伍。
（四）清欠
这个大家比较好理解。对于那些终端积压欠款要加大清欠力度，慎重对待赊销，不要贪图便宜，宁肯多送几次货、少做一点生意也不要轻易赊销。因为你可能讲信誉，但不代表那些终端老板都讲信誉，几个跑单就可能让你的整个旺季利润打了水漂。　　对商超的供货也要慎重，有那种不愿意占压仓库的商超，也有那种喜欢占压仓库以获取别人资金为己所用的商超，尤其是旺季。　　一些积压多年的欠条要想尽办法变现，哪怕因此损失百分之几十收不回来也要清欠，挂在那里时间越久越容易成为“死账”。　　我在清欠东北某经销商的一笔近30万元的陈年坏账时，公司当时是已经不抱任何希望。因为业务员收款去了很多次都是无功而返，这笔账对方也认，但就是不给，我这次去如果再要不回来，公司就打算做坏账处理了。我去收账时动了很多的心思，这里限于篇幅就不多讲了，但最终收回来的也只有50%，但公司已经很满意，因为本来是打算做坏账处理的，如果那样就一分钱也没有了。现在的终端有没有这种账，肯定有，对某些专业的酒水经销商而言可能还有很多，这就需要经销商有很强的清欠意识。　　当然，单纯的终端欠款经销商还要学会把厂家拖进来，因为一般的厂家都有跑单预算。如果这种跑单让厂家给你承担了，而你又能够在这种清欠中捞回一点，你就赚了。
四、师资队伍
内训师培养已经发生了可喜的变化，很多培训人都有个深入人心的认同，抓培训就先从自身师资开始，这是节约成本、快速出培训成果的捷径。有了师资才会有课程、品牌项目、培训文化等，师资对培训人来说就是“聚宝盆”。有了师资，才会有一切可能。（1）教员服务比（专兼职）指标定义：教员服务比（专兼职）。判断标准：理想状态1∶10；一般要求做到1∶40。建设指引：依据现有及未来业务发展需要合理配置和储备专兼职教员，当专职教员人数不足时，可发展兼职教员来弥补教员服务比的不足，积极采纳和使用教员管理制度进行选拔、培养、激励和使用，并完善的教员选拔、培养、激励和使用政策。涉及资源：业务发展的现状与趋势。（2）专职教员认证率指标定义：专职教员获得集团统一认证的比例。判断标准：现有专职教员100%获得集团统一的教员资质认证。建设指引：组织提供教员资质管理、各种激励数据，激励和引导教员参与各项培训教育活动，建立教员使用的良性机制，并提供认证资源的支持。涉及资源：充足的教员储备、组织相应的配套政策和制度、认证条件的各项保障、各项培训教育活动。
一、信度
信度（reliability）：是指测量结果的稳定性或一致性。信度越高表示该测评工具稳定可靠，多次测评结果前后一致。（一）重测信度重测信度是指以同样的测评与选拔工具，对于相同的对象先后两次进行测评与选拔，所得先后结果的一致性程度。测评结果A和测评结果B的一致性程度，就是重测信度。要把握好两次测评间隔的时间长短。间隔过长：超过1年受测者特征将随时间的增加而发生变化，由此计算的稳定系数将失去意义。间隔过短：不到1月可能产生记忆与练习效应，这也将影响稳定系数。一般来说，时间间隔不应是固定不变的，不同性质的人时间间隔应有区别，时间间隔通常为1～3个月为宜。在进行测评结果报告时，应报告两次测评的间隔时间，以及在此期间内受测者的相关经历。为了避免重测信度中，测量工具在第二次测量中的练习和记忆效应，因此提出了复本信度的概念。（二）复本信度在原测评工具A基础上构建另一测评内容、效度、要求、形式上与测评工具A非常相似的测评工具A’，两个相似的测评工具隔一定时间或同时施测于同一批候选人所得结果的相关程度，即是复本信度。缺点：△复本编制不容易，编制严格平行的复本难度较大；△复本信度只能反映测评内容所造成的误差，无法反映受测者本身所造成的误差。由于构造等值复本的巨大难度，只好转而关注测评工具内部题目间的一致性程度。
1.KA客户的识别与筛选
KA客户具有规模性、增长性、持续性、领先性、多样性、行业标杆性等特点。当今时代，“单客经济”成为趋势，我们对客户要做到“高级定制”，针对每位客户的不同需求提供不同的产品、服务及体验。那么，如何识别、筛选KA客户呢？每个猎头公司的标准有所不同，比如某猎头公司定义KA客户的标准是新的一年对该KA客户的预期净收入：一级KA客户为1000万元以上，二级KA客户为800万元以上。而确定此标准的依据有两个：一是过往与该客户的交易及关系情况（比如来自该客户的营收，以及猎头公司提供服务或产品的黏性）；二是该客户的未来潜力（比如预算、市场份额、发展周期等）。该猎头公司根据这两个维度，进行KA客户的识别。明确了KA客户之后，就要做到“知己知彼”，了解客户合作的猎头供应商有哪些，可能的“空白点”有哪些，并根据公司的优势与资源，对KA客户进行针对性的业务突破与价值满足。重要的是，我们能接触到客户的什么层级，比如业务线负责人和HR的关键决策者。另外，要分析针对KA客户的“切入点”在哪里，确定如何“撕开口子”，并可能占据“制高点”。而分析“切入点”，一般可从业务侧与HR侧两个方向进行思考，这里需要分析客户公司对HR的重视程度，HR部门在全公司的影响力与“话语权”。根据我的经验，KA客户的决策层往往有如下特点：重视战略，以人为本，重视人力资源队伍建设，在人才运营、人才发展方面做得比较好，且人力相关预算（如猎头费）较高。我会把KA客户分为两类：一类是宏观意义上的KA客户。我曾参与过公司级别KA客户的服务，会有KAM（KeyAccountManager，大客户经理）统一对接协调。客户越是“巨头”，对于猎头公司的综合服务能力要求越高，不是一个猎头顾问或者一个猎头团队能够完成的任务，而需要依靠一个组织的力量，参与服务这样的高级别客户的经历，会大大提升猎头顾问的服务能力。另一类是微观意义上的KA客户。在我的行业中，营收在百亿元、千亿元体量的客户屈指可数，那么专注在本行业的猎头顾问，可以界定自己客户群中的KA，可能从公司层面没有办法设置专职的KAM，但猎头顾问自己可以担任起这个职责，横向协调公司各类资源，为客户提供更加丰富化的产品和服务。我会让每个客户都觉得，自己就是我的KA，让客户感受到猎头顾问的用心和热情的服务；事物是发展的，也许未来的KA就是现在不起眼的一个小客户。针对客户的情况，猎头顾问可以制订相应的“经营客户”的计划，具体可以包括如下方面：（1）研究与分析​ 前景调研：对于客户合作的前景进行分析，预测可以达到的合作规模，并制定经过努力可达成的经营目标。​ 设定关键推动器：针对所制定的经营目标，设定关键驱动因素、项目，以及实现的关键路径。​ 关键人物分析：对客户公司内的关键人物进行分析，并确定猎头公司内分层次对接的机制，以及对客户公司关键人物的沟通策略。​ 客户SWOT：分析客户公司对候选人的优势、劣势、机会、风险，以及与其他竞争对手的比较，以便对客户有更为系统、立体的认识。（2）规划营收​ 澄清空白区：分析与客户尚没有达成合作的业务领域及岗位，分析可能的原因，比如营销工作不足、客户公司对猎头公司在该领域的优势缺乏认知、客户有其他紧密合作的猎头公司等，并分析是否有可能通过某些方式进入该领域。​ 总结营收潜力：分析公司可能“攻入”客户公司的哪些领域并达成合作，有可能获得多少营收。​ 营收桥：设计从目前到未来某一时间点，公司需要达到的营收目标，包括什么时间点、营收桥延伸到什么阶段、各阶段的业务组合是怎样的——即从桥的这一端是如何延伸到那一端的。（3）规划策略​ 猎头公司自身的竞争分析：分析本猎头公司面临的竞争状况，有多少竞争对手在与公司“抢客户”，它们的优劣势是什么。​ 猎头公司自身的SWOT：分析公司的优势、劣势、机会、风险，并与竞争对手情况进行比较，制定公司的竞争策略。​ 确定目标及行动：确定公司的年度目标与准备采取的关键行动举措。​ 12个月行动计划：针对关键行动举措，确定12个月的行动计划，可以做成甘特图，并确定责任人、完成时间。​ 总结与展望：对与客户合作的情况进行总结，并展望未来合作的方向和目标，确定阶段审视的机制。猎头公司有必要在做好猎头的基础服务的同时，开发更多的增值性产品（比如咨询、培训、人才测评等业务），以便给客户提供更多的价值，成为客户的战略伙伴，更好地与客户在中长期战略方向上达成一致。
2.提出成交9法
销售就是要敢于提要求、提成交。不要求生意就像把船划到有鱼的地方而没有撒网。鱼知道你曾到过那里，但不记得为什么。不提出成交，就像瞄准了目标却没有扣动扳机一样。很多业务员在谈业务的过程中，经常是跟客户谈开心了，却忘记了谈进货的事，忘了成交，结果白白浪费了机会。或者业务员害怕被拒绝，可是别忘了你来干什么，客户是清楚的，你想等客户主动提，要是他不提怎么办。谈业务，当客户停顿的时候，你就提出一次成交。这也是大家容易犯的一个错误，很多时候谈着双方都不说话了，我们经常转移话题或者说下次再来，其实这时候客户有50%的可能在思考进多少货，你转移话题或者说下次再来，客户正好不进货了，所以这时候你提出成交：“张经理，还有什么疑问吗，我先给你送××胶囊200盒怎么样？”提出成交有九种方式，大家根据业务的实际情况来运用：（1）直接要求法销售人员得到客户的购买信号后，直接提出交易。使用直接要求法时要尽可能避免操之过急，关键是要得到客户明确的购买信号。例如：“王总，既然你没有其他意见，就给你送100盒过来。”当你提出成交的要求后要保持缄默，静待客户的反应，切忌再说话，因为你的话很可能会引开客户的注意力，使成交功亏一篑。（2）二选一法销售人员为客户提供两种解决问题的方案，无论客户选择哪一种，都是我们想要达成的结果。运用这种方法，应使客户避开“要还是不要”的问题，而是让客户回答“要A还是要B”的问题。例如：张经理××酊是给你送50盒还是100盒？注意：在引导客户成交时，不要提出两个以上的选择，因为选择太多反而令客户无所适从。（3）总结利益成交法把客户与自己达成交易带来的所有的实际利益都展示在客户面前，把客户关心的事项排序，然后把产品的特点与客户的关心点密切结合起来，总结客户所有最关心的利益，促使客户最终达成成交。例如：张总，我先把100盒的赠品给你。另外我给你交500元的押金，进了货我不来搞活动，钱你直接扣除。注意：当你发现客户不信任你，担心你不会兑现承诺的时候用。（4）优惠成交法又称让步成交法，是指销售人员通过提供优惠的条件促使客户立即购买的一种方法。在使用这些优惠政策时，销售人员要注意三点：让客户感觉他是特别的，你的优惠只针对他一个人，让客户感觉到自己很尊贵很不一般。·千万不要随便给予优惠，否则客户会提出更进一步的要求，直到你不能接受的底线。·表现出自己的权力有限，需要向上面请示：“对不起，在我这个级别内只能给你这个价格。”然后再话锋一转，“不过，因为你是我的老客户，我可以向经理请示一下，给你些额外的优惠。但我们这种优惠很难得到，我只能尽力而为。”这样客户的期望值不会太高，即使得不到优惠，他也会感到你已经尽力而为，不会怪你。例如：张总，我的权限有限，我跟领导申请一下可以送10袋板蓝根颗粒。（5）惜失成交法利用“怕买不到”的心理。人对越是得不到、买不到的东西越想得到它。一旦客户意识到购买这种产品是很难得的，他们会立即采取行动。惜失成交法是抓住客户“得之以喜，失之以苦”的心理，通过给客户施加一定的压力来敦促对方及时做出购买决定。一般可以从这几方面去做：​ 限数量，主要是类似于购买数量有限，欲购从速”。​ 限时间，主要是在指定时间内享有优惠。​ 限服务，主要是在指定的数量内会享有更好的服务。​ 限价格，主要是针对要涨价的商品。总之，要仔细考虑消费对象、消费心理，再设置最有效的惜失成交法。当然，这种方法不能随便滥用、无中生有，否则会失去客户。（6）预先框视法在客户提出要求之前，销售人员就为客户确定好结果，同时对客户进行认同和赞赏，使客户按自己的说法去做。例如：张总，你看公司一出促销方案我第一时间告知你，你一直支持我的销售工作，有这么大的优惠力度，让你多赚钱，我自然第一个想到你。（7）步步紧逼成交法很多客户在购买之前往往会拖延。他们会说：“我再考虑考虑。”“我再想想。”“我们商量商量。”“过几天再说吧。”优秀销售人员遇到客户推脱时，会先赞同他们：“引进新品就应该像你这么慎重，要先考虑清楚。你对这个产品还是很有兴趣吧，不然你不会花时间考虑，对吗？”他们只好认可你的观点。此时，你再紧逼一句：“我只是出于好奇，想了解一下你要考虑的是什么，是担心产品不好卖吗？”对方会说：“不是担心这个。”你问他：“那是我的人品不行？”他说：“不，怎么会呢？”你用层层逼近的技巧，不断发问，最后让对方说出他担心的问题。你只要能解决客户的疑问，成交就成为很自然的事。（8）小点成交法先购进一点试卖。客户想要购进你的产品，可是又下不了决心时，可建议客户少购进一些试卖。只要你对产品和动销方案有信心，虽然刚开始成交数量很少，然而在合作让客户满意之后，就可能给你大订单了。先合作很重要，没有合作永远是你的潜在合作，合作了不管单大单小都是已合作客户。例如：张总，你先给铺货50盒，我这个周末过来搞活动，卖完了你再付款，再购进新货怎么样？你没有信心，我卖出信心给你看。（9）批准成交法在销售对话的尾声，你要问客户是否还有尚未澄清的问题或顾虑。假如客户表示没有其他问题，你就把订单拿出来，翻到签名的那一面，在客户签名的地方做一个记号，然后把订单推过去对他说：“那么，请你在这里批准，我们就可以马上开始送货送礼品搞活动啦。”“批准”一词胜过“签名”。这时你把整个销售订单推到客户面前，把你的笔放在合约上做好记号的旁边，微笑，并且挺直腰坐在那里，等待客户的反应。提出成交的方法很多，我们要根据和客户的熟悉程度、客户的性格特点，以及谈判现场的氛围状况灵活运用。不要害怕提出成交后客户拒绝，或者逼死了客户。真正想成交的客户是不会被我们逼死的。如果业务谈成，在首次合作的过程中，以下内容要特别关注：第一，确定购进产品、价格、数量。我在这里要额外补充的是，首次铺货的数量，大家千万不要求简单，或者随便说出自己心里的数量。针对连锁，很多业务员求简单，我们产品一件180盒，先给你发三件吧。客户有时候还不一定能接受，我们可以这么说：“张经理，你看，A类门店10家，首次铺货做好陈列至少要10盒，B类门店15家，一家得铺上8盒，C类门店20家，一家得5盒，合计320盒，我们一件180盒，库存得有货，我们第一次发3件货。”这样就有依据。如果不是做现款，我不建议一次铺太多货，因为卖不动也拿不回来钱，最后还近效期了。要注意的是，如果你的产品是从商业公司调拨，还花了进场费，这时候测算一下，尽量让他第一次调货就赚回进场费，所以你提出的数量要合理。对于单体药店和诊所的数量，现款情况或者直接从商业调拨，你千万不要提出的要求太少，因为太少，客户会觉得你的产品并不如你说的那么畅销。人都有打折的心理，你想让他进10盒，可能他就进了5盒，但你提出了30盒的需求，他进5盒就不好意思了，最少进个10盒，也满足了你的预期。不管是单店还是连锁药店门店还是诊所，首次铺货的数量都不要太少，最好都要超过10盒。常规化的铺货就是铺1~2盒是无法引起店员的注意力的。一开始大家都无法重视产品，后续动销肯定出问题。第二，购进渠道。是你直供还是从哪个商业公司调拨，要说清楚。如果是直供，别忘了收首营资料，注意证照过期了没有，是否齐全，是否盖章，免得收回来开不了货，跑二次路。第三，结款方式。现款、月结、批结、压批现款、实销实结，不管是哪种结款方式，都要明确跟客户提出来，并且确认。很多业务员一谈到结款方式的时候就避而不谈，害怕因此丢了业务。结果第二天送货，要钱，客户说昨天没有说，我以为是批结。结果尴尬了，客户还觉得你不专业。为了避免以后尴尬，你送货总是要收钱的，与其未来扯皮，还不如说清楚，卖货收钱本来是天经地义的事情。第四，结款流程。对账、交税票、拿钱，一定要问清楚结款流程，别因为流程不对，最后拿不到钱。这样的案例也非常多，对账日期你不来，让你送税票你不送，最后货款迟迟拿不到。第五，支付形式及要求。现金支票、对公转账、承兑汇票，这几个差别自行学习。第六，销售细节。什么时间送货、什么时间铺货、铺货依据及数量，这些很重要，关系到下一步维护工作的开展，你要问清楚采购，并且做好记录。如果业务没有谈成，不要死缠乱打，我们为下一次拜访做好铺垫，可以说一下话术：A.刘总，第一次谈业务不能合作很正常，希望你关注一下我们的品种，我明天再来！B.张总，你提出的疑问，我会向公司和领导及时反映，周三上午你在办公室吗？我再过来！C.张总，你说的要看样品，我明天就送过来！对于单体药店和诊所，我们还可以来点特别的：“张总，一次业务谈不成很正常，这个月我一定想办法让我们合作上。我就是想和你合作。”敢下这种决心的业务员不多，如果你第二天如期而至，会让客户佩服你，第二次没有谈成没关系，你再来一句：“张总，两次业务谈不成很正常，这个月我们一定要想办法合作上，明天我再来！”反复下去，不出3次客户就会开始和你合作。
奠基石：贯通三个世界
奠基石：贯通三个世界 人类社会3000多年，形成第一世界；互联网30年，万物进PC，形成第二个世界；移动互联3年，万物进手机，形成第三个世界。三个世界，各有乾坤，各自演化，又互相连接。移动互联新玩法，贯通三个世界的道法术。
第10法辅料控制法——辅料及低值易耗品的成本漏洞
企业中辅料和管理低值易耗品的管理颇有点儿“瞒天过海”的意味，每天在眼皮下“视而不见”却又影响着总成本，如果不认真管控，久而久之辅料成本就变得越来越高。企业规模越大，这方面的问题可能越严重，部分决策者甚至认为辅料和低值易耗品对于成本来说是个小问题，应该抓主材料的成本和其他占比比较大的成本，抓大放小。为了表示这项工作的重要性，笔者把它放在本章第1节进行叙述，请读者特别重视这项“看不上”的成本。为了行文的需要，本节主要以辅料来代表辅料、低值易耗品、工具、配件等。企业处于微利时代，不应该放过任何可以节约成本的环节，来看两个企业的案例。【案例17】管制生产辅料半年节约127万元2014年，笔者主导某机械企业的经营变革，该企业年销售额7000万元左右。调研诊断后发现：​ 该企业的辅料、低值易耗品占生产成本的比例较高，明显超出行业水平。​ 部分辅料库存按月用量计算，可以用上1.5年。​ 部分化工类辅料存在呆滞、过期现象。企业老板反映，与同等规模的竞争对手相比，本公司的产品报价高于同行，辅料浪费高于行业竞争对手。从各方面了解的情况来看，公司在辅料管理上竞争力不够，管理规范程度也不够，浪费现象严重。随着变革动作的实施，企业对辅料和低值易耗品进行细化、有力度地管控。（1）在请购方面，重点管控请购数量。辅料及低值易耗品均规定最高库存量，申请必须经仓库、物控签字确认后走审批手续，否则不予请购。（2）在采购方面，要求采购“货比三家”。教育采购员，不能因为辅料及低值易耗品采购金额不高就不去做比价工作。在比价中，不仅要对比价格，还要对比质量，如技术参数、品牌、基本功能等。（3）在验收方面，依专业技术确认辅料及低值易耗品的品质状况。一般辅料及低值易耗品由仓库或品管部确认，柴油、机油等由指定人员验收，化工类辅料由技术部指定人员验收。（4）在使用标准方面，制定辅料用量标准，制定各种低值易耗品在产品中的定额。其中一部分辅料，技术部最初制定的用量与实际有偏差，经过一段时间的测量、修正后成为各车间认可的标准；低值易耗品的定额由技术部、财务部共同制定。（5）在领用方面，限量领用，实施以旧换新。工具类为领用人登记并建立《工具领用卡》；物品类第1个月开始允许车间领用3天的用量，第3个月变更为允许车间领用2天的用量，避免多领，大部分辅料、低值易耗品包括工具、机器配件类采用以旧换新（在下一个案例中详细讲解）方式领用。（6）在激励方面，对节约明显的集体和个人进行奖励。各车间在领用辅料后，每天进行使用统计，细化到班组，价格较高的辅料细化到个人。在标准和定额逐步完善后，根据仓库提供的各车间领用明细（由车间核对签字确认），结合单价，对节约的班组和个人进行奖励并在班前会上表扬。（7）在使用质量方面，建立反馈机制，保障沟通渠道畅通。在车间使用过程中，辅料及低值易耗品的质量得到充分验证，这种验证区别于进料抽检。车间有了用量标准和定额的统计、激励后，会感受到一定压力。在这种情况下，车间会对辅料、低值易耗品的质量格外关注，这时候可以给车间开放一些反馈渠道，用于反映辅料、低值易耗品的质量问题。如有车间反映扫把本身质量不佳导致使用更换频繁、油漆来料太稀导致用量变大、手套质量差导致领用多等问题，这些反馈弥补了监督问题。（8）在来料本身质量方面，采用限定验收标准的方式进行管理。如签订书面检验标准、签定限度样品、产品留样、产品拍照等。（9）在辅料和低值易耗品的盘点、借出、呆滞料消耗、报废、损坏、赔偿方面都进行了规范，特别对价值高、易流失的辅料和低值易耗品建立备查账，实行重点监督管理。（10）将辅料和低值易耗品的管理结果纳入车间管理人员绩效考核，对辅料和低值易耗品每天统计、每周公示、每月汇总，把它们管理控制在合理范围内。经过6个月的努力，辅料和低值易耗品得到合理管控，浪费现象大大减少。财务报表统计显示，生产辅料和低值易耗品共节约127万元，这些成果进一步推动了企业实施经营变革的热情。这个案例说明，成本改善往往存在于人们习以为常的事务里。接下来讲述另一家企业实施以旧换新的管理过程，请看案例。【案例18】辅料以旧换新降低用料成本27.37%在某大型企业调研发现，辅料和低值易耗品的管理中，技术部制定了详细的定额标准文件，精确到每件产品辅料和低值易耗品使用数量、金额，人力资源部也制定了详细的考核文件，看起来这家企业辅料和低值易耗品的管理应该有一定的水平。进一步了解得知，技术部制定的定额标准在日常管理中只做统计用，人力资源部所制定的考核没有实施，原因是超出目标值太多，影响了各级管理人员的收入，目前这些数据只是拿出来检视。从数据来看，各车间均超出考核目标，超耗最少的车间超出目标8.64%，超耗最多的车间超出目标21.62%，各车间平均超耗18.32%。对此，咨询老师指导企业方管理人员对辅料和低值易耗品进行了管制，基本的方法与上一个案例相同，结合企业实际情况，特别对辅料和低值易耗品以旧换新进行了重点管理。第一，规定以旧换新的类别和具体物料。原则是：只要能提供旧品的物料都需要以旧换新，领料时必须提供所需领用相同数量旧品和批准后的《领料单》给仓管员。如：​ 铜线、铜环、铜板等贵重金属旧品，领用时提供相同尺寸的旧品。​ 扫把、拖把类等有磨损的物品也需要提供旧品进行更换。​ 对草绳、扎丝、化工品等已经消耗掉的物品领料时可以不用提供旧品，对有包装的物品需要提供外包装，如化工品的空桶、空罐、空袋。第二，规范以旧换新例外情况的处理。需要提供旧品的物品，在领料前由于各种原因不能及时提供旧品时，必须在《延交旧物登记表》上注明不良品归还时间，仓管员按时跟踪。特殊原因无法提供旧品时，《领料单》必须经领料部门经理签名确认，并由领料部门经理追究相关责任，仓库记录该次异常事项。第三，对使用频率较高的辅料和低值易耗品进行管理。如：​ 焊条的管理，要求焊条的使用到尾端5cm处才能以旧换新，特殊工序由技术部界定。​ 每台焊机每天只允许领用2盘焊丝并执行用焊丝盘以旧换新。​ 砂轮片的管理，要求使用到距中心孔2cm处才能以旧换新。第四，回收旧品的完整性管理。领料时旧品只有一半，另一半不知去向；人为地把一个旧品“一分为二”或者“变”成多个旧品均不能以旧换新，确实因为拆装原因造成的不完整旧品由生产部经理签名确认方可领用新品。比如有仓管在发放新电机后发现，机修退回的一部分旧品电机只有外壳，没有线圈，后来规定这类物品退旧品时需要称重。第五，以旧换新物品的盘点。在出台详细规定的同时，仓库为回收旧品腾出储存空间。要求仓管员必须每周整理、清点所回收旧品，并列为每月月底盘点对象，总经办人员将以《领料单》对应之物品，盘点仓库所回收之旧品，发现数量不符时，仓管员照价赔偿。对于大件旧品，仓库没有储存空间时，可以暂放领用部门，由领用部门负责保管。第六，旧品维修、再次利用管理。依据价格、总金额排序，综合判断维修价值，对部分有价值的旧品组织专业技术人员进行维修；内部无法维修时交由外部厂商进行维修，对于外发维修类的旧品仓库必须登记进出明细账，每月月底核对外发未回物件，交采购部回复回厂时间。第七，旧品申请报废必须经过评审才能报废。一般旧品由仓库在旧品盘点后，由仓库申请报废，涉及旧件单品金额>300元时，申请报废需要经技术小组现场评审判定。在这些动作执行2.5个月后，企业的辅料成本达到了考核目标值，开始列入绩效考核。执行4个月后，辅料成本同比降低了27.37%。这个案例说明，小动作，看起来不起眼的动作，坚持做下去就能产生效果；让企业的事情可控的办法是，让小动作不断重复发生，持续改善，从而使事情由量变产生质变。在看完辅料管理的成本漏洞后，再来看看仓库数据里有什么成本漏洞。
8.理念司歌化——司歌唱响理念
司歌是企业文化理念最直观的代表符号之一，是企业文化建设中的一个重要元素。将企业文化理念融入优美的司歌中，通过传唱，对内可传播文化理念、打造优秀团队，使员工具有责任感和向心力。当员工共同唱响司歌的时候，凝聚力和感染力会在广大员工心中油然而生。同时，司歌对外可宣传和营造企业的发展环境、展示企业文化、树立企业形象和打造企业品牌。当司歌在社会公众面前传播的时候，会唤起社会公众对公司更多的好感和信任感，公司的社会影响力和良好形象也会得到提升。创作司歌的过程本身就是传播企业文化理念和加深员工对企业文化理念理解的好机会。一首好的司歌，是由符合和反映企业个性特点的歌词以及与歌词相适应的配曲来组成的。司歌的创作应该由企业员工共同参与，尤其是歌词的创作。曲的创作相对比较专业，可以请作曲家配合完成。但一些公司往往请外人来创作司歌，再好听的歌曲，没有员工自己创作的参与和体验，也不会产生共鸣。企业文化缔造的各个环节，应尽量创造员工参与的机会，而不是只让员工被动执行，否则效果会大打折扣。司歌创作是一项比较复杂的工作，有以下五个创作环节：一是活动启动环节。包括在公司内进行充分动员和企业文化理念的宣传，让员工认识到司歌的意义，同时对企业文化理念有深刻的认识。词创作时，可以采用突出、直接、比喻、联想的方式来表现和烘托企业的核心文化理念。二是词曲创作环节。包括歌词创作和谱曲。歌词先可以向全体员工征集，选取一些优秀的作品，进行讨论和融合，最终创作出一首或几首歌词，再根据公司不同的使用环境和要求最终选取。三是制作环节。包括配器、编曲。要是公司没有专业的作曲，最好邀请专业作曲。四是录音环节。包括选演唱歌手、录音棚录音、音准和节奏调整等。歌手可以根据情况选择，最好选择公司内部员工，也可以选择外部专业歌手领唱，但员工一定要参与。五是发布环节。司歌发布是全员司歌创作成果的展示，一些企业创作了司歌，但没有进行正式发布，也只有主导司歌创作的人员会唱，司歌与员工没有关系。每位员工都要会唱司歌，就像每个人要会唱国歌一样。否则，司歌就失去了创作的价值。在创作司歌时要注意以下几个问题：一，活动动员不够，参与员工少，意愿低；二，立意缺乏高度，对企业文化理念的理解不深刻；三，歌词显得肤浅、说教，没能准确地表达理念，歌曲不够优美；四，整首歌曲的创意水平低下，没有摆脱狭隘的商业价值，像公司的宣传广告。一首好的歌曲，可以激活一家企业的细胞。公司司歌作为企业文化的一个重要组成部分及品牌形象的声音载体，已经被众多的企业所重视和采用。用司歌向人们传递信息，比平面广告、网站等被动的传播手段更加时尚化、更加艺术化，更具有广泛的传播力、影响力和感染力。◆案例解读芳子美容的《同事歌》是非常优秀的一首司歌。从这首司歌中，我们可以感受到芳子集团所倡导的企业文化理念。“同事不会错，如果同事错，一定是我看错，如果不是我看错，也是因为我的错，才导致她的错，如果同事不会错，你的日子一定会很不错。”芳子美容创始人刘芳除了将芳子美容的特色服务标准化以外，还特别开设了弟子规、了凡四训等传统文化课程，进行员工心态教育。让“芳子姑娘”进入工作岗位后，不仅是美容服务技术扎实，更重要的是将服务由心而发，每位员工在服务中有礼有节、知情达理，只有员工幸福才能将真正满意的服务传递给客户。这首歌曲把芳子集团的文化理念融合在里面，倡导美容不仅是美丽的容貌，更要注重品德的修养，滋养美的心灵。◆案例解读被誉为“红色经典第一歌”的《三大纪律八项注意》，多年来久唱不衰，这首歌曲的形成先后经过了近20年。1927年毛泽东领导湘赣边秋收起义时，首先对部队官兵对待人民群众的行为纪律作了具体的要求，后来在进行三湾改编时，针对许多红军战士来自旧军阀的军队，带有很多坏习气这一现状，又进行了修改。1947年毛泽东起草《中国人民解放军总部关于重新颁布三大纪律八项注意的训令》，对其内容作了统一规定，并谱成歌曲《三大纪律八项注意》。革命军人个个要牢记，三大纪律八项注意：第一，一切行动听指挥，步调一致才能得胜利；第二，不拿群众一针线，群众对我拥护又喜欢；第三，一切缴获要归公，努力减轻人民的负担；三大纪律我们要做到，八项注意切莫忘记了：第一，说话态度要和好，尊重群众不要耍骄傲；第二，买卖价钱要公平，公买公卖不许逞霸道；第三，借人东西用过了，当面归还切莫遗失掉；第四，若把东西损坏了，照价赔偿不差半分毫；第五，不许打人和骂人，军阀作风坚决克服掉；第六，爱护群众的庄稼，行军作战处处注意到；第七，不许调戏妇女们，流氓习气坚决要切掉；第八，不许虐待俘虏兵，不许打骂不许搜腰包。遵守纪律人人要自觉，互相监督切莫违反了，革命纪律条条要记清，人民战士处处爱人民，保卫祖国永远向前进，全国人民拥护又欢迎。为了让“三大纪律六项注意”的理念深入人心，部队开始全体教唱，并要求每一位士兵都要会唱。“三大纪律八项注意”是中国人民解放军的优良传统和行动准则，体现了人民军队的本质和宗旨，编成歌曲传唱，使得这些理念快速传播，对统一全军纪律，加强部队的思想和作风建设，具有重大的意义。
4.1 为什么要研发战略
企业在市场竞争过程中，根据企业环境及可以取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，要对研发目标、达成目标的途径和手段进行总体谋划，这个总体谋划就是企业的研发战略，支持研发战略产生、计划制定、路标形成、调整研发战略的整个运作体系就是产品战略管理体系。研发战略不但是一系列战略决策的结果，又是企业制定新产品研发规划和计划的基础。从企业发展的角度来看，企业今天制定的研发战略正是为了明天更好的行动，研发战略的拟定要着眼于企业未来的生存和发展。同时，未来发展趋势的预测也要以企业的过去和现在作为依据，企业领导者要高瞻远瞩，面向未来。只有这样，才能使企业研发更具有未来性。企业制定新产品研发战略的目的就是在激烈的市场竞争中壮大自己的实力，使本企业在市场竞争中占有相对优势地位。企业的新产品研发战略就是针对来自环境和竞争对手等各方面的冲击、压力、威胁和困难，为迎接这些挑战而制定的长期行动方案。企业必须使自己的新产品研发战略具有竞争特性，以保证自己战胜竞争对手，保证自己的生存和发展。新产品研发战略必须在一定时期内具有稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义。如果朝令夕改，就会使企业经营发生混乱，从而给企业带来损失。当然，企业新产品研发实践又是一个动态过程，指导企业新产品研发实践的战略也应该是动态的，以适应外部环境的多变性。因此，新产品研发战略应具有相对稳定性和环境适应性的特征。在企业既定研发战略的基础上，企业的研发实践尤其是战略层面的研发实践将在明确路径的情况下运作，从中获得协同、协调、组织设计、资源配置、激励和评价、限定转向及指导企业新产品研发全过程等益处。（1）协同。战略的本质就是通过目标的制定、实现来协同组织的各级组成部分，使组织产生大于各组成部分原有能力的创造力和有效性，即实现“部分之和大于整体”的效果，而不是各自为政。（2）协调。战略的协调作用体现在三个方面：首先，在水平方向上，战略有助于确保一个组织的各个功能运行和谐一致。其次，在垂直方向上，战略有助于确保执行层与决策层和睦相处。最后，在延伸方向上，战略有助于确保不会因为人事变动导致对现行计划的干扰。（3）组织设计。战略与组织结构之间存在着相互联系和制约的关系，所以在组织设计时，必须认真考虑战略可能带来的影响，因为任何组织的目标都是为了完成总体战略目标而设置的。（4）配置资源。资源总是稀缺的，如何使有限的资源保证企业的生存和发展的需要，这是战略所应研究的主要课题。（5）激励和评价。有效的战略可以激励员工、评价个人和集体的行为和绩效。（6）限定转向。新产品研发战略的首要作用，是为企业的新产品研发活动划定边界、限定方向，即限定转向。限定转向包括两层含义：一是要限制企业把资源投向不适合本企业参与的开发方向，或发展潜力小的机会；二是要鼓励企业开拓特别适合本企业的具有良好发展潜力的机会。当然，新产品研发战略也不是一成不变的，战略的转变也会导致新产品研发方向的转变。（7）指导企业新产品研发全过程。新产品研发过程是由一系列逻辑相关联的研发活动构成的。在这个复杂的过程中，如果没有战略对整个活动过程加以统一指导，开发活动的各个阶段就可能被割裂开，形成不了有机的联系，降低开发的成功率。事实上，在新产品研发过程中，战略应是龙头，企业要根据新产品研发战略的要求，来确定需要什么样的人才、建立哪一类型的组织。任何企业的新产品研发活动必须在明确的产品创新战略指导下进行。如果没有一个清晰的新产品研发战略，新产品研发中的任何重大决策都不能保证是正确的和有效的。对一个企业来说，方向错误往往是致命的。如果把产品研发活动比喻为旅行活动，它应该是有目的和目标的旅行，那么就需要明确、清晰的线路图，否则就会漫无目的，不能按时到达目的地。产品战略正是这么一张线路图，指引产品研发的方向。没有这个线路图，产品研发人员就无章可循，就会不知道该产品在公司未来计划中所处的位置。每一新产品的建议就只能是对市场变化的条件反射。这样的产品一般会有太多的甚至不利的性能，却不能处于有利的竞争地位。产品的定义也是随机的，不能成为一个有机战略的一部分。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一个综合的产品线路图。产品战略是一个管理过程。好的产品战略来自好的产品战略过程。在公司整体战略中，明确了公司的使命和愿景、业务（市场和产品）领域、基本的发展战略和竞争战略。产品战略是公司整体战略在研发领域的具体体现。产品战略是基于四个层次的，每一层次都各具特色，运作方向是从上到下，从一般到具体，具体表现为一个分层的产品战略框架（又称“产品战略金字塔”）来落实公司的战略，如图4-1所示。
  
    
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