企业中辅料和管理低值易耗品的管理颇有点儿“瞒天过海”的意味，每天在眼皮下“视而不见”却又影响着总成本，如果不认真管控，久而久之辅料成本就变得越来越高。企业规模越大，这方面的问题可能越严重，部分决策者甚至认为辅料和低值易耗品对于成本来说是个小问题，应该抓主材料的成本和其他占比比较大的成本，抓大放小。

为了表示这项工作的重要性，笔者把它放在本章第1节进行叙述，请读者特别重视这项“看不上”的成本。为了行文的需要，本节主要以辅料来代表辅料、低值易耗品、工具、配件等。

企业处于微利时代，不应该放过任何可以节约成本的环节，来看两个企业的案例。

【案例17】管制生产辅料半年节约127万元

2014年，笔者主导某机械企业的经营变革，该企业年销售额7000万元左右。调研诊断后发现：

​ 该企业的辅料、低值易耗品占生产成本的比例较高，明显超出行业水平。

​ 部分辅料库存按月用量计算，可以用上1.5年。

​ 部分化工类辅料存在呆滞、过期现象。

企业老板反映，与同等规模的竞争对手相比，本公司的产品报价高于同行，辅料浪费高于行业竞争对手。从各方面了解的情况来看，公司在辅料管理上竞争力不够，管理规范程度也不够，浪费现象严重。

随着变革动作的实施，企业对辅料和低值易耗品进行细化、有力度地管控。

（1）在请购方面，重点管控请购数量。辅料及低值易耗品均规定最高库存量，申请必须经仓库、物控签字确认后走审批手续，否则不予请购。

（2）在采购方面，要求采购“货比三家”。教育采购员，不能因为辅料及低值易耗品采购金额不高就不去做比价工作。在比价中，不仅要对比价格，还要对比质量，如技术参数、品牌、基本功能等。

（3）在验收方面，依专业技术确认辅料及低值易耗品的品质状况。一般辅料及低值易耗品由仓库或品管部确认，柴油、机油等由指定人员验收，化工类辅料由技术部指定人员验收。

（4）在使用标准方面，制定辅料用量标准，制定各种低值易耗品在产品中的定额。其中一部分辅料，技术部最初制定的用量与实际有偏差，经过一段时间的测量、修正后成为各车间认可的标准；低值易耗品的定额由技术部、财务部共同制定。

（5）在领用方面，限量领用，实施以旧换新。工具类为领用人登记并建立《工具领用卡》；物品类第1个月开始允许车间领用3天的用量，第3 个月变更为允许车间领用2天的用量，避免多领，大部分辅料、低值易耗品包括工具、机器配件类采用以旧换新（在下一个案例中详细讲解）方式领用。

（6）在激励方面，对节约明显的集体和个人进行奖励。各车间在领用辅料后，每天进行使用统计，细化到班组，价格较高的辅料细化到个人。在标准和定额逐步完善后，根据仓库提供的各车间领用明细（由车间核对签字确认），结合单价，对节约的班组和个人进行奖励并在班前会上表扬。

（7）在使用质量方面，建立反馈机制，保障沟通渠道畅通。在车间使用过程中，辅料及低值易耗品的质量得到充分验证，这种验证区别于进料抽检。车间有了用量标准和定额的统计、激励后，会感受到一定压力。在这种情况下，车间会对辅料、低值易耗品的质量格外关注，这时候可以给车间开放一些反馈渠道，用于反映辅料、低值易耗品的质量问题。如有车间反映扫把本身质量不佳导致使用更换频繁、油漆来料太稀导致用量变大、手套质量差导致领用多等问题，这些反馈弥补了监督问题。

（8）在来料本身质量方面，采用限定验收标准的方式进行管理。如签订书面检验标准、签定限度样品、产品留样、产品拍照等。

（9）在辅料和低值易耗品的盘点、借出、呆滞料消耗、报废、损坏、赔偿方面都进行了规范，特别对价值高、易流失的辅料和低值易耗品建立备查账，实行重点监督管理。

（10）将辅料和低值易耗品的管理结果纳入车间管理人员绩效考核，对辅料和低值易耗品每天统计、每周公示、每月汇总，把它们管理控制在合理范围内。

经过6个月的努力，辅料和低值易耗品得到合理管控，浪费现象大大减少。财务报表统计显示，生产辅料和低值易耗品共节约127万元，这些成果进一步推动了企业实施经营变革的热情。

这个案例说明，成本改善往往存在于人们习以为常的事务里。

接下来讲述另一家企业实施以旧换新的管理过程，请看案例。

【案例18】辅料以旧换新降低用料成本27.37%

在某大型企业调研发现，辅料和低值易耗品的管理中，技术部制定了详细的定额标准文件，精确到每件产品辅料和低值易耗品使用数量、金额，人力资源部也制定了详细的考核文件，看起来这家企业辅料和低值易耗品的管理应该有一定的水平。进一步了解得知，技术部制定的定额标准在日常管理中只做统计用，人力资源部所制定的考核没有实施，原因是超出目标值太多，影响了各级管理人员的收入，目前这些数据只是拿出来检视。

从数据来看，各车间均超出考核目标，超耗最少的车间超出目标8.64%，超耗最多的车间超出目标21.62%，各车间平均超耗18.32%。

对此，咨询老师指导企业方管理人员对辅料和低值易耗品进行了管制，基本的方法与上一个案例相同，结合企业实际情况，特别对辅料和低值易耗品以旧换新进行了重点管理。

第一，规定以旧换新的类别和具体物料。原则是：只要能提供旧品的物料都需要以旧换新，领料时必须提供所需领用相同数量旧品和批准后的《领料单》给仓管员。如：

​ 铜线、铜环、铜板等贵重金属旧品，领用时提供相同尺寸的旧品。

​ 扫把、拖把类等有磨损的物品也需要提供旧品进行更换。

​ 对草绳、扎丝、化工品等已经消耗掉的物品领料时可以不用提供旧品，对有包装的物品需要提供外包装，如化工品的空桶、空罐、空袋。

第二，规范以旧换新例外情况的处理。需要提供旧品的物品，在领料前由于各种原因不能及时提供旧品时，必须在《延交旧物登记表》上注明不良品归还时间，仓管员按时跟踪。特殊原因无法提供旧品时，《领料单》必须经领料部门经理签名确认，并由领料部门经理追究相关责任，仓库记录该次异常事项。

第三，对使用频率较高的辅料和低值易耗品进行管理。如：

​ 焊条的管理，要求焊条的使用到尾端5cm处才能以旧换新，特殊工序由技术部界定。

​ 每台焊机每天只允许领用2盘焊丝并执行用焊丝盘以旧换新。

​ 砂轮片的管理，要求使用到距中心孔2cm处才能以旧换新。

第四，回收旧品的完整性管理。领料时旧品只有一半，另一半不知去向；人为地把一个旧品“一分为二”或者“变”成多个旧品均不能以旧换新，确实因为拆装原因造成的不完整旧品由生产部经理签名确认方可领用新品。比如有仓管在发放新电机后发现，机修退回的一部分旧品电机只有外壳，没有线圈，后来规定这类物品退旧品时需要称重。

第五，以旧换新物品的盘点。在出台详细规定的同时，仓库为回收旧品腾出储存空间。要求仓管员必须每周整理、清点所回收旧品，并列为每月月底盘点对象，总经办人员将以《领料单》对应之物品，盘点仓库所回收之旧品，发现数量不符时，仓管员照价赔偿。对于大件旧品，仓库没有储存空间时，可以暂放领用部门，由领用部门负责保管。

第六，旧品维修、再次利用管理。依据价格、总金额排序，综合判断维修价值，对部分有价值的旧品组织专业技术人员进行维修；内部无法维修时交由外部厂商进行维修，对于外发维修类的旧品仓库必须登记进出明细账，每月月底核对外发未回物件，交采购部回复回厂时间。

第七，旧品申请报废必须经过评审才能报废。一般旧品由仓库在旧品盘点后，由仓库申请报废，涉及旧件单品金额>300元时，申请报废需要经技术小组现场评审判定。

在这些动作执行2.5个月后，企业的辅料成本达到了考核目标值，开始列入绩效考核。执行4个月后，辅料成本同比降低了27.37%。

这个案例说明，小动作，看起来不起眼的动作，坚持做下去就能产生效果；让企业的事情可控的办法是，让小动作不断重复发生，持续改善，从而使事情由量变产生质变。

在看完辅料管理的成本漏洞后，再来看看仓库数据里有什么成本漏洞。