KA客户具有规模性、增长性、持续性、领先性、多样性、行业标杆性等特点。

当今时代，“单客经济”成为趋势，我们对客户要做到“高级定制”，针对每位客户的不同需求提供不同的产品、服务及体验。

那么，如何识别、筛选KA客户呢？

每个猎头公司的标准有所不同，比如某猎头公司定义KA客户的标准是新的一年对该KA客户的预期净收入：一级KA客户为1000万元以上，二级KA客户为800万元以上。

而确定此标准的依据有两个：一是过往与该客户的交易及关系情况（比如来自该客户的营收，以及猎头公司提供服务或产品的黏性）；二是该客户的未来潜力（比如预算、市场份额、发展周期等）。该猎头公司根据这两个维度，进行KA客户的识别。

明确了KA客户之后，就要做到“知己知彼”，了解客户合作的猎头供应商有哪些，可能的“空白点”有哪些，并根据公司的优势与资源，对KA客户进行针对性的业务突破与价值满足。

重要的是，我们能接触到客户的什么层级，比如业务线负责人和HR的关键决策者。另外，要分析针对KA客户的“切入点”在哪里，确定如何“撕开口子”，并可能占据“制高点”。而分析“切入点”，一般可从业务侧与HR侧两个方向进行思考，这里需要分析客户公司对HR的重视程度，HR部门在全公司的影响力与“话语权”。

根据我的经验，KA客户的决策层往往有如下特点：重视战略，以人为本，重视人力资源队伍建设，在人才运营、人才发展方面做得比较好，且人力相关预算（如猎头费）较高。

我会把KA客户分为两类：

一类是宏观意义上的KA客户。

我曾参与过公司级别KA客户的服务，会有KAM（Key Account Manager，大客户经理）统一对接协调。客户越是“巨头”，对于猎头公司的综合服务能力要求越高，不是一个猎头顾问或者一个猎头团队能够完成的任务，而需要依靠一个组织的力量，参与服务这样的高级别客户的经历，会大大提升猎头顾问的服务能力。

另一类是微观意义上的KA客户。

在我的行业中，营收在百亿元、千亿元体量的客户屈指可数，那么专注在本行业的猎头顾问，可以界定自己客户群中的KA，可能从公司层面没有办法设置专职的KAM，但猎头顾问自己可以担任起这个职责，横向协调公司各类资源，为客户提供更加丰富化的产品和服务。

我会让每个客户都觉得，自己就是我的KA，让客户感受到猎头顾问的用心和热情的服务；事物是发展的，也许未来的KA就是现在不起眼的一个小客户。

针对客户的情况，猎头顾问可以制订相应的“经营客户”的计划，具体可以包括如下方面：

（1）研究与分析

​ 前景调研：对于客户合作的前景进行分析，预测可以达到的合作规模，并制定经过努力可达成的经营目标。

​ 设定关键推动器：针对所制定的经营目标，设定关键驱动因素、项目，以及实现的关键路径。

​ 关键人物分析：对客户公司内的关键人物进行分析，并确定猎头公司内分层次对接的机制，以及对客户公司关键人物的沟通策略。

​ 客户SWOT：分析客户公司对候选人的优势、劣势、机会、风险，以及与其他竞争对手的比较，以便对客户有更为系统、立体的认识。

（2）规划营收

​ 澄清空白区：分析与客户尚没有达成合作的业务领域及岗位，分析可能的原因，比如营销工作不足、客户公司对猎头公司在该领域的优势缺乏认知、客户有其他紧密合作的猎头公司等，并分析是否有可能通过某些方式进入该领域。

​ 总结营收潜力：分析公司可能“攻入”客户公司的哪些领域并达成合作，有可能获得多少营收。

​ 营收桥：设计从目前到未来某一时间点，公司需要达到的营收目标，包括什么时间点、营收桥延伸到什么阶段、各阶段的业务组合是怎样的——即从桥的这一端是如何延伸到那一端的。

（3）规划策略

​ 猎头公司自身的竞争分析：分析本猎头公司面临的竞争状况，有多少竞争对手在与公司“抢客户”，它们的优劣势是什么。

​ 猎头公司自身的SWOT：分析公司的优势、劣势、机会、风险，并与竞争对手情况进行比较，制定公司的竞争策略。

​ 确定目标及行动：确定公司的年度目标与准备采取的关键行动举措。

​ 12个月行动计划：针对关键行动举措，确定12个月的行动计划，可以做成甘特图，并确定责任人、完成时间。

​ 总结与展望：对与客户合作的情况进行总结，并展望未来合作的方向和目标，确定阶段审视的机制。

猎头公司有必要在做好猎头的基础服务的同时，开发更多的增值性产品（比如咨询、培训、人才测评等业务），以便给客户提供更多的价值，成为客户的战略伙伴，更好地与客户在中长期战略方向上达成一致。